Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura

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1 Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura *Níveis - Hofstede Culturas Nacionais se diferenciam mais no nível dos valores; Culturas Organizacionais se diferenciam mais no nível das práticas: símbolos, heróis e rituais. 1

2 Culturas Fortes X Fracas Forte - homogênea - os valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais forte será a cultura. Fraca - heterogênea - há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados. Não há interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado ou inadequado. Dessa forma, é difícil manter a coesão da empresa e o foco nos objetivos principais.

3 Vantagens de uma cultura forte Dá aos membros uma identidade, diferencia organizações Controla, influencia e molda a atitude e o comportamento das pessoas Estabelece limites - menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos Estabilidade: compreensão clara dos papéis e da maneira de fazer as coisas Gera um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho Define perfis para admissão, promoção, capacitação, reconhecimento Senso de união - compromisso com algo maior que o interesse individual Constitui tradições, gerando a memória histórica da organização

4 Desvantagens - Passivo Quando os valores compartilhados não são aqueles necessários para melhorar a eficácia da organização Quando a cultura diverge das necessidades do ambiente (interno e externo). Pode: Se tornar uma barreira à diversidade Causar resistência a mudanças (internas e externas) Subestimar outros grupos e pontos de vista Prejudicar a comunicação e o convívio com outros grupos (choque de culturas) Institucionalizar-se - passa a ser valorizada por si só e não pelos bens e serviços

5 Tipos de Cultura (Robbins) Ética: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr riscos e inovar, desestímulo à competição. Positiva: enfatiza pontos fortes dos funcionários, recompensa mais que pune, privilegia a vitalidade e o desenvolvimento pessoal. Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma consciência espiritual, buscam propósito no trabalho, confiança, respeito e práticas humanistas. Adaptativa: foco na inovação, cuidado com clientes, mudanças, criatividade. Não adaptativa: burocrática, foco no conservadorismo, nas tradições, costumes e valores. 5

6 Indicadores - Atributos Um indicador é um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, o desempenho); Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essência da cultura em uma organização, em outras palavras, medem a(s) característica(s) da cultura presente(s) na organização. 7 características que capturam a essência da cultura (Robbins): 1. Inovação assumir riscos, desafios, 2. Atenção aos detalhes precisão, análise 3. Orientação para resultados (em vez de processos) 4. Foco na pessoa decisões levam em conta impacto nas pessoas 5. Foco na equipe atividades organizadas em equipes 6. Agressividade - competitividade 7. Estabilidade manutenção do status quo

7 2015 CESPE TRE-GO A cultura organizacional é altamente subjetiva, razão por que, em regra, ela não é capaz de impedir a introdução de nova tecnologia na administração pública CESPE STJ A cultura de uma organização pode ser responsável pelo baixo impacto de treinamentos dos servidores CESPE ANTAQ A cultura de uma organização varia conforme os níveis organizacionais nos quais estão inseridos os seus colaboradores CESPE ANATEL Os processos de tomada de decisão, o tratamento concedido aos empregados e aos clientes e a forma de socialização de novos empregados são subsídios para elaboração do diagnóstico da cultura da organização..

8 Clima Organizacional Toro (2001): percepções compartilhadas que os membros desenvolvem através das suas relações com as políticas, práticas e procedimentos organizacionais, tanto formais quanto informais. Robbins (2011): percepções compartilhadas que os membros da organização possuem sobre ela e sobre o ambiente de trabalho. Tamayo (1999): envolve alguns elementos da cultura, mas é mais superficial e opera somente no nível de atitudes e valores - nível que pode ser experimentado de modo mais imediato. A Cultura influencia o Clima. Maximiano (2012): é o produto dos sentimentos. Uma medida de como as pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores. 8

9 Clima Organizacional É a qualidade do ambiente psicológico e social que existe na organização em uma determinada época. O clima psicológico é fortemente ligado à satisfação (material e emocional) no trabalho, ao envolvimento, ao comprometimento e à motivação. Satisfação: ligação do indivíduo com seu contexto de trabalho - julgamento avaliativo, positivo ou negativo. Tem natureza afetiva. O Clima influencia diretamente nos comportamentos e na produtividade. 9

10 Clima Organizacional Cultura: conjunto de valores e crenças que orientam o comportamento humano na organização. Clima: é a percepção compartilhada pelas pessoas quanto a esses valores, políticas e práticas de gestão. Cultura: trata de valores muitas vezes inconscientes. Clima: trata de aspectos que são evidenciados e percebidos pelas pessoas nas relações existentes na organização. 10

11 Clima Organizacional Indicadores que ajudam a expor o Clima: Rotatividade de pessoal (turnover); Absenteísmo; Participação em programas de sugestões; Conflitos interpessoais e interdepartamentais; Resultados das avaliações de desempenho; Greves; Desperdício de materiais, depredação; Reclamações no serviço médico. 11

12 Pesquisa de Clima Organizacional Busca identificar a percepção das pessoas sobre a organização - como elas se sentem, o nível de satisfação e de motivação. Analisa diferentes vieses e indica focos de ação: Organização e Condições de Trabalho, Benefícios e Incentivos, Relacionamento Interpessoal, Comportamento das chefias, Satisfação Pessoal, etc. Somatório de percepções individuais = Clima da Organização É um canal de comunicação entre a direção e os empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionários. 12

13 2014 FCC TRT-13 Analista Judiciário Há, na literatura, diversos conceitos de clima organizacional, porém é possível identificar a presença de dois elementos comuns entre os autores. São eles: a referência à percepção como meio de identificação do clima organizacional e a referência à influência do clima organizacional a) nos artefatos, ambiente físico e comportamento formal. b) nos rituais, recompensas e valores intrínsecos. c) na satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas. d) na história organizacional, crenças e comportamento informal. e) na adaptação externa, valores declarados e pressupostos.

14 2013 FCC Sergipe Gás S.A. Considere: O clima organizacional favorável não pode aumentar a eficiência produtiva de uma empresa PORQUE o clima é afetado por fatores internos e externos que ocorrem no contexto socioeconômico e político como também, na vida particular dos funcionários. Diante das afirmações acima, a) as duas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) as duas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. c) a primeira é verdadeira e a segunda é falsa. d) as duas são falsas. e) a primeira é falsa e a segunda é verdadeira.

15 2013 FCC Sergipe Gás S.A. [...] conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. [...] funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração interna. Trata-se de a) Estrutura organizacional. b) Cultura organizacional. c) Clima organizacional. d) Planejamento organizacional. e) Mudança organizacional.

16 Liderança Visão moderna: é a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Envolve competências interpessoais, inerentes às relações humanas. Liderança X Autoridade Formal Capacidade de influência Poder do cargo 16

17 Liderança visão moderna É uma qualidade pessoal singular inata? Não. Pode-se aprender a ser líder; as características que levam uma pessoa a ser pessoa aceita como líder em um grupo são limitadas a este grupo. É manipulação? Não. Uma liderança autêntica deve ter como fundamentos a ética e a confiança. McGregor: processo social complexo, produto de inúmeros fatores. as motivações dos liderados atendimento das expectativas do grupo de liderados depende do grupo e do líder; a tarefa ou missão sem missão, não há liderança; apenas influência ou popularidade; o líder pessoa com certos traços de personalidade, motivações e habilidades; a conjuntura contexto, meio organizacional. 17

18 Poderes (French e Raven) Atividades (Fred Luthans) Papéis (Mintzberg) Habilidades Gerenciais (Katz) Liderança Todo gestor é, de certa forma, um gestor de pessoas. TEORIAS Teoria dos Traços de Personalidade Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais) o Teoria X e Y (McGregor) o Três Estilos (White e Lippitt) o Estudos da Universidade de Michigan (Likert) o Estudos da Universidade de Ohio o Visão Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton) Teorias Situacionais o Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt) o Modelo de Fiedler (+ fatores cognitivos) o Modelo de Hersey & Blanchard o Transacional x Transformacional x Carismática o Teoria 3D (Reddin) o Teoria do Caminho Meta (House) 18

19 Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis Visão antiga estudos ao longo de todo século XX. Tipos de poder do líder (French e Raven): Legítimo: autoridade, poder do cargo ocupado Coerção: poder de punição Recompensa: poder de recompensar as atitudes Referência: carisma, identificação com o líder Perito, Conhecimento, Especialidade: baseado na especialidade, aptidão, know-how, informação 19

20 Poderes do líder 20

21 Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis Fred Luthans - quatro tipos de atividades: 1. Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar. 2. Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação. 3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar. 4. Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir. 21

22 Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis Henry Mintzberg 10 papéis em 3 categorias 1 - Papéis interpessoais (relacionamento): a) Figura de proa símbolo, representante, R.P. b) Líder relação de influência. c) Ligação facilita a relação intra e entre áreas. 2 - Papéis de informação: a) Monitor lidar com informações de diversas fontes. b) Disseminador transferência de informações de fora (ambiente) para dentro da organização. c) Porta-voz transmissão para fora (ambiente). 3 - Papéis de decisão: a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador b) Solucionador de problemas c) Negociador com pessoas ou outras organizações. d) Administrador (alocador) de recursos 22

23 Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis Katz - três categorias de habilidades: 23

24 Teorias sobre Liderança Três abordagens principais ao longo da história: Abordagem dos Traços de Personalidade Abordagem Comportamental o Teoria X e Y (McGregor) o Três Estilos (White e Lippitt) o Estudos da Universidade de Michigan (Likert) o Estudos da Universidade de Ohio o Visão Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton) Abordagem Situacional (Contingencial) o Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt) o Modelo de Fiedler ( + recursos cognitivos) o Modelo de Hersey & Blanchard o Transacional x Transformacional x Carismática o Teoria 3D (Reddin) o Teoria do Caminho Meta (House) 24

25 Traços de Personalidade década de 30 O líder apresenta características marcantes - uma combinação de traços de personalidade - que o distingue das demais pessoas. Exemplos: o Físicos: energia, aparência, altura, etc. o Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiança. o Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas. o Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa. Estudos mostraram que os traços pessoais poderiam prever o surgimento da liderança, mas não indicam qual tipo de líder é mais eficaz ou ineficaz. 25

26 Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais) déc. 40 Estilos X e Y McGregor - filosofia do gestor baseada em um conjunto de crenças sobre as pessoas. Visão X: as pessoas são ingênuas, preguiçosas e sem iniciativa; evitam trabalho e responsabilidade; precisam ser controladas e dirigidas. Visão Y: as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e competentes. 26

27 Estilos de Liderança (White e Lippitt) Autocrática equipe apresenta maior volume de trabalho, mas também maior tensão, frustração e agressividade. Liberal (laissez-faire) - mau desempenho qualitativo e quantitativo, com forte individualismo, insatisfação e desrespeito ao líder. Democrática - nível de produção menor, porém com maior qualidade, satisfação e comprometimento das pessoas. 27

28 Estudos da Universidade de Michigan (Likert) Buscavam comparar a eficácia dos grupos de acordo com o comportamento do líder. Identificaram dois tipos de comportamento: Líder orientado para o Empregado (foco nas pessoas) Líder orientado para a Produção (foco no trabalho, nas tarefas). Resultados favoráveis aos líderes orientados para os funcionários - índices maiores de produtividade e de satisfação com o trabalho. 28

29 Estudos da Universidade de Michigan (Likert) 29

30 Estilos de Liderança Likert Analisou quatro fatores da administração (processo de decisão, comunicações, relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições) e definiu uma escala com quatro estilos de liderança: 1. Autoritário coercitivo 2. Autoritário benevolente 3. Consultivo 4. Participativo 30

31 Estudos da Universidade de Ohio Dimensões indicadoras do comportamento de Liderança: Estrutura de Iniciação: se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. Consideração: a extensão em que um líder é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles. 31

32 Estudos da Universidade de Ohio Quatro tipos de estilos, a partir das duas dimensões.

33 Visão Bidimensional (Blake e Mouton) Liderança orientada para a tarefa (trabalho, produção) e para as pessoas. Tarefas e Pessoas não são polos opostos, mas limites (dimensões) de um mesmo território; O líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente. 33

34 Visão Bidimensional (Blake e Mouton) 34

35 2015 CESPE DEPEN Agente Penitenciário Federal Liderança é a capacidade de uma pessoa, designada para um cargo de direção na organização, influenciar outra para alcançar metas e objetivos FCC TRT - 13ª Região (PB) Técnico Judiciário A respeito do conceito de liderança, segundo um dos modelos de análise comportamental dos líderes conhecido por Grid (ou grade) Gerencial, o gestor orienta a ação para: I. ênfase na produção: preocupação com os resultados dos esforços dos subordinados, isto é, com os resultados das tarefas. II. ênfase nas pessoas: preocupação com as pessoas, sejam subordinadas, colegas ou chefes. III. binômio autoridade/participação: foco nas relações interpessoais e consequências para os processos produtivos. Está correto o que consta APENAS em a) II. b) III. c) I. d) I e II. e) I e III.

36 2016 CESPE DPU Agente Administrativo Segundo as abordagens de traços e competências de liderança, a presença de comportamentos orientados ao trabalho e ao relacionamento interpessoal no modo de agir do líder favorece eficazmente o alcance dos resultados de equipes e organizações CESPE DPU Agente Administrativo Se o chefe e as regras organizacionais são percebidos de forma positiva, a liderança é considerada adequada, tendendo as pessoas a demonstrarem lealdade à equipe e à organização CESPE CADE Agente Administrativo De acordo com a abordagem de traços e competências de líderes, a eficácia da liderança depende, entre outras variáveis, da capacidade do líder de tolerar o estresse, lidando com ele, bem como da sua autoconfiança para influenciar as pessoas na busca de objetivos comuns.