Módulo II: Estratégia de Operações

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1 Módulo II: Estratégia de Operações Professora: Paulo Cunha

2 Objetivos de aprendizagem 1. Definir o conceito de estratégia; 2. Definir uma estratégia de operações; 3. Identificar as diferentes prioridades competitivas usadas em estratégia de operações; 4. Descrever o papel da estratégia de operações como fonte de força competitiva em um mercado global. 2

3 Agenda 1. Introdução ao conceito de Estratégia 2. Hierarquia Estratégica 3. Estratégia Corporativa 4. Análise de Mercado 5. Competências Essenciais ( core competences ) 6. Prioridades Competitivas 7. Estratégia de Operações (da Produção) 3

4 1 - Introdução ao conceito de Estratégia Modelo geral de gestão de operações Objetivos estratégicos das operações Estratégia de Operações Estratégia de Operações O papel e a posição competitiva das operações Projeto Melhorias RECURSOS Administração de Operações PRODUTOS OU SERVIÇOS CLIENTES Planejamento e Controle 4

5 Demanda Demanda 1 - Introdução ao conceito de Estratégia Estratégia de Operações não é o mesmo que Administração de Operações Exemplo: decisões de capacidade Administração de Operações Estratégia de Operações Escala de tempo Curto prazo Longo prazo 1 12 meses 1-10 anos 5

6 1 - Introdução ao conceito de Estratégia Estratégia de Operações não é o mesmo que Administração de Operações Nível de análise Administração de Operações Micro Nível de processo Estratégia de Operações Macro Nível da operação 6

7 1 - Introdução ao conceito de Estratégia Estratégia de Operações não é o mesmo que Administração de Operações Administração de Operações Estratégia de Operações Nível de agregação Detalhado Como podemos melhorar nossos processos de compra? Agregado Devemos fazer alianças estratégicas com fornecedores? 7

8 1 - Introdução ao conceito de Estratégia Requisitos dos clientes - Produto confiável - Barato - Entrega rápida Resposta da Dell recriar processos: - De relacionamento com o cliente - De atendimento de pedidos - De relacionamento com fornecedores Preços, pacotes promocionais, características do produto e coisas semelhantes podem dar a uma empresa uma vantagem a curto prazo, mas são as operações da empresa que propiciam uma vantagem a longo prazo. 8

9 1 - Introdução ao conceito de Estratégia Estratégia é o padrão global de decisões e ações que posiciona a organização em seu ambiente, direcionando-a para que possa atingir seus objetivos a longo prazo. Slack et al. (1997) Estratégia é a forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. Mintzberg (1988) Estratégia é um conjunto ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. Porter (1980) A Estratégia é a grande obra de uma organização. Em situações de vida ou morte, determina a sobrevivência ou a extinção. O seu estudo não pode ser negligenciado. Sun Tzu, A Arte da Guerra (cerca de 500 a.c.) 9

10 1 - Introdução ao conceito de Estratégia Evolução do pensamento estratégico desde 1950 até a atualidade: - Anos 50 : O tema dominante era a orçamentação; - Anos 60 : O planejamento predominava; - Anos 70 : Destacava-se a estratégia corporativa; - De 1975 a 1985: Período da análise da indústria e da competição; - De 1985 a 1990: Época da vantagem competitiva; - Anos 90: Predominava o valor da empresa; - Atualidade: Renovação dinâmica da empresa, realce da inovação, alianças estratégicas e a criação de redes empresariais. A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar à época de democracia ateniense. 10

11 1 - Introdução ao conceito de Estratégia Desenvolver estratégias é importante para: - Obter uma posição ou série de posições competitivas que levam a um desempenho financeiro superior e sustentável; A posição competitiva deve ser medida em relação às rivais mais fortes no mundo - Desenvolver e implementar um conjunto internamente consistente de metas e políticas funcionais que, coletivamente, defina sua posição no mercado; - Alinhar os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e as ameaças externas (indústria); - Concentrar a estratégia da empresa na criação das chamadas competências essenciais. 11

