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1 Seminário de Desenvolvimento de Gestores de Programas e Projetos Fórum QPC O Gerenciamento de Projetos na abordagem do PMI - Project Management Institute Marco Antônio Kappel Ribeiro Presidente do PMI-RS Dezembro / filiados em 160 países 30.setembro

2 O PMI no Brasil 13 Capítulos ou Seções Bahia Brasília DF Fortaleza, Ceará Espírito Santo Goiás Joinvile, SC Manaus, Amazonas Minas Gerais Paraná Recife, Pernambuco Rio Grande do Sul Rio de Janeiro São Paulo 2

3 Project Management Institute Building professionalism in project management Project Management Institute Making Project Management Indispensable for Business Results 3

4 Business Results Aumentar vendas; Melhorar a satisfação de clientes; Reduzir custos; Adaptar-se a novas tecnologias ou mudanças de legislação; Fidelizar os consumidores atuais e atrair novos clientes; Corrigir falhas; Aprimorar processos; Desenvolver novas soluções na forma de produtos e serviços inovadores; entre outros... Planejamento Estratégico Portfólios Programas Projetos 4

5 Planejamento Estratégico Portfólios Programas PROJETO é um esforço temporário empreendido para criar um produto, um serviço ou resultado Projetosúnico. 5

6 Planejamento Estratégico PROJETO é um esforço temporário empreendido para criar um produto, um serviço ou resultado único. Portfólios ou ainda é um esforço não repetitivo, caracterizado por uma Programas seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas, dentro de parâmetros pré-definidos Projetos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Planejamento Estratégico PORTFÓLIOS são agrupamentos de doing projetos, the programas e outras atividades correlatas que visam right atender work os objetivos estratégicos da organização. Portfólios PROGRAMAS são grupos de doing projetos work relacionados, gerenciados de forma coordenada, com o objetivo de obter benefícios e controle não disponíveis quando right Programas gerenciados individualmente. PROJETO é um esforço temporário empreendido para criar um produto, um serviço ou resultado Projetosúnico. 6

7 OPM3 Modelo de Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos 7

8 OPM3 Modelo de Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos Portfólios Programas Projetos Maturidade Crescente Padronização Medição Controle Melhoria Contínua Fases da melhoria continua de processos (Deming) Um mundo de mudanças Globalização Corporativa Produtos multinacionais; Diferentes culturas e necessidades; Grandes fusões e aquisições; Cenários políticos e econômicos instáveis; Responsabilidade social crescente. 8

9 Um mundo de mudanças Demandas crescentes por qualidade, produtividade e eficiência: Mais rápido, melhor e mais barato (NASA) Pressão por resultados financeiros; Redução sistemática nas margens de lucro; Estruturas mais planas e enxutas; Ambiente de equipes; Mentalidade da necessidade para ontem The World Competitiveness Score Board 2007 (IMD) 9

10 Um mundo de mudanças Resultados somente são obtidos através uma abordagem metodológica consistente para o Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios da organização. 10

11 Um mundo de mudanças Projeto: Todo o esforço concebido para alinhar a estratégia da organização e a produção de resultados, no prazo, dentro do orçamento aprovado, com o mínimo de riscos e com a qualidade assegurada. Um mundo de mudanças Gerenciamento de Projetos: A competência fundamental da organização para administrar as mudanças e obter vantagens competitivas. 11

12 Um mundo de mudanças Porque Gerenciamento de Projetos? Avalição de Projetos feita pelo Standish Group "Chaos Report " Concluídos com sucesso 35% Cancelados antes de terminar ou não chegaram a ser implementados 19% Concluídos com sobre-custo, fora do prazo ou menor funcionalidade 46% 12

13 Evidência na Melhoria dos Projetos 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Fracasso Parcial Sucesso Fracasso 31% 23% 18% 19% Parcial 53% 49% 53% 46% Sucesso 16% 28% 29% 35% Benefícios no Uso de Procedimentos Formais no Gerenciamento de Projetos Para os pesquisados que afirmaram seguir um procedimento formal/ padronizado no gerenciamento de projetos foi feita a seguinte pergunta: Quais foram os benefícios específicos identificados? 96% 96% 91% 89% 85% 83% 50% 30% Improved On- Time Delivery Increased Productivity Reduced Operating costs Increased Customer Satisfaction Increased Employee Satisfaction Improved Time-To- Market Increased Employee Retention Other* Source: 2004 Executive Research, LHK and PMI 13

