MBA ARQUITETURA DE INTERIORES

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1 MBA ARQUITETURA DE INTERIORES Coordenador: Carlos Russo Professor: Fábio Cavicchioli Netto, PMP 1

2 APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR CONHECENDO OS PARTICIPANTES EXPECTATIVAS DO GRUPO 2

3 SUMÁRIO PMI / PMBoK / Certificados Projeto, Programa, Portfólio Gerenciamento de Projetos Restrição Tripla Áreas de Conhecimento Áreas de Especialização Ciclo de Vida Stakeholders Influências Organizacionais Processos de Gerenciamento de Projetos 3

4 PMI (www.pmi.org) Entidade internacional sem fins lucrativos; Profissionais atuantes em gerenciamento de projetos; Fundado em 1969 na Filadélfia-USA; Atualmente em mais de 170 países; Inúmeros Chapters (seções regionais), inclusive várias no Brasil; SIGs Grupos de Interesse Específicos Qualquer pessoal pode se filiar ao PMI PMBoK Guia de melhores práticas de gerenciamento de projetos, emitido pelo PMI; Certificados PMP, PMI-SP, PMI-RP, PgMP 4

5 Processo para Obtenção da Certificação PMP Categoria I (profissionais com 3º grau completo): horas e 36 meses de experiência nos últimos 6 anos; Categoria II (profissionais com 2º grau completo): horas e 60 meses de experiência nos últimos 8 anos. Experiência de Trabalho Horas de Treinamento Submeter a Inscrição Mínimo de 35 horas de treinamento que endereçam os objetivos da área de gerenciamento de projetos PMI Aprova? 3-4 semanas Custo do Exame: $405 (Membros PMI) $555 (Não membros PMI) Agendar o exame Resultado disponível no final do exame Exame Aprovado PMP 5 Certificado válido por 3 anos 60 PDU para renovação

6 O QUE É UM PROJETO? Projeto Único Temporário O produto ou o serviço é diferente de todos os similares feitos anteriormente Todo projeto tem início e fim definidos Progressivo As características de cada projeto são mais detalhadas na medida em que for maior o entendimento do produto ou serviço Projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único. 6

7 Tipos de Projeto Tecnologia da Informação Aumento de capacidade de processamento de dados e desenvolvimento de sistemas e novos programas Pesquisa & Desenvolvimento Inovações nas diversas áreas de conhecimento Construção Expansão de parque fabril Telecomunicações Implantação de Sistemas Celulares 7

8 Projeto x Operação Projetos são: Ambos são: Operações são: Temporários e exclusivos, com a finalidade de atingir seus objetivos Realizados por pessoas; restringidos por recursos limitados; planejados, executados e controlados Contínuas e repetitivas, com a finalidade de manter o negócio 8

9 Por que os projetos fracassam? Falta de técnicas, ou seja, falta do uso de melhores práticas na gerência de projetos Falta de apoio dos envolvidos e interessados pelo projeto As metas e os objetivos estão mal estabelecidos ou não são compreendidos pela equipe O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-las. O projeto é baseado em informações insuficientes ou inadequadas O projeto foi estimado baseado no feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano dados históricos de projetos similares já efetuados. 9

10 O QUE É UM PROGRAMA? Um grupo de Projetos gerenciados de forma coordenada para obter benefícios inacessíveis se gerenciados de forma independente Programas podem incluir Processos; O Gerente de Programa coordena os esforços entre os projetos, mas não gerencia diretamente os projetos individualmente. Exemplo: Airplane Programs : Incluem o Projeto para desenvolver o Avião, assim como os processos de fabricação e suporte à operação. 10

11 PORTFÓLIO Conjunto de programas, projetos e outros trabalhos, que são agrupados para facilitar e tornar mais eficiente o gerenciamento do trabalho, a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio não necessariamente possuem interdependência ou relação direta. 11

12 O QUE É? Gerenciamento de projetos se refere à aplicação de Conhecimentos, Habilidades, Ferramentas e Técnicas às atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos. 12

13 (cont.) Identificar necessidades; Estabelecer objetivos claros e alcançáveis; Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptar especificações às diferentes preocupações das diversas partes interessadas. Gerente de Projetos 13

14 RESTRIÇÃO TRIPLA visão original Custos Tempo Qualidade 14

15 RESTRIÇÃO TRIPLA evolução Custos Qualidade Tempo Escopo 15

16 RESTRIÇÃO DE UM PROJETO visão ampla Custos Satisfação do Cliente 16

17 ÁREAS DE CONHECIMENTO DO Responsabilidade e Ética Escopo Aquisições Tempo Recursos Humanos Integração Riscos Custos Comunicações Qualidade 17

18 Áreas de Conhecimento - Integração PROCESSOS 4.1: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 4.2: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto 4.3: Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto 4.4: Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 4.5: Realizar o Controle Integrado de Mudanças 4.6: Encerrar o Projeto ou Fase Descreve os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. 18

19 Áreas de Conhecimento - Escopo PROCESSOS 5.1: Coletar os Requisitos 5.2: Definir o Escopo 5.3: Criar a EAP 5.4: Verificar o Escopo 5.5: Controlar o Escopo Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. 19

20 Áreas de Conhecimento - Tempo PROCESSOS 6.1: Definir as Atividades 6.2: Sequenciar as Atividades 6.3: Estimar os Recursos da Atividade 6.4: Estimar as Durações da Atividade 6.5: Desenvolver o Cronograma 6.6: Controlar o Cronograma Descreve os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. 20

21 Áreas de Conhecimento - Custos PROCESSOS 7.1: Estimar os Custos 7.2: Determinar o Orçamento 7.3: Controlar os Custos Descreve os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. 21

22 Áreas de Conhecimento - Qualidade PROCESSOS 8.1: Planejar a Qualidade 8.2: Realizar a Garantia da Qualidade 8.3: Realizar o Controle da Qualidade Descreve os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. 22

23 Áreas de Conhecimento Recursos Humanos PROCESSOS 9.1: Desenvolver o Plano de Recursos Humanos 9.2: Mobilizar a Equipe do Projeto 9.3: Desenvolver a Equipe do Projeto 9.4: Gerenciar a Equipe do Projeto Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto. 23

24 Áreas de Conhecimento Comunicações PROCESSOS 10.1: Identificar as Partes Interessadas 10.2: Planejar as Comunicações 10.3: Distribuir as Informações 10.4: Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas 10.5: Reportar o Desempenho Descreve os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. 24

25 Áreas de Conhecimento Riscos PROCESSOS 11.1: Planejar o Gerenciamento dos Riscos 11.2: Identificar os Riscos 11.3: Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos 11.4: Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos 11.5: Planejar as Respostas aos Riscos 11.6: Monitorar e Controlar os Riscos Descreve os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. 25

26 Áreas de Conhecimento Aquisições PROCESSOS 12.1: Planejar as Aquisições 12.2: Realizar as Aquisições 12.3: Administrar as Aquisições 12.4: Encerrar as Aquisições Descreve os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. 26

27 ÁREAS DE ESPECIALIZAÇÃO 27

28 Norma Documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido que fornece, para uso comum e repetido, regras, diretrizes ou características para atividades ou seus resultados, visando a obtenção de um grau ideal de ordenação. Uso não obrigatório. Regulamento ISO 9000, SA 8000 É uma exigência imposta pelo governo que especifica características do produto,processo ou serviço. Uso obrigatório. ANATEL, FEEMA Conhecimentos, Normas e Regulamentos da Área de aplicação 28

29 Entendimento do Ambiente do Projeto Ambiente cultural e social - Entender a cultura. Como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Ambiente internacional e político - Estar familiarizado com leis, costumes e fatores internacionais, nacionais, regionais e locais. Ambiente físico - Como o projeto afeta e é afetado pela Ecologia e Geografia Física do local. 29

30 Conhecimento e Habilidades de Gerenciamento Geral Contabilidade e gerenciamento financeiro; Compras e aquisições; Vendas e marketing; Contratos e legislação comercial; Fabricação e distribuição; Logística e cadeia de abastecimentos; Planejamento estratégico, tático e operacional; Tecnologia da informação;... 30

31 Habilidades Interpessoais Comunicação eficaz; Influência sobre a organização; Liderança; Motivação; Resolução de problemas; Negociação e gerenciamento de conflitos. 31

32 CICLO DE VIDA DO PROJETO Conjunto de fases do projeto, geralmente seqüenciais, cujos nomes e número são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas. 32