12 2 - Hierarquia Estratégica 12

13 2 - Hierarquia Estratégica Definições Estratégia Corporativa: visa orientar e conduzir a corporação em função dos ambientes econômico, social, político e global (quais negócios se deve atuar; quanto se deve diversificar; quais negócios se deve adquirir, desenvolver ou se desfazer; como se deve alocar o capital para os diferentes negócios; como gerenciar as relações entre eles). Estratégia de Negócios: visa estabelecer as missões e objetivos e definir como cada unidade de negócio pretende competir em seus mercados (objetivos: metas de crescimento, retorno sobre investimento, meta de lucratividade, geração de caixa). Estratégia Funcional: visa estabelecer a melhor forma de cada setor organizar os seus recursos, para melhor contribuir com os objetivos estratégicos do negócio (estabelece as prioridades de melhoria de desempenho). Estratégia de Produção: visa definir o papel, os objetivos e as atividades das microoperações, de modo a contribuir para as estratégias do negócio e da organização e para o atendimento das necessidades dos clientes/ fornecedores internos. Slack et al. (1997) 13

14 2 - Hierarquia Estratégica Estratégia Corporativa Decisões estratégicas Em que negócios atuar? Quais negócios adquirir? O que diversificar? Como alocar dinheiro? Influências na decisão Ambiente econômico Ambiente social Ambiente político Valores e ética da empresa Estratégia de Negócios Qual a missão? Quais os objetivos estratégicos? Como competir? Dinâmica dos clientes/ mercado Atividade do competidor Dinâmica da Tecnologia Restrições financeiras Estratégia Funcional Como contribuir para os objetivos estratégicos? Como gerenciar os recursos? Habilidade dos funcionários Tecnologia disponível Recente desempenho da área 14

15 2 - Hierarquia Estratégica Estratégia corporativa Metas globais da empresa Dizem como a corporação deverá ser (ex. ser a maior no mercado automobilístico dentro de cinco anos; entrar no negócio de turismo) Competências essenciais Os pontos fortes ou vantagens que a empresa possui em relação às concorrentes. Respostas ambientais Como o ambiente socioeconômico responderá às ações da corporação. Novos produtos/serviços Estratégias globais Como fazer face aos competidores estrangeiros Estratégia de negócios Como a empresa desenvolverá seus diversos negócios. 15

16 2 - Hierarquia Estratégica Estratégia corporativa Metas Competências essenciais Respostas ambientais Novos produtos/serviços Estratégias globais Análise de mercado Segmentação Avaliação das necessidades Prioridades competitivas Operações Marketing custo qualidade Finanças tempo flexiblidade Outros 16

17 2 - Hierarquia Estratégica Estratégia corporativa Metas Competências essenciais Respostas ambientais Novos produtos/serviços Estratégias globais Análise de mercado Segmentação Avaliação das necessidades Prioridades competitivas Operações Marketing custo qualidade Finanças tempo flexiblidade Outros Competências essenciais Atuais Necessárias Planejadas Estratégias das áreas funcionais Finanças Marketing OPERAÇÕES Outras 17

18 3 - Estratégia Corporativa Metodologias para formulação de estratégias - Matriz BCG É uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em É utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de mercado. Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. 18

19 3 - Estratégia Corporativa - Matriz BCG: Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: Em questionamento ("ponto de interrogação ): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos, apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois se tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode se tornar um produto "estrela. Estrela: exige grandes investimentos e é líder no mercado, gerando receitas. A participação de mercado deve ser mantida, pois pode se tornar uma "vaca leiteira" se não houver perda de mercado. Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa. Abacaxi: deve ser evitado e minimizado em uma empresa. A empresa deve ter cuidado com os caros planos de recuperação (invista se a recuperação for possível, senão desista do produto). 19

20 3 - Estratégia Corporativa Algumas desvantagens deste modelo: - Alta participação de mercado não é o único fator de sucesso; - Crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado. 20

21 3 - Estratégia Corporativa Metodologias para formulação de estratégias - Análise SWOT É uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). 21

22 3 - Estratégia Corporativa - Análise SWOT Ambiente interno (forças e fraquezas) - diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance). Ambiente externo (oportunidades e ameaças) - corresponde às perspectivas de evolução de mercado (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro. Tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa: Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas. Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas. Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que também aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças. 22