14 O que está desconectado? 50% dos indivíduos gerenciando projetos nas organizações consultadas não são gerentes de projeto de carreira ou GP de tempo integral. 50% das empresas consultadas possuem um quadro de carreira para gerentes de projetos, mas ¾ destes quadros é informal. A obtenção dos resultados e benefícios esperados do efetivo gerenciamento de projetos está na dependência direta da utilização de gerentes de projetos profissionais pela organização. Source: 2004 Executive Research, LHK and PMI Porque os projetos falham? 8% devido a problemas técnicos 92% devido a problemas gerenciais 14

15 Causas de fracassos em Projetos As metas e os objetivos são mal estabelecidos ou não são compreendidos pelos escalões inferiores; Há pouca compreensão da complexidade do projeto; O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-las; As estimativas financeiras são pobres ou incompletas; O projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados; O sistema de controle é inadequado; O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos; Manual Prático do Plano de Projeto Ricardo Vargas, 2007 Causas de fracassos em Projetos Criou-se muita dependência no uso de softwares de gestão de projetos; O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas. O treinamento e a capacitação foram inadequados; Faltou liderança do gerente do projeto; Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais; 15

16 Visão do PMI As organizações adotarão, valorizarão e utilizarão o gerenciamento de projetos e atribuirão seu sucesso a isto PMBOK Project Management Body of Knowledge (Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) Soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de Gerenciamento de Projetos. 16

17 PMBOK Guide Project Management Body of Knowledge (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) Padrão onde é identificado um sub-conjunto do conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, o qual é amplamente aceito como boa prática. O Guia PMBOK & outras áreas de especialização Áreas de conhecimento necessárias para o gerenciamento do projeto Conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Habilidades interpessoais ( soft skills ) Conhecimento, normas e regulamentações da da área de aplicação. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral Entendimento do ambiente do projeto 17

18 Normas em Gerenciamento de Projetos Relatório Especial sobre Ética, Padrões e Certificação Alemão Espanhol Chinês (Simplificado) 1996 Francês Italiano Japonês Português (Brazil) Árabe Russo Inglês 2004 As fases e o Ciclo de Vida do Projeto Projetos são empreendimentos únicos e envolvem, portanto, um certo grau de incerteza. Em função disto, e para facilitar o controle do gerenciamento, as organizações geralmente dividem os projetos em várias fases. Cada fase é concluída com uma entrega, um produto ou um resultado principal ( deliverable ). O conjunto de fases do projeto é conhecido como ciclo de vida projeto 18

19 Ciclo de Vida do Projeto e Ciclo de Vida do Produto PMBOK Guide 2004 Processos no Gerenciamento de Projetos O Gerenciamento de Projetos se faz através de Processos. Processo é um conjunto de ações inter-relacionadas que são executadas para se obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. 19

20 Processos Entradas ou Dados Necessários FERRAMENTAS & TÉCNICAS Saídas ou Resultados Identificação de Riscos Entradas 1. Fatores ambientais da empresa; 2. Ativos de processos organizacionais; 3. Declaração de escopo do projeto; 4. Plano de Gerenciamento de Riscos; 5. Plano de Gerenciamento do Projeto. Técnicas e Ferramentas 1.Revisão da documentação; 2.Técnicas de coleta de informações; 3.Análise da lista de verificação; 4.Análise das premissas; 5.Técnicas com diagramas. Saídas 1.Registro de riscos. 20

21 Processos O PMBOK Guide 2004 identifica 44 Processos em 9 Áreas de Conhecimento, comuns a maioria dos projetos e a maior parte das áreas de aplicação, cada qual se referindo a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos Escopo Custo Qualidade Tempo Recursos Humanos Riscos Aquisições Comunicações Integração do Projeto Responsabilidade e Ética Profissional 21

22 PMBOK2004 Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Gerenciamento da Integração Desenvolver o TA do Projeto; Desenvolver a declaração do escopo preliminar do Projeto. Desenvolver o plano de gerenciamento do Projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto; Controle integrado de mudanças. Encerrar o projeto Gerenciamento do Escopo Planejamento do Escopo; Definição do Escopo Criar EAP Verificação escopo Controle do escopo Gerenciamento do tempo Definição da atividade Sequenciamento da ativ.; Estimativa de recursos da ativ. Estimativa de duração da ativ. Desenvolv. do cronograma Controle do cronograma; Gerenciamento de custos Estimativa de custos; Orçamentação. Controle de custos Gerenciamento da Qualidade Planejamento da qualidade; Realizar a Garantia da Qualidade Realizar o Controle de qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos Planejamento de recursos humanos; Contratar ou mobilizar a equipe do projeto; Desenvolver a equipe do projeto. Gerenciar a equipe do projeto. Gerenciamento comunicações Planejamento das comunicações Distribuição das informações Relatório de desempenho Gerenciar as partes inter. Gerenciamento de riscos Planej. do gerenc. de riscos; Identificação de riscos; Análise qualitativa de riscos; Análise quantitativa de riscos; Planej. de respostas à riscos monitoramento e controle de riscos Gerenciamento das aquisições Planejar compras e aquisições Planejar contratações Solicitar respostas de fornecedores Selecionar fornec. Administração de Contrato Encerramento do contrato O Gerenciamento de Projetos & Grupos de Processos Processos de Monitoramento e Controle Processos de Planejamento Processos de Iniciação Processos de Encerramento Processos de Execução PMBOK Guide

23 As fases e o Ciclo de Vida do Projeto fases anteriores Fase de especificações Processos de Monitoramento e Controle Processos de Planejamento Fase de implementação Processos de Iniciação Processos de Encerramento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Iniciação Processos de Encerramento Processos de Execução fases subseqüentes PMO Escritório de Gerenciamento de Projetos Missão : Identificar, estimular e apoiar a utilização das melhores práticas de gerenciamento de projeto, de tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos. 23

24 PMO Escritório de Gerenciamento de Projetos Diretoria Engenharia Produção Vendas Financeiro PMO Operações Projetos PMO Principais Atividades Identificar e desenvolver metodologias de gerenciamento de projetos, melhores práticas e padrões; Gerenciar políticas de projeto, procedimentos, modelos ( templates ) e outros documentos compartilhados; Compartilhar e coordenar o uso de recursos; Coordenar o gerenciamento das comunicações de todos os projetos; 24

25 PMO Principais Atividades Gerenciar todos os riscos comuns ou individuais dos projetos; Definir, operar e gerenciar ferramentas de projeto de uso comum, como p.ex. software corporativo para desenvolvimento de projetos; Treinar, capacitar e apoiar os gerentes de projetos; Monitorar todos os prazos e orçamentos dos projetos; PMO Principais Atividades Coordenar os diversos padrões de qualidade para projetos entre os diferentes gerentes de projeto e outros setores internos ou externos da organização envolvidos com a qualidade, padronização ou regulamentação; Fornecer uma visão global e panorâmica de todos os esforços;... entre outras 25

26 PMO Escritório de Gerenciamento de Projetos Diretoria Engenharia Produção Vendas Financeiro PMO Operações Projetos Maturidade em Gerenciamento de Projetos A maturidade em gerenciamento de projetos é medida pelos sucesso dos projetos e não pelo conjunto de recursos computacionais que são utilizados. Russel Archibald, PMP Fellow PMI and Fellow APM/IPMA 26

27 Implementar o Gerenciamento de Projetos numa organização é, essencialmente, um processo de mudança de cultura. Project Management Institute Seção Rio Grande do Sul, Brasil Perguntas? Marco Antonio Kappel Ribeiro Presidente do PMI-RS 27

28 Project Management Institute Seção Rio Grande do Sul, Brasil OBRIGADO!! Marco Antonio Kappel Ribeiro Presidente do PMI-RS 28

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