33 CICLO DE VIDA DO PROJETO Visão Genérica Custo e Número de Membros da Equipe Fase Inicial Fases Intermediárias (uma ou mais) Fase Final Início Características Comuns Tempo Fim Custo e quantidade de pessoas integrantes da equipe A probabilidade de sucesso vai aumentando ao longo do projeto O poder que os stakeholders têm de influenciar as características finais do produto do projeto e de seu custo final vai sendo reduzido 33

34 STAKEHOLDERS São indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto, ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente afetados pela execução do projeto ou pela sua conclusão. 34

35 STAKEHOLDERS A fim de assegurar um projeto bem sucedido, a equipe de gerenciamento do projeto deve: identificar esses interessados; determinar suas necessidades e gerenciar e influenciar tais necessidades 35

36 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Podemos dizer que as organizações são maiores que os projetos e portanto os projetos são influenciados pelas mesmas, no que se refere a processos gerenciais, cultura, estilo e estrutura organizacional. Sistemas organizacionais; Culturas e estilos organizacionais; Estruturas organizacionais; A função do PMO nas estruturas organizacionais; Sistema de gerenciamento de projetos. 36

37 Sistemas Organizacionais - Organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações consistem basicamente de projetos organizações cujas receitas são originadas a partir da realização de projetos; organizações que adotaram o gerenciamento por projetos - Organizações não baseadas em projetos e que portanto o business é outro: Dificuldade em gerenciar projetos; Podem ter departamentos e/ou sub-unidades que operam como organizações baseadas em projetos. 37

38 Culturas e Estilos Organizacionais A maior parte das organizações desenvolveu culturas exclusivas e descritíveis: Valores, normas, crenças e expectativas; Políticas e procedimentos; Visão das relações de autoridade; Ética do trabalho; Horas de trabalho. A cultura organizacional possui influência direta no projeto. 38

39 Estruturas Organizacionais A estrutura da organização executora freqüentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos tornamse disponíveis para o projeto. As estruturas organizacionais podem variar de uma estrutura funcional a uma estrutura por projetos, com diversas estruturas matriciais intermediárias. 39

40 Organização Funcional Coordenação do Projeto Gerente Geral Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional 40 Vantagens Desvantagens Eficiente uso do pessoal técnico; Comunicação horizontal / Interface com usuário Crescimento técnico Autoridade no projeto / Fluxo de trabalho mais lento Apenas um chefe Profissionais dão mais enfase às suas especialidades Estabilidade Cultura de gerenciamento de projetos

41 Organização Matriz Fraca Gerente Geral Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional 41 Coordenação do Projeto

42 Organização Matriz Balanceada Gerente Geral Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente de Projeto 42 Coordenação do Projeto

43 Organização Matriz Forte Gerente Geral Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente dos Gerentes de Projetos Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto 43 Coordenação do Projeto

44 Vantagens e Desvantagens de Organização Matricial Vantagens Visibilidade dos objetivos Melhor comunicação que na funcional Controle sobre os recursos Resposta rápida às contingências Maior estabilidade Desvantagens Membros da equipe têm mais que um chefe Controle é mais complexo Prioridades entre projetos Políticas e procedimentos Duplicação de esforços e conflitos 44

45 Organização Projetizada Gerente Geral Coordenação do Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto 45 Vantagens Desvantagens Bons controles de custos, prazos e escopo Duplicação de funções Rápida reação do time Ineficiente uso dos recursos Comunicação fácil Problemas de realocação Treinamento direcionado entre projetos

46 Escritório de Projetos - PMO Unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projeto Fornecer políticas, metodologias e modelos para o gerenciamento de projetos; Providenciar suporte, orientação, treinamento e ferramentas em gerenciamento de projetos; Selecionar, gerenciar e realocar o pessoal do projeto. 46

47 Escritório de Projetos - PMO 47

48 Escritório de Projetos PMO - Benefícios Os benefícios são difíceis de serem mensurados - Variam de empresa para empresa - É preciso ter métricas anteriores a instalação do PMO para uma medida precisa Dificilmente estas medidas existem antes da instalação do PMO 48

49 Escritório de Projetos PMO Benefícios Benefícios Tangíveis - Aumento do ROI Return of investment - Maior respeito aos prazos - Menor custo - Treinamentos - Menores falhas 49

50 Escritório de Projetos PMO Benefícios Benefícios Intangíveis - Padronização - Melhora no processo decisório - Melhor planejamento da capacidade orçamentária/financeira - Acesso rápido às informações institucionais - Melhor visibilidade dos status dos projetos - Controle mais apurado - Melhor gerenciamento dos parceiros externos - Gerenciamento pró-ativo - Desenvolvimento profissional 50

51 Sistema de Gerenciamento de Projetos - Conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto; - O sistema é um conjunto de processos e funções de controle relacionadas que são consolidados e combinados para formar um todo unificado; - O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos será usado. 51

52 PROCESSOS DE Processos de Projetos Grupos de Processos Sobreposição dos Grupos de Processos 52

53 Processos de Projetos Ações e atividades inter-relacionadas para obter-se um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. Podem ser classificados em: processos voltados ao produto Especificam e criam o produto do projeto São geralmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam por área de aplicação (construção, desenvolvimento de software, farmacêutico etc.) processos de gerenciamento de projetos Descrevem, organizam e complementam as atividades do trabalho do projeto (que você precisa fazer para gerenciar o projeto) são organizados em 5 grupos de processos 53

54 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos 54

55 Grupos de Processo de Iniciação INICIAÇÃO Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Identificar as Partes Interessadas É constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. 55

56 Interações entre Grupos de Processos Processos de Iniciação 56

57 Grupos de Processo de Planejamento PLANEJAMENTO Coletar Requisitos Definir Atividades Definir o Escopo Criar EAP Planejar Aquisições Sequenciar Atividades Estimar Duração da Atividade Planejar o Gerenciamento de Riscos Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Estimar Recursos da Atividade Desenvolver Cronograma Estimar Custos Determinar o Orçamento Planejar a Qualidade Desenvolver o Plano de Recursos Humanos $ $ Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi criado. Identificar Riscos Realizar Análise Quantitativa de Riscos Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejar Resposta aos Riscos Planejar as Comunicações 57

58 Interações entre Grupos de Processos Processos de Iniciação Processos de Planejamento 58

59 Grupos de Processo de Execução Realizar a Garantia da Qualidade Conduzir Aquisições Distribuir Informações EXECUÇÃO Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto Desenvolver a Equipe do Projeto Gerenciar a Equipe do Projeto É constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. 59

60 Interações entre Grupos de Processos Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução 60

61 Grupos de Processo de Monitoramento e Controle Verificar o Escopo Controlar o Escopo Administrar Aquisições CONTROLE Monitorar e Controlar o Trbalho do Projeto Monitorar e Controlar Riscos Controlar Cronograma Realizar o Controle Integrado de Mudanças Relatar Desempenho Controlar Custos $ Realizar o Controle da Qualidade É constituído pelos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. 61

62 Interações entre Grupos de Processos Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle 62

63 Grupos de Processo de Encerramento ENCERRAM. Encerrar o Projeto ou Fase Encerrar Aquisições Os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. 63

64 Interações entre Grupos de Processos Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle 64

65 INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Identificar as Partes Interessadas Coletar Requisitos Definir o Escopo Criar EAP Sequenciar Atividades Estimar Duração da Atividade PMBOK - 4a Ed. (2008) Definir Atividades Estimar Recursos da Atividade Desenvolver Cronograma Estimar Custos Determinar o Orçamento $ $ Realizar a Garantia da Qualidade Conduzir Aquisições Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto Desenvolver a Equipe do Projeto Gerenciar a Equipe do Projeto ENCERRAM. Encerrar o Projeto ou Fase Encerrar Aquisições LEGENDA Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicação Riscos $ Aquisições Integração Planejar Aquisições Identificar Riscos Planejar o Gerenciamento de Riscos Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejar a Qualidade Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Planejar as Comunicações Verificar o Escopo Controlar o Escopo Administrar Aquisições Realizar Análise Planejar Quantitativa Resposta de Riscos aos Riscos 65 Distribuir Informações Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas CONTROLE Monitorar e Controlar o Trbalho do Projeto Monitorar e Controlar Riscos Controlar Cronograma Realizar o Controle Integrado de Mudanças Relatar Desempenho Controlar Custos $ Realizar o Controle da Qualidade

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