23 3 - Estratégia Corporativa Metodologias para formulação de estratégias - Modelo de Cinco Forças de Porter (1980) A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Concorrência pode ser definida como rivalidade ampliada. 23

24 3 - Estratégia Corporativa Formação de Barreiras à Entrada Concorrentes 1. Economias de escala Referem-se ao declínio de custos unitários à medida que o volume aumenta 2. Diferenciação do produto Significa que as empresas estabelecidas têm sua marca identificada e um público fiel 3. Necessidades de capital Necessidade de investir vastos recursos financeiros 4. Custos de mudança Custos com que se defronta o comprador quando muda de fornecedor 5. Acesso aos canais de distribuição Necessidade da nova entrante assegurar a distribuição do seu produto 6. Desvantagens de custos (independente de escala) Vantagens de custos independentes de tamanho e economias de escala 7. Política governamental O governo pode limitar ou impedir a entrada em indústrias com controles (licenças) 24

25 3 - Estratégia Corporativa Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes existentes A rivalidade é consequência da interação de vários fatores estruturais. 1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados 2. Indústria com crescimento lento 3. Altos custos fixos ou de armazenamento 4. Produtos/serviços sem diferenciação, nem custos de mudança 5. Capacidade de produção aumentada em grandes incrementos 6. Concorrentes divergentes quanto à estratégias, origens, personalidades Grandes interesses estratégicos 8. Barreiras de saída elevadas Pressão dos Produtos Substitutos - Limitam potencial de lucros obtidos pela indústria - Atenção estratégica a produtos substitutos que estão sujeitos a tendências de melhoria do seu trade-off de preço-desempenho 25

26 3 - Estratégia Corporativa Poder de Barganha de Fornecedores - Fornecedores mais concentrados que compradores - Não há disputa com produtos substitutos - Indústria não é cliente importante para fornecedor - Produto do fornecedor é insumo importante para comprador - Produtos dos fornecedores são únicos ou diferenciados; há custos de mudança Poder de Barganha de Compradores - Compradores estão concentrados ou adquirem em grandes volumes - Produtos adquiridos são parte significativa dos custos ou compras; maior seletividade - Produtos padronizados ou não diferenciados - Custos de mudança são pequenos - Lucratividade dos compradores é baixa 26

27 3 - Estratégia Corporativa Estratégias globais - Uma estratégia global pode incluir a compra de serviços ou peças no exterior e a entrada ou a expansão de mercados no exterior. - Duas estratégias globais eficazes são: 1. Alianças estratégicas são acordos com outras empresas e podem assumir três formas: Esforço colaborativo: acontece quando uma empresa possui competências essenciais das quais uma outra necessita, mas não está disposta (ou é incapaz) de desenvolvê-las; Joint venture: meio pelo qual duas empresas concordam em produzir conjuntamente um produto ou serviço; Licenciamento da tecnologia: meio pelo qual uma empresa licencia a outra seus métodos de produção ou de serviços. 2. Localização no exterior: consiste em sediar operações em um país estrangeiro para ingressar em mercados globais. 27

28 3 - Estratégia Corporativa Estratégias de desenvolvimento de serviço ou produto - Variedade de produtos: oferecer uma ampla gama de produtos Requer processos que tenham flexibilidade para oferecer uma ampla gama de ofertas sem comprometer o custo, a qualidade ou a velocidade. - Projeto: facilidade de uso e características desejáveis Requer maior ênfase na qualidade superior e na velocidade do desenvolvimento para assegurar que a empresa fique à frente da concorrência. - Inovação: conversão de novas tecnologias em novos produtos Exige pesquisa e desenvolvimento significativos e capacidade para colocar as ofertas no mercado rapidamente. - Serviço: produtos com serviços agregados. - Posicionamento no mercado: determina quando o processo de desenvolvimento do novo serviço ou produto se inicia. Líder: ser a primeira a introduzir novos serviços e/ou produtos; Meio termo: esperar que os líderes introduzam novos serviços e/ou produtos; Retardatária: esperar e ver se a idéia de serviço/produto se estabelece no mercado. 28

