GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP. Aula 6

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1 Disciplina: Gestão de Pessoas Organizador: Prof. Márcio Cunha Aula 6 Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas hipóteses, solicitamos a comunicação, a fim de que se possam esclarecer quaisquer dúvidas pertinentes. Bons estudos, professor Márcio Cunha!

2 7.2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO QVT Conceito: Conjunto de ações que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho. Oito fatores da QVT (Walton, 1973): 1- compensação justa e adequada; 2 - condições de trabalho; 3 - uso e desenvolvimento das capacidades; 4 - chances de crescimento e segurança; 5 - integração social na empresa; 6 - constitucionalismo; 7 - trabalho e espaço total de vida; 8 - relevância social do trabalho. Abordagens para QVT Abordagem assistencialista (Clássica): É predominante, concentra a maior parte dos estudos sobre QVT e tem natureza compensatória do desgaste que os colaboradores vivenciam com ênfase na produtividade. Exemplo: Ações para o bem estar, físico e emocional (ginástica laboral, massagens e etc). Abordagem contra-hegemônica: É um contrapondo a concepção assistencialista, pois Resultados apresenta um viés preventivo, com base na ergonomia (estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa). Atua em três dimensões interdependentes: condições, organização e relações sócioprofissionais. Nessa concepção, a QVT é concebida como uma tarefa de todos na organização, devendo haver uma busca permanente pela harmonia e o bemestar. Organização Força de trabalho saudável; Baixo absenteísmo e turnover; Elevada eficiência nos serviços prestados; Menor custo com licença saúde; Imagem da Organização junto á opinião publica. Colaborador Elevada resistência ao estresse; Maior estabilidade emocional; Melhor ambiente de trabalho e relacionamento interpessoal; Equilíbrio entre o trabalho e o lazer; Horários e condições de trabalho sensatos.

3 Alguns programas de QVT Aniversário do mês Ginástica laboral alongamento Ambulatório na empresa Aposentadoria privada Grupos de estudos Clube para recreação Bonificação cargo Higienização e saúde Empréstimos e/ou financiamento Cesta básica Intercâmbio entre as unidades Massagem Convênio farmácia Palestras informativas Convênio saúde Refeitório com nutricionista Melhores funcionários Sala de descanso e lazer Dança forró Terapia de reciclagem em papel QUESTÕES QVT SERPRO/13 - QUESTÃO 1 - Ações de qualidade de vida no trabalho promovidas por uma organização e que visem melhorias salariais para seus funcionários tendem a gerar resultados negativos a longo prazo, pois acarretam altos custos para essa organização. SERPRO/13 - QUESTÃO 2 - Qualidade de vida no trabalho restringe-se às melhorias nos aspectos físicos e ambientais do local de trabalho. MI/13 - QUESTÃO 3 - Ações voltadas para a promoção da qualidade de vida no trabalho, tais como ginástica laboral, programas de vacinação e realização de exames médicos periódicos, têm sido empreendidas por várias organizações públicas. INPI/13 - QUESTÃO 4 - Ginástica laboral, torneios, competições e preparação para aposentadoria constituem ações preventivas de qualidade de vida no trabalho. IBAMA/13 - QUESTÃO 5 - A saúde do servidor público deve ser entendida como algo global ou amplo, que envolve diferentes variáveis individuais e organizacionais. As intervenções em saúde e qualidade de vida devem ser guiadas por esse entendimento complexo. MJ/2013 QUESTÃO 6 - Programas antitabagistas, de apoio psicossocial e de combate ao sedentarismo, são exemplos de ações preventivas que contribuem para o aumento da qualidade de vida no trabalho. BACEN/13 - QUESTÃO 7 - Um analista de recursos humanos que vier a avaliar, segundo o modelo clássico proposto por Walton, a qualidade de vida no trabalho de uma organização deve considerar, em sua análise, o constitucionalismo e a relevância social da vida no trabalho. BACEN/13 - QUESTÃO 8 - As causas do acidente de trabalho incluem a condição insegura, que é provocada pelo trabalhador. STF/13 - QUESTÃO 9 - Um dos aspectos que deve ser considerado para a efetiva criação de um ambiente de trabalho com qualidade de vida é o fator constitucionalismo, que se refere ao grau em que os direitos do empregado são cumpridos na instituição. MDIC/13 - QUESTÃO 10 - No que se refere à qualidade de vida no trabalho, as práticas assistencialistas se distinguem das práticas preventivas, porquanto estas priorizam intervenções sobre o contexto de trabalho a que se submetem os funcionários de uma organização. DPF/14 - QUESTÃO 11 - O fator mais importante para o sucesso do programa de QVT da empresa Alfa é o pagamento de altos salários aos empregados, o que se comprova em pesquisas a respeito das melhores empresas para se trabalhar.

4 FUB/14 - QUESTÃO 12 - Os objetivos principais da ergonomia são a adequação dos produtos e das tecnologias às necessidades dos usuários e a humanização do contexto sociotécnico do trabalho de forma que se ajuste aos anseios de indivíduos e grupos, observados os requisitos das atividades a serem realizadas. TCDF/14 - QUESTÃO 13 - Observar como os funcionários vivenciam sensações de bem ou de mal-estar em relação ao reconhecimento e ao crescimento profissional, ao elo trabalho e vida social bem como à condição e à organização do trabalho são aspectos que devem ser considerados na elaboração de um programa de qualidade de vida no trabalho. FUB/15 - QUESTÃO 18 - Transformar o ambiente de trabalho em um lugar agradável tornou-se meta questionável para as empresas, pois um ambiente de trabalho mais agradável não altera os níveis de acidentes e absenteísmo, além de não gerar aumento na produtividade. GABARITO QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 1 E 2 E 3 C 4 E 5 C 6 E 7 C 8 E 9 C 10 C 11 E 12 C 13 C 14 C 15 C 16 E 17 C 18 E ANTAQ/14 - QUESTÃO 14 - Uma organização que busque instituir um programa de qualidade de vida no trabalho deverá promover, entre outras adequações, modificações ergonômicas no mobiliário, na iluminação e na temperatura do ambiente. FUB/15 - QUESTÃO 15 - Até bem pouco tempo, o foco da GP estava na produtividade e na qualidade do trabalho. Atualmente, pode-se afirmar que o foco foi ampliado para agregar também a qualidade de vida dos empregados, pois, quando estes estão felizes, produzem mais e melhor. FUB/15 - QUESTÃO 16 - Os programas de qualidade de vida no trabalho (QVT) são de fácil implantação, têm baixo custo e possui como alvo os empregados. Estes aderem aos programas sem hesitação por serem programas que possibilitam maior envolvimento nas decisões nos setores de suas respectivas áreas de atuação. FUB/15 - QUESTÃO 17 - Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com o ambiente físico, o ambiente psicológico, a aplicação de princípios de ergonomia e saúde ocupacional.

5 7.3 LIDERANÇA Conceito: Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Envolve habilidades e capacidades interpessoais, inerentes às relações humanas. Obs: A Liderança é uma tentativa de influência, de modo a conseguir dos seus liderados empenho e cooperação. Nessa perspectiva, quando um chefe manipula ou exige obediência e cooperação de forma coerciva, não há liderança. Lideres Formais (estatutários): aqueles que tem equipe sob sua responsabilidade e ocupam cargo de liderança identificado na hierarquia formal da empresa. Lideres Informais (emergentes): aqueles que, nem sempre tenham uma equipe sob sua responsabilidade, não ocupam um cargo de liderança na hierarquia formal da empresa. Teorias dos Traços de Liderança: Essa abordagem diferencia os lideres dos não lideres com base nas qualidades e características pessoais, isto é, baseia-se nas características pessoais do líder. Teorias Comportamentais: Baseia-se em comportamentos específicos para identificarem a liderança. - ESTUDOS DE OHIO STATE UNIVERSITY: Buscam identificar dimensões independentes do comportamento do líder. Estrutura de iniciação (orientado para tarefa) - O líder define e estrutura o seu papel e dos subordinados na busca da realização de metas. Consideração (orientado para as pessoas) - O líder terá relações de trabalho caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. - ESTUDOS DE MICHIGAN UNIVERSITY: Identificar características comportamentais dos lideres que pudessem estar relacionadas ao desempenho eficaz. - ESTILOS DE LIDERANÇA Orientação para o empregado - davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças individuais. Orientação para a produção - ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa do cargo, os membros dos grupos eram meios para a realização das tarefas. Autocrático: Na liderança autoritária, autocrática ou diretiva o líder foca- se apenas nas tarefas e determina técnicas para a execução das mesmas. O líder toma as decisões individualmente e não considera a opinião da equipe, ordena e impõe a sua vontade.

6 Democrático: Liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. O líder envolve todo grupo, pede sugestões e aceita opiniões, existe confiança mútua, relações amistosas e muita compreensão. Liberal ou Laissez faire: Tipo de liderança que as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto-dirigida e que não necessita de supervisão constante. Caracteriza-se pela total liberdade da equipe o líder não interfere na divisão das tarefas nem na tomada de decisão, quem decide é o próprio grupo. Teoria Situacional e Contingencial da liderança: Um líder situacional deve ser versátil e flexível, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e coma situação. O que se percebe de forma mais racional é que a liderança contingencial acontece numa adequação a cada situação para se conseguir obter os melhores resultados organizacionais. HERSEY E BLANCHARD (1969) - Hersey e Blanchard criaram um modelo de liderança situacional que permite analisar a necessidade de cada situação e adotar o mais apropriado estilo de liderança. Nessa liderança embora todas as variáveis situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo) sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados. TEORIA CAMINHO-OBJETIVO OU TRAJETÓRIA-META ROBERT HOUSE - Esta teoria afirma que é trabalho do líder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e fornecer a direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou organização. O líder eficaz esclarece o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização dos objetivos de trabalho, pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e dificuldades. A partir destas realidades, House (1971) identifica quatro estilos de liderança: Liderança Diretiva: É caracterizado pelo líder que apresenta aos subordinados todas as instruções sobre as tarefas que deverão ser realizadas, incluindo o que o líder espera de cada funcionário, como deve ser feito o trabalho e o espaço de tempo no qual a tarefa deverá ser finalizada. Liderança de Apoio: Refere-se ao comportamento amigável e acessível do líder em relação aos seus subordinados. Ele procura atender as necessidades dos subordinados; Liderança Participativa: Este estilo é marcado pela possibilidade que o líder passa aos subordinados participarem do processo de tomada de decisão organizacional; Liderança Orientada aos Resultados: É caracterizado pelos líderes que desafiam os subordinados a realizarem suas tarefas nos níveis mais elevados de eficiência.

7 Estilos contemporâneos da Liderança: Carismática: É uma forma de liderança baseada no carisma (dom), onde essa ocorre pelo fato do líder ter características pessoais evidentes, e que encantam as pessoas, ou seja, ele é simpático, tem boa fama, é popular, é persuasivo, ou seja, lidera porque conquista as pessoas. Obs: Para Max Weber, o carisma seria essa capacidade de influência, que perante as diferentes situações, conseguia reunir à sua volta um grupo de pessoas que acreditavam nas suas capacidades para apontar o melhor caminho que os levava ao encontro das suas expectativas, isto é, que tenha a capacidade para fazer acontecer no contexto organizacional. Transformacional: é o tipo de liderança que resulta do processo de influenciar as grandes mudanças, ou seja, os lideres incitam e transformam as atitudes, crenças e motivos dos liderados. Mudam a forma como os subordinados se percebem, enfatizando as oportunidades e os desafios que o meio lhes coloca, tornando-os conscientes das suas necessidades. Um líder Transformacional consegue que os seus seguidores prossigam além dos seus próprios interesses e altera ou transforma as suas metas em metas de todo o grupo ou da organização. Transacional: É o tipo de liderança em que o líder clarifica o papel e os requisitos da tarefa e fornecem recompensas contingentes positivas e negativas, de acordo com o sucesso do desempenho. Obs: Os líderes transacionais limitam-se a resolver os problemas para alcançar os objetivos traçados. Perspectivas sobre a Liderança (Soto, 2002): Meta Liderança: A meta liderança cria um movimento em um sentido muito amplo (como direitos civis, computadores pessoais ou redes virtuais), pois vincula os indivíduos ao ambiente por intermédio da visão do líder. Macro Liderança: O papel do líder para criar uma organização bem-sucedida é realizado de duas maneiras: descobrir o caminho e construir a cultura. Descobrir o caminho pode ser resumido como encontrar o caminho para um futuro bemsucedido. Micro Liderança: Encontra-se focada na escolha do estilo de liderança, para criar uma atmosfera de trabalho eficaz e obter uma cooperação para conseguir fazer o trabalho, ajustando o estilo de alguém nas dimensões da tarefa e do comportamento.

8 QUESTÕES LIDERANÇA INPI/13 - QUESTÃO 1 - A liderança democrática resulta em atitudes mais positivas dos colaboradores, enquanto a liderança autocrática possibilita melhor desempenho organizacional. INPI/13 - QUESTÃO 2 - Os líderes não devem considerar a comunicação informal, pois ela prejudica o trabalho e o desempenho dos colaboradores. FNDE/13 - QUESTÃO 3 - Considerando a tarefa a ser executada, as pessoas e a situação, o administrador pode utilizar um ou mais estilos de liderança: na autocrática, a figura do líder deve ser centralizadora e autoritária; na liberal, o líder deverá se comportar de forma evasiva e sem firmeza; e, na democrática, existirá uma preocupação com o trabalho e com o grupo. FNDE/13 - QUESTÃO 4 - De acordo com a teoria de traços de personalidade, os comportamentos de um líder podem ser aprendidos, o que leva as empresas a investirem fortemente em treinamento e desenvolvimento de lideranças adequadas para situações específicas. MS/13 - QUESTÃO 5 - Nem todo chefe pode ser considerado um líder, assim como nem todo líder pode ser visto como um chefe. ANS/13 - QUESTÃO 6 - A liderança democrática é direcionada para equipes maduras e autônomas, que não necessitam de supervisão constante, possibilitando, assim, maior liberdade aos funcionários para a execução de projetos. IBAMA/13 - QUESTÃO 7 - O envolvimento do gerente com seus subordinados com o intuito de influenciá-los para a realização das atividades e a consecução das metas demonstra um tipo de liderança organizacional. MP/ QUESTÃO 8 - A liderança autocrática não produz resultados em grupos de baixa maturidade, pois não é focada nas tarefas e sim na opinião das pessoas. ANTT/13 - QUESTÃO 9 - O modelo de liderança autocrático é um modelo orientado para a tarefa em que se enfatizam o controle do desempenho dos funcionários e o cumprimento de prazos e padrões de qualidade. MC/13 - QUESTÃO 10 - A influência interpessoal é qualquer ação ou exemplo de comportamento que causa mudanças de atitude nas pessoas. O poder é a capacidade de exercer influência interpessoal. MC/13 - QUESTÃO 11 - Segundo a perspectiva de traços da liderança, a gestão que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais é aquela em que os estilos de liderança se ajustam a diversas circunstâncias e situações. MC/13 - QUESTÃO 12 - Os modelos de liderança que possibilitam a análise do estilo motivacional do líder incluem o modelo transformador e o modelo transacional, aos quais podem ser associados o carisma e o poder manipulativo, respectivamente. MC/13 - QUESTÃO 13 - Um líder se caracteriza pelas habilidades inatas de influência, persuasão e inovação, por isso algumas pessoas têm mais sucesso no exercício da liderança que outras. FUB/13 - QUESTÃO 14 - Nas situações em que se verifica o exercício da liderança emergente, o líder surge e assume a direção por reunir mais habilidades para conduzir a equipe aos objetivos diretamente relacionados a uma situação específica. FUB/13 - QUESTÃO 15 - Na liderança liberal, as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, e o líder limita-se aos fatos em seus elogios e críticas.

9 FUB/13 - QUESTÃO 16 - O líder liberal não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas e somente eventualmente faz comentários sobre as atividades, quando perguntado. BACEN/13 - QUESTÃO 17 - O estilo de liderança autocrático, que enfoca as relações humanas em detrimento da produção e permite a participação das pessoas na tomada de decisões, é próprio de empresas em que há pessoas mais qualificadas que necessitam de precisão nas tarefas executadas. BACEN/13 - QUESTÃO 18 - A indefinição de atribuições, a falta de tolerância e a liderança democrática são fatores que interferem negativamente no trabalho em equipe. BACEN/13 - QUESTÃO 19 - De acordo com a abordagem comportamental de liderança, o comportamento do líder vem do berço, ou seja, está intrinsecamente ligado aos traços de personalidade; nessa perspectiva, as características e competências de uma pessoa são o que a torna líder. ANCINE/13 - QUESTÃO 20 - A maturidade do líder é a principal característica do modelo de liderança de Hersey & Blanchard, que demonstra as situações enfrentadas pelos subordinados. Esse modelo deve ser analisado em um conjunto de tarefas, a partir das quais é possível enquadrar os líderes em categorias universais, considerando suas competências e motivações. MDIC/13 - QUESTÃO 21 - Um gerente que adota um estilo de liderança liberal enfatiza as tarefas e a forma de obtenção dos resultados por intermédio de sua equipe. MDIC/13 - QUESTÃO 22 - Líderes contribuem para o bom desempenho de pessoas e equipes de trabalho ao adotarem ações orientadas às tarefas e às atividades, bem como ações orientadas aos relacionamentos interpessoais, o que caracteriza um estilo integrador, conforme as abordagens comportamentais. MDIC/13 - QUESTÃO 23 - Quando um líder consulta seus liderados acerca de suas opiniões, sugestões e percepções para a tomada de decisão, tem-se um exemplo de liderança de suporte, pois a decisão compartilhada cria um ambiente de respeito e consideração. TRT17º/14 - QUESTÃO 24 - O gestor deve mostrar à equipe que liderar é ser protagonista dos objetivos institucionais, em busca da sinergia entre as pessoas para o alcance das metas. DPF/14 - QUESTÃO 25 - Nas organizações, o líder define-se pela autoridade que lhe é delegada. DPF/14 - QUESTÃO 26 - O líder que busca criar uma cultura favorável ao sucesso da organização e encontrar caminhos para a realização de metas demonstra comportamento orientado para a macroliderança e a visão de futuro. FUB/14 - QUESTÃO 27 - O estilo paternalista poderá ser adotado quando o moral da equipe estiver baixo e a organização carecer de melhorias em relação à comunicação. MTE/14 - QUESTÃO 28 - Quando os empregados desempenham atividades bem estruturadas em termos de metas e estratégias de trabalho, compete aos líderes da organização a gestão das relações humanas e do clima psicossocial de trabalho visto que o controle dessas tarefas por parte das chefias pode gerar insatisfação entre os empregados. MTE/14 - QUESTÃO 29 - O apoio técnico, social e psicológico provido pelas lideranças e pelos colegas de trabalho é tanto ou mais importante para o desempenho individual que intervenções nas competências dos empregados. ICMBIO/14 - QUESTÃO 30 - Mostrar respeito e consideração pelo bem-estar e necessidades dos liderados, atuar com cordialidade para construir um clima amistoso são características de um líder que demonstra comportamento de apoio, conforme a teoria caminho-objetivo.

10 TCDF/14 - QUESTÃO 31 - O modelo de liderança situacional postula que a orientação comportamental para a tarefa ou para o relacionamento deve ser determinada em razão do grau de estruturação das atividades. TCDF/14 - QUESTÃO 32 - Carisma, atenção às necessidade individuais de cada subordinado e estímulo às suas capacidades intelectuais por meio de ações inspiradoras são características dos líderes transformacionais. TCDF/14 - QUESTÃO 33 - De acordo com a teoria do estabelecimento de metas, o líder poderá motivar a sua equipe designando para os funcionários tarefas que eles valorizem e para as quais consigam antever consequências positivas. ANATEL/14 - QUESTÃO 38 - Para decidir entre o estilo de liderança focado na tarefa e o estilo de liderança focado nas relações humanas, deve-se considerar o grau de motivação e de qualificação dos subordinados. GABARITO LIDERANÇA 1 C 2 E 3 C 4 E 5 C 6 E 7 C 8 E 9 C 10 C 11 E 12 C 13 E 14 C 15 C 16 C 17 E 18 E 19 E 20 E 21 E 22 C 23 E 24 C 25 E 26 C 27 E 28 C 29 C 30 C 31 E 32 C 33 E 34 C* 35 C 36 E 37 C 38 C TCDF/14 - QUESTÃO 34 - De acordo com os pressupostos da liderança situacional, a abordagem a ser utilizada pelo gestor junto aos liderados depende da maturidade deste em relação a uma tarefa específica. TCDF/14 - QUESTÃO 35 - Liderança transformadora, atuação em rede e pensamento sistêmico são fundamentos do modelo de excelência gerencial. ANATEL/14 - QUESTÃO 36 - A teoria dos traços, que se baseia nas características pessoais do líder, possui elevado impacto nos estudos recentes acerca de liderança e está incluída nas teorias contingenciais. ANATEL/14 - QUESTÃO 37 - Entre os principais estilos de liderança observados nas organizações, incluem-se o estilo voltado para as tarefas, em que o líder se preocupa em estruturar o seu papel e o de seus subordinados, designando os empregados para a realização de tarefas, objetivos e metas organizacionais; o estilo voltado para relacionamentos, em que predominam relações com base na confiança mútua e na amizade com os subordinados; e o estilo voltado para a situação, o qual se baseia nas características do líder e do contexto à sua volta.

11 8 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Conceito: É uma metodologia atual da moderna gestão de pessoas voltada para o desenvolvimento sistemático das competências profissionais das equipes e dos funcionários. Mapeamento : O mapeamento objetiva identificar o gap ou lacuna de competências, isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as competências internas já disponíveis na organização. Objetivo: Tem a proposta de compreender quais são as competências organizacionais críticas (gap ou lacuna) para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Macroetapas: Análise Documental; Entrevistas; Grupos Focais; Questionários; Técnicas Diversas de coleta de dados (qualitativas e quantitativas). Definindo competência 1 : É uma combinação sinérgica de CONHECIMENTOS Saber, HABILIDADES Saber fazer e ATITUDES Querer fazer, que são os diferencias de cada pessoa (capital intelectual) e tem reflexos em tudo que realiza. Correntes: EUA: Competência como um estoque de qualificações (conhecimentos, habilidades e atitudes) que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho. Europeu: Competência não a um conjunto de qualificações do indivíduo, mas sim às realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou realiza no trabalho. Tipos de competências Essenciais 2 (core competence) - Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia. Distintivas - Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas. Organizacionais - Competências coletivas associadas às atividades meio e às atividades fins. São formadas a partir das individuais. 1 Alguns estudiosos brasileiros acrescentam mais dois fatores para complementar o conceito de competências, são eles, os valores e a entrega. Contudo, o modelo Americano de core competence, não adicionou essas duas variáveis ao conceito, uma vez que, eles entendem que a competência é completa em sua essência. 2 As competências essenciais produzem atributos que constituem as competências distintivas percebidas pelos clientes.

12 Individuais - São aquelas que os profissionais devem possuir para assegurar o desenvolvimento das competências de suas áreas e, consequentemente, das competências essenciais da organização. 3 Ciclo de relevância das competências Emergentes (serão necessárias no futuro): Surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado de trabalho. Declinantes: Relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionalização das atividades da organização. Estáveis: São aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo. Transitórias: Embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser necessárias por um determinado momento e não fazem parte do negocio corporativo. A gestão de pessoas por competência possibilita a integração dos diversos processos de Gestão de Pessoas, ou seja, partindo da definição das competências necessárias para a materialização das estratégias, elas passam a compor as práticas de GP, orientando todos os processos de avaliação, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, plano de carreira, remuneração e benefícios, etc. 3 Saturação de competência: significa que uma competência está ultrapassada sendo necessário a substituição por outra.

13 QUESTÕES DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS TRT10ª/13 - QUESTÃO 1 - O mapeamento de competências nas organizações procura identificar as competências relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais a partir de técnicas de coleta e análise de dados como entrevistas, grupos focais, questionários e estatísticas, entre outros mecanismos. SERPRO/13 - QUESTÃO 2 - De acordo com a perspectiva integradora da competência humana, pessoa competente é aquela cujos conhecimentos, habilidades e atitudes a credenciam a realizar um trabalho em uma situação em que suas capacidades e aprendizagens são mobilizadas. SERPRO/13 - QUESTÃO 3 - As competências das pessoas e das organizações alinham-se estrategicamente, a partir das ações de mapeamento de competências, mediante as quais são identificadas as competências necessárias em relação à relevância e ao tempo. MI/13 - QUESTÃO 4 - A gestão por competências tem sido utilizada como instrumento para aperfeiçoar os investimentos públicos na capacitação de servidores. MI/13 - QUESTÃO 5 - As competências gerenciais são divididas em três categorias de habilidades: conceituais, humanas e técnicas, variando a ênfase de acordo com o nível hierárquico ocupado na organização. TELEBRAS/13 - QUESTÃO 6 - O propósito do mapeamento de competências é identificar a lacuna entre competências, ou seja, a equivalência entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização. TELEBRAS/13 - QUESTÃO 7 - O conceito de entrega refere-se ao saber teórico, responsável e reconhecido, que agrega valor à pessoa. INPI/ QUESTÃO 8 - A formação constante de competências individuais, com base na formulação estratégica, é uma condição básica para a sustentação da vantagem competitiva das organizações. INPI/ QUESTÃO 9 - A gestão por competência requer uma estrutura organizacional totalmente diferente da estrutura convencional e tradicional. E, por essa razão, requer também um contexto organizacional e cultural diferente, que envolve cargos e departamentos isolados, estáveis e definitivos. FNDE/13 - QUESTÃO 10 - A adoção do mapeamento de competências é facilmente justificável como meio para identificar a lacuna existente entre as competências necessárias para o desempenho de determinadas funções e aquelas já instaladas na organização. ANS/13 - QUESTÃO 11 - O perfil de competências, que define os conhecimentos, habilidades e atitudes para realizar com expertise as atividades, é um dos produtos do processo de análise e descrição de cargos. MP/ QUESTÃO 12 - O mapeamento de competências baseia-se em recursos ou dimensões da competência, como conhecimento, habilidade e atitude, necessários ao desempenho do profissional no trabalho. MP/ QUESTÃO 13 - A capacidade de um colaborador de utilizar, na prática, um software de elaboração e gestão de projetos caracterizase, à luz da gestão por competências, como um exemplo de conhecimento. MJ/ QUESTÃO 14 - Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou estratégia organizacional, e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.

14 MPU/13 - QUESTÃO 15 - A gestão por competências contribui para o desenvolvimento das competências dos indivíduos, que podem ser, de maneira sistematizada, incorporadas aos critérios de avaliação e regulação, suprindo-se, assim, as necessidades da organização. MPU/13 - QUESTÃO 16 - No processo de gestão por competências, o mapeamento das competências humanas tem por objetivo aprimorar as competências organizacionais já disponíveis na instituição. FUB/14 - QUESTÃO 17 - O reconhecimento de uma competência pode ser feito a partir de um eixo x-y-z (tridimensional), no qual se destacam o conhecimento, a habilidade e o aprendizado. ANATEL/14 - QUESTÃO 18 - O contexto, conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que o indivíduo acumula, é essencial para o desenvolvimento de competências. FUB/15 QUESTÃO 19 Situação hipotética: Um empregado recebeu uma tarefa para ser executada e, apesar de todos os esforços dispendidos, ele não concluiu a tarefa com a qualidade requerida. Assertiva: Nessa situação, partindo-se da premissa que o conceito de competências engloba capacidades, compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes, o empregado deixou de demonstrar atitude. FUB/15 QUESTÃO 20 As competências individuais podem ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado. FUB/15 QUESTÃO 21 Para instituir um modelo de gestão de pessoas por competências, é importante compatibilizar as competências das pessoas às competências da organização. FUB/15 QUESTÃO 22 Situação hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva: Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por competências. QUESTÕES DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 1 C 2 - C 3 C 4 C 5 E 6 E 7 E 8 C 9 E 10 C 11 C 12 C 13 E 14 C 15 C 16 E 17 E 18 C* 19 E 20 C 21 C 22 C