Clima Organizacional percepções percepções mais superficial

Transcrição

1 Clima Organizacional Toro (2001): percepções compartilhadas que os membros desenvolvem através das suas relações com as políticas, práticas e procedimentos organizacionais, tanto formais quanto informais. Robbins (2011): percepções compartilhadas que os membros da organização possuem sobre ela e sobre o ambiente de trabalho. Tamayo (1999): envolve alguns elementos da cultura, mas é mais superficial e opera somente no nível de atitudes e valores - nível que pode ser experimentado de modo mais imediato. A Cultura influencia o Clima. Maximiano (2012): é o produto dos sentimentos. Uma medida de como as pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores. 1

2 Clima Organizacional É a qualidade do ambiente psicológico e social que existe na organização em uma determinada época. O clima psicológico é fortemente ligado à satisfação (material e emocional) no trabalho, ao envolvimento, ao comprometimento e à motivação. Satisfação: ligação do indivíduo com seu contexto de trabalho - julgamento avaliativo, positivo ou negativo. Tem natureza afetiva. O Clima influencia diretamente nos comportamentos e na produtividade. 2

3 Clima Organizacional Cultura: conjunto de valores e crenças que orientam o comportamento humano na organização. Clima: é a percepção compartilhada pelas pessoas quanto a esses valores, políticas e práticas de gestão. Cultura: trata de valores muitas vezes inconscientes. Clima: trata de aspectos que são evidenciados e percebidos pelas pessoas nas relações existentes na organização. 3

4 Clima Organizacional Indicadores que ajudam a expor o Clima: Rotatividade de pessoal (turnover); Absenteísmo; Participação em programas de sugestões; Conflitos interpessoais e interdepartamentais; Resultados das avaliações de desempenho; Greves; Desperdício de materiais, depredação; Reclamações no serviço médico. 4

5 Pesquisa de Clima Organizacional Busca identificar a percepção das pessoas sobre a organização - como elas se sentem, o nível de satisfação e de motivação. Analisa diferentes vieses e indica focos de ação: Organização e Condições de Trabalho, Benefícios e Incentivos, Relacionamento Interpessoal, Comportamento das chefias, Satisfação Pessoal, etc. Somatório de percepções individuais = Clima da Organização É um canal de comunicação entre a direção e os empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionários. 5

6 2014 FCC TRT-13 Analista Judiciário Há, na literatura, diversos conceitos de clima organizacional, porém é possível identificar a presença de dois elementos comuns entre os autores. São eles: a referência à percepção como meio de identificação do clima organizacional e a referência à influência do clima organizacional a) nos artefatos, ambiente físico e comportamento formal. b) nos rituais, recompensas e valores intrínsecos. c) na satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas. d) na história organizacional, crenças e comportamento informal. e) na adaptação externa, valores declarados e pressupostos.

7 2013 FCC Sergipe Gás S.A. Considere: O clima organizacional favorável não pode aumentar a eficiência produtiva de uma empresa PORQUE o clima é afetado por fatores internos e externos que ocorrem no contexto socioeconômico e político como também, na vida particular dos funcionários. Diante das afirmações acima, a) as duas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) as duas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. c) a primeira é verdadeira e a segunda é falsa. d) as duas são falsas. e) a primeira é falsa e a segunda é verdadeira.

8 2013 FCC Sergipe Gás S.A. [...] conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. [...] funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração interna. Trata-se de a) Estrutura organizacional. b) Cultura organizacional. c) Clima organizacional. d) Planejamento organizacional. e) Mudança organizacional.

9 Liderança Visão moderna: é a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Envolve competências interpessoais, inerentes às relações humanas. Liderança X Autoridade Formal Capacidade de influência Poder do cargo 1

10 Liderança visão moderna É uma qualidade pessoal singular inata? Não. Pode-se aprender a ser líder; as características que levam uma pessoa a ser pessoa aceita como líder em um grupo são limitadas a este grupo. É manipulação? Não. Uma liderança autêntica deve ter como fundamentos a ética e a confiança. McGregor: processo social complexo, produto de inúmeros fatores. as motivações dos liderados atendimento das expectativas do grupo de liderados depende do grupo e do líder; a tarefa ou missão sem missão, não há liderança; apenas influência ou popularidade; o líder pessoa com certos traços de personalidade, motivações e habilidades; a conjuntura contexto, meio organizacional. 2

11 Poderes (French e Raven) Atividades (Fred Luthans) Papéis (Mintzberg) Habilidades Gerenciais (Katz) Liderança Todo gestor é, de certa forma, um gestor de pessoas. TEORIAS Teoria dos Traços de Personalidade Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais) o Teoria X e Y (McGregor) o Três Estilos (White e Lippitt) o Estudos da Universidade de Michigan (Likert) o Estudos da Universidade de Ohio o Visão Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton) Teorias Situacionais o Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt) o Modelo de Fiedler (+ fatores cognitivos) o Modelo de Hersey & Blanchard o Transacional x Transformacional x Carismática o Teoria 3D (Reddin) o Teoria do Caminho Meta (House) 3

12 Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis Visão antiga estudos ao longo de todo século XX. Tipos de poder do líder (French e Raven): Legítimo: autoridade, poder do cargo ocupado Coerção: poder de punição Recompensa: poder de recompensar as atitudes Referência: carisma, identificação com o líder Perito, Conhecimento, Especialidade: baseado na especialidade, aptidão, know-how, informação 4

13 Poderes do líder 5

14 Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis Fred Luthans - quatro tipos de atividades: 1. Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar. 2. Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação. 3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar. 4. Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir. 6

15 Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis Henry Mintzberg 10 papéis em 3 categorias 1 - Papéis interpessoais (relacionamento): a) Figura de proa símbolo, representante, R.P. b) Líder relação de influência. c) Ligação facilita a relação intra e entre áreas. 2 - Papéis de informação: a) Monitor lidar com informações de diversas fontes. b) Disseminador transferência de informações de fora (ambiente) para dentro da organização. c) Porta-voz transmissão para fora (ambiente). 3 - Papéis de decisão: a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador b) Solucionador de problemas c) Negociador com pessoas ou outras organizações. d) Administrador (alocador) de recursos 7

16 Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis Katz - três categorias de habilidades: 8

17 Teorias sobre Liderança Três abordagens principais ao longo da história: Abordagem dos Traços de Personalidade Abordagem Comportamental o Teoria X e Y (McGregor) o Três Estilos (White e Lippitt) o Estudos da Universidade de Michigan (Likert) o Estudos da Universidade de Ohio o Visão Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton) Abordagem Situacional (Contingencial) o Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt) o Modelo de Fiedler ( + recursos cognitivos) o Modelo de Hersey & Blanchard o Transacional x Transformacional x Carismática o Teoria 3D (Reddin) o Teoria do Caminho Meta (House) 9

18 Traços de Personalidade década de 30 O líder apresenta características marcantes - uma combinação de traços de personalidade - que o distingue das demais pessoas. Exemplos: o Físicos: energia, aparência, altura, etc. o Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiança. o Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas. o Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa. Estudos mostraram que os traços pessoais poderiam prever o surgimento da liderança, mas não indicam qual tipo de líder é mais eficaz ou ineficaz. 10

19 Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais) déc. 40 Estilos X e Y McGregor - filosofia do gestor baseada em um conjunto de crenças sobre as pessoas. Visão X: as pessoas são ingênuas, preguiçosas e sem iniciativa; evitam trabalho e responsabilidade; precisam ser controladas e dirigidas. Visão Y: as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e competentes. 11

20 Estilos de Liderança (White e Lippitt) Autocrática equipe apresenta maior volume de trabalho, mas também maior tensão, frustração e agressividade. Liberal (laissez-faire) - mau desempenho qualitativo e quantitativo, com forte individualismo, insatisfação e desrespeito ao líder. Democrática - nível de produção menor, porém com maior qualidade, satisfação e comprometimento das pessoas. 12

21 Estudos da Universidade de Michigan (Likert) Buscavam comparar a eficácia dos grupos de acordo com o comportamento do líder. Identificaram dois tipos de comportamento: Líder orientado para o Empregado (foco nas pessoas) Líder orientado para a Produção (foco no trabalho, nas tarefas). Resultados favoráveis aos líderes orientados para os funcionários - índices maiores de produtividade e de satisfação com o trabalho. 13

22 Estudos da Universidade de Michigan (Likert) 14

23 Estilos de Liderança Likert Analisou quatro fatores da administração (processo de decisão, comunicações, relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições) e definiu uma escala com quatro estilos de liderança: 1. Autoritário coercitivo 2. Autoritário benevolente 3. Consultivo 4. Participativo 15

24 Estudos da Universidade de Ohio Dimensões indicadoras do comportamento de Liderança: Estrutura de Iniciação: se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. Consideração: a extensão em que um líder é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles. 16

25 Estudos da Universidade de Ohio Quatro tipos de estilos, a partir das duas dimensões.

26 Visão Bidimensional (Blake e Mouton) Liderança orientada para a tarefa (trabalho, produção) e para as pessoas. Tarefas e Pessoas não são polos opostos, mas limites (dimensões) de um mesmo território; O líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente. 18

27 Visão Bidimensional (Blake e Mouton) 19

28 2015 CESPE DEPEN Agente Penitenciário Federal Liderança é a capacidade de uma pessoa, designada para um cargo de direção na organização, influenciar outra para alcançar metas e objetivos FCC TRT - 13ª Região (PB) Técnico Judiciário A respeito do conceito de liderança, segundo um dos modelos de análise comportamental dos líderes conhecido por Grid (ou grade) Gerencial, o gestor orienta a ação para: I. ênfase na produção: preocupação com os resultados dos esforços dos subordinados, isto é, com os resultados das tarefas. II. ênfase nas pessoas: preocupação com as pessoas, sejam subordinadas, colegas ou chefes. III. binômio autoridade/participação: foco nas relações interpessoais e consequências para os processos produtivos. Está correto o que consta APENAS em a) II. b) III. c) I. d) I e II. e) I e III.

29 2016 CESPE DPU Agente Administrativo Segundo as abordagens de traços e competências de liderança, a presença de comportamentos orientados ao trabalho e ao relacionamento interpessoal no modo de agir do líder favorece eficazmente o alcance dos resultados de equipes e organizações CESPE DPU Agente Administrativo Se o chefe e as regras organizacionais são percebidos de forma positiva, a liderança é considerada adequada, tendendo as pessoas a demonstrarem lealdade à equipe e à organização CESPE CADE Agente Administrativo De acordo com a abordagem de traços e competências de líderes, a eficácia da liderança depende, entre outras variáveis, da capacidade do líder de tolerar o estresse, lidando com ele, bem como da sua autoconfiança para influenciar as pessoas na busca de objetivos comuns.

30 Teorias Situacionais Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt) Três forças (fatores situacionais): no líder (experiência, personalidade); nos subordinados (responsabilidade, habilidades); e na situação (complexidade do ambiente e situações gerais).

31 Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt) 7 atitudes possíveis para um gerente, combinando a autoridade deste gestor com a liberdade dos subordinados, no que se refere à tomada de decisões. 23

32 Teorias Situacionais: Modelo de Fiedler O desempenho eficaz do grupo depende da combinação entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e influência ao líder. 1. Identificar o modelo de liderança: pessoas x tarefas 2. Definir a situação (três fatores): 3. Combinar os líderes com a situação. 24

33 Teorias Situacionais: Modelo de Fiedler 25

34 Teorias Situacionais: Modelo de Fiedler Teoria do Recurso Cognitivo (TRC) o Evolução dos pressupostos do modelo de Fiedler. o Pressupõe que além das variáveis estudadas no modelo (relacionamento entre líder e liderados, grau de estruturação de tarefa e poder de posição) existe também um importante componente que impacta no estilo de liderança do líder: O grau de estresse da situação. A inteligência e a experiência influem no gerenciamento do estresse. o Em situações de alta tensão indivíduos experientes tem maior desempenho que indivíduos inteligentes. o Em situações de baixa tensão, os indivíduos inteligentes têm maior sucesso que indivíduos experientes. 26

35 Teorias Situacionais: Hersey & Blanchard Maturidade do seguidor x Uso da autoridade pelo líder 27

36 Teoria 3D - Reddin O gerente deve buscar a eficácia = atingir resultados em diferentes situações; Não há um estilo ideal - cada situação requer uma estratégia própria. Quatro estilos gerenciais básicos Três habilidades gerencias básicas: Sensitividade situacional: diagnosticar situações e forças atuantes. Flexibilidade de estilo: se adequar às forças em jogo. Destreza de gerência situacional: capacidade de modificar a situação que deve ser modificada.

37 Teoria 3D - Reddin Os quatro estilos básicos têm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz.

38 Teoria 3D - Reddin Líder Integrado Líder Relacionado Líder Dedicado Líder Separado Eficaz Executivo: voltado para resultados e pessoas, é desafiador. Promotor: enfatiza comunicações livres, desenvolvimento de talentos, trabalho eficaz em equipe e transmissão irrestrita de confiança. Autocrata Benevolente: age com energia, autoridade, comprometido com qualidade, demonstra iniciativa e atitudes paternalistas. Burocrata: segue ordens, é confiável, lógico, com autocontrole, imparcial e justo em suas análises e decisões, eficiente na manutenção de sistemas e rotinas. Não Eficaz Transigente: tolerante com algumas atitudes ou comportamentos na equipe, correndo riscos de assumir atitudes ambíguas, sem transmitir confiança. Missionário: tende a evitar conflitos, postura agradável e sociável, dependente dos outros, não tem o foco na produção e nos resultados. Autocrata: agressividade, independência, ambição, iniciador - fixa tarefas e cobra resultados. Desertor: segue regulamentos, sem envolvimentos, não emite opiniões ou expressa posições, não coopera, não se comunica com a equipe.

39 Teoria do Caminho Meta (House) O líder deve ajudar os liderados a alcançar suas metas, oferecendo a orientação necessária (caminho) para assegurar que elas sejam compatíveis com os objetivos organizacionais. Quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de situação: Diretivo: dá a direção; Apoiador: atento às necessidades dos subordinados; Participativo: utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões; Orientado para realizações (conquistas): apresenta metas desafiadoras para que os subordinados ofereçam o melhor desempenho possível.

40 Teoria do Caminho Meta (House) Antes de adotar uma atitude, o líder deve avaliar a situação. Oferecer algo que falte ao funcionário ou ao ambiente de trabalho = tendência de satisfação e bom desempenho; Redundância e incongruências = desmotivação e ineficácia.

41 Teoria do Caminho Meta (House)

42 Transacional x Transformacional x Carismático Líder Transacional Recompensa contingente: negocia recompensas pelo desempenho Administração por exceção (ativa): observa desvios e corrige Adm. por exceção (passiva): intervém apenas quando resultados não são alcançados Laissez-faire: abdica de responsabilidade, evita decisões Líder Transformacional Influência idealizada - carisma: dá visão e sentido da missão, estimula orgulho Inspiração: comunica altas expectativas e foca esforços Estímulo intelectual: promove inteligência, racionalidade Consideração individualizada: dá atenção individual, personalizada Líder Carismático 34

43 2014 CESPE Polícia Federal Agente Administrativo O líder que busca criar uma cultura favorável ao sucesso da organização e encontrar caminhos para a realização de metas demonstra comportamento orientado para a macroliderança e a visão de futuro CESPE CADE Agente Administrativo Postula a teoria da liderança pautada nos recursos cognitivos que, em situações de baixo estresse, líderes e liderados, para conseguirem um desempenho mais eficaz, dependem mais da experiência que da inteligência CESPE ANATEL Técnico Administrativo Para decidir entre o estilo de liderança focado na tarefa e o estilo de liderança focado nas relações humanas, deve-se considerar o grau de motivação e de qualificação dos subordinados CESPE MDIC Agente Administrativo Quando um líder consulta seus liderados acerca de suas opiniões, sugestões e percepções para a tomada de decisão, tem-se um exemplo de liderança de suporte, pois a decisão compartilhada cria um ambiente de respeito e consideração

44 2014 CESPE MDIC Agente Administrativo Líderes contribuem para o bom desempenho de pessoas e equipes de trabalho ao adotarem ações orientadas às tarefas e às atividades, bem como ações orientadas aos relacionamentos interpessoais, o que caracteriza um estilo integrador, conforme as abordagens comportamentais CESPE DPU Agente Administrativo Atualmente, a liderança que contribui para o desempenho eficaz da equipe ampara-se em características ou qualidades pessoais como carisma, propósito e realização, o que leva as pessoas a perceberem a influência do líder em situações de maior ou menor estabilidade CESPE DEPEN Agente Penitenciário Federal Lideranças focadas no controle das tarefas, das atividades e dos processos de trabalho tendem a ser mais prejudiciais à eficiência dos trabalhos desenvolvidos pelos seus liderados se comparadas àquelas lideranças orientadas para as relações interpessoais e grupais.

45 2014 CESPE MDIC Agente Administrativo Líderes contribuem para o bom desempenho de pessoas e equipes de trabalho ao adotarem ações orientadas às tarefas e às atividades, bem como ações orientadas aos relacionamentos interpessoais, o que caracteriza um estilo integrador, conforme as abordagens comportamentais CESPE DPU Agente Administrativo Atualmente, a liderança que contribui para o desempenho eficaz da equipe ampara-se em características ou qualidades pessoais como carisma, propósito e realização, o que leva as pessoas a perceberem a influência do líder em situações de maior ou menor estabilidade CESPE ANATEL Técnico Administrativo Para decidir entre o estilo de liderança focado na tarefa e o estilo de liderança focado nas relações humanas, deve-se considerar o grau de motivação e de qualificação dos subordinados.

46 2014 CESPE TJ-CE Analista Judiciário A respeito das características de líderes carismáticos e transacionais, assinale a opção correta. a) Os líderes que causam forte impressão inspiradora em seus seguidores são reconhecidos como líderes transacionais. b) Os líderes religiosos são exemplos de líderes transacionais. c) Os líderes que ameaçam seus seguidores para obter o que precisam são chamados de carismáticos. d) Os heróis mitológicos são exemplos de líderes transacionais. e) Denominam-se transacionais os líderes que apelam às necessidades primárias de seus seguidores.

47 2015 FCC TRT - 15ª Região Técnico Judiciário Sobre os modelos de liderança comumente citados pela doutrina, considere: I. A teoria do grid (grade) gerencial, é um modelo de análise comportamental dos líderes, segundo a qual o gestor orienta a ação para dois aspectos fundamentais: ênfase na produção e ênfase nas pessoas. II. Os quatro estilos de Likert, baseados no estilo de autoridade do líder, são: autoritário-coercitivo; autoritário-benevolente; consultivo e participativo. III. A teoria situacional, conhecida como caminho-meta, afirma que os líderes são flexíveis e devem adequar o tipo de liderança à situação, envolvendo fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais do subordinado. Está correto o que consta em a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) I e III, apenas. d) III, apenas. e) I, II e III.

48 2015 FCC CNMP Técnico do CNMP - Administração São características dos líderes transformacionais: I. Negocia a troca de recompensas por esforço, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas. II. Comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples. III. Promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas. IV. Intervém apenas quando os padrões não são alcançados. Está correto o que consta APENAS em a) III e IV. b) II e III. c) II e IV. d) I e IV. e) I e II.