29 4 - Análise de Mercado A análise de mercado é um elemento-chave para a formulação de uma estratégia orientada para o cliente e procura responder a duas perguntas: 1. Quem são nossos clientes? - Segmentação de mercado: identifica os grupos de clientes com pontos em comum suficientes para garantir o desenvolvimento de serviços e/ou produtos para eles. Fatores demográficos: idade, renda, ocupação, nível de escolaridade; Fatores psicológicos: prazer, medo, inovação, tédio; Fatores relativos à indústria: utilização de tecnologia específica, uso de certos materiais, participar de uma indústria específica. 1. O que nossos clientes necessitam? - Avaliação das necessidades : identifica as necessidades de cada segmento de mercado. As necessidades incluem: Necessidades do produto ou serviço; Necessidades do sistema de entregas; Necessidades de volume etc. 29

30 5 Competências essenciais Competências essenciais ou centrais - core competences - Para competir a empresa deve tirar partido do que faz melhor, ou seja identificar suas competências essenciais. - Recursos exclusivos e pontos fortes que a alta administração considera quando formula uma estratégia. - As competências essenciais incluem: Uma equipe de trabalho bem treinada e flexível; Possuir instalações bem localizadas e flexíveis; Ter know-how mercadológico e financeiro; Ter expertise em sistemas e tecnologia; Dimensões de custo, qualidade, tempo, e flexibilidade que um processo ou cadeia de valor realmente possui e é capaz de entregar. As competências essenciais devem determinar os processos essenciais, que podem incluir relacionamento com o cliente, desenvolvimento de novo serviço ou produto, atendimento de pedido e relacionamento com fornecedores. 30

31 6 Prioridades Competitivas FATORES COMPETITIVOS Se os consumidores valorizam estes Preço baixo Qualidade alta Entrega rápida Entrega confiável Produtos e serviços inovadores Ampla gama de produtos e serviços Habilidade de mudar a quantidade ou o prazo de entrega dos produtos e serviços OBJETIVOS DE DESEMPENHO Então, a operação deverá ser excelente nestes Custo Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade (produto/serviço) Flexibilidade (mix ou composto de produtos) Flexibilidade (volume e/ou entrega) 31

32 6 Prioridades Competitivas Exercício Por 20 anos, a Russell s Pharmacy esteve estabelecida na praça principal de River City, a única cidade num raio de 20 milhas. A economia da cidade é dominada pela agricultura e geralmente sobe e desce com o preço do milho, mas a Russell s Pharmacy desfruta de um negócio estável. Jim Russell tem um relacionamento amigável e informal com a cidade toda. Ele presta um serviço amistoso e preciso; ouve pacientemente as queixas sobre a saúde e conhece o histórico familiar de todos. Ele mantém um estoque de medicamentos necessários para os clientes regulares, mas às vezes, precisa de um dia de prazo para aviar uma receita nova. Entretanto, ele não consegue adquirir medicamentos com os mesmos preços baixos que as grandes cadeias de farmácias conseguem. A cidade de River City tem alguns problemas. Vários edifícios ao redor da praça da cidade estão abandonados ou são usados como depósito de carros velhos. A cidade está dando sinais de que está agonizando juntamente com a agricultura familiar. Vinte milhas correnteza acima, situada em uma grande ilha no meio do rio, está a florescente cidade de Large Island. Russell está pensando em se mudar para o Conestoga Mall, em Large Island. a) Que tipo de planejamento estratégico Russell deve fazer? (formule perguntas que deveriam ser respondidas por Russel ao fazer o planejamento de produtos e serviços; prioridades competitivas; capacidade e localização). b) Que forças ambientais poderiam estar em ação que Russell deveria levar em consideração? c) Quais são as possíveis competências essenciais da Russell s Pharmacy? 32

33 6 Prioridades Competitivas Estratégia corporativa Metas Competências essenciais Respostas ambientais Novos produtos/serviços Estratégias globais Análise de mercado Segmentação Avaliação das necessidades Prioridades competitivas Operações Marketing custo qualidade Finanças tempo flexiblidade Outros Competências essenciais Atuais Necessárias Planejadas Estratégias das áreas funcionais Finanças Marketing OPERAÇÕES Outras 33

34 6 Prioridades Competitivas Preço baixo, margem alta Custo Efeitos externos Tempo de entrega reduzido Rapidez (velocidade Produtos/ serviços conforme especificação Qualidade Alta produtividade total Atravessamento rápido Processos livres de erro Efeitos internos Habilidade para mudar Confiabilidade Operação confiável Flexibilidade Entrega confiável Freqüência de novos produtos/ serviços Ajuste de volume e entrega Ampla variedade 34

35 6 Prioridades Competitivas Prioridades competitivas (ou objetivos de desempenho) são as dimensões operacionais críticas que um processo ou cadeia de valor deve possuir para satisfazer clientes internos ou externos, tanto no presente quanto no futuro. Custo Qualidade Tempo Flexibilidade 1. Operações de baixo custo 2. Qualidade superior 3. Qualidade consistente 4. Rapidez da entrega 5. Entrega no prazo 6. Velocidade de desenvolvimento 7. Personalização 8. Variedade 9. Flexibilidade de volume 35

36 6 Prioridades Competitivas Qualidade - Qualidade superior: prestar um excelente serviço ou fornecer um excelente produto. Pode ser exigido um alto nível de contato com os clientes para determinar o que isso significa. - Qualidade consistente: gerar serviços ou produtos que satisfaçam as especificações do projeto de maneira consistente. O que significa qualidade em um hospital? - Pacientes recebem o tratamento apropriado - O tratamento é conduzido de maneira correta - Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos - Os pacientes são consultados e mantidos informados 36

37 6 Prioridades Competitivas O que significa qualidade em uma fábrica de automóveis? - A montagem atende às especificações - O produto é confiável - O produto é atraente e sem defeitos - Todos os componentes são fabricados conforme as especificações O que significa qualidade em uma empresa de ônibus urbanos? - Ônibus limpos e arrumados - Ônibus silenciosos e não emitem gases poluentes - O horário é rigoroso e atende às necessidades dos usuários - Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos O que significa qualidade em um supermercado? - Os produtos estão em boas condições - A loja é limpa e organizada - A decoração é adequada e atraente - Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos 37

38 6 Prioridades Competitivas Tempo - Rapidez de entrega: atender prontamente o pedido de um cliente. Tempo de espera é o tempo decorrido entre o recebimento do pedido de um cliente e seu atendimento. - Entrega pontual (ou pontualidade): significa o cumprimento dos prazos de entrega. - Velocidade de desenvolvimento: introduzir rapidamente um novo serviço ou produto. Muitas empresas se concentram nas prioridades competitivas de rapidez de entrega e velocidade de desenvolvimento estratégia denominada concorrência baseada no tempo O que significa tempo em um hospital? - Tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização é mínimo - Tempo para o resultado dos exames é mínimo 38

39 6 Prioridades Competitivas O que significa tempo em uma fábrica de automóveis? - O tempo entre o pedido de um carro específico por um revendedor e sua entrega ao consumidor é mínimo - O tempo de espera pela assistência técnica é mínimo O que significa tempo em uma empresa de ônibus urbanos? - O tempo total da jornada para o usuário atingir seu destino é mínimo O que significa tempo em um supermercado? - O tempo envolvido na transação total, desde a chegada à loja, realização das compras e retorno do consumidor à sua casa, é mínimo - Imediata disponibilidade de bens 39

40 6 Prioridades Competitivas Flexibilidade - Personalização: significa a satisfação das necessidades específicas de cada cliente por meio da modificação dos projetos de serviços ou produtos. - Variedade: envolve lidar com uma ampla gama de serviços ou produtos com eficiência. - Flexibilidade de volume: requer acelerar ou desacelerar a taxa de produção rapidamente para lidar com grandes flutuações da demanda. O que significa flexibilidade em um hospital? - Introdução de novos tipos de tratamento - Ampla variedade de tratamentos disponíveis - Habilidade de se ajustar ao número de pacientes atendidos - Habilidade de reprogramar consultas 40

41 6 Prioridades Competitivas O que significa flexibilidade em uma fábrica de automóveis? - Introdução de novos modelos - Ampla variedade de opções disponíveis - Habilidade de se ajustar ao número de veículos fabricados - Habilidade de reprogramar as prioridades de produção O que significa flexibilidade em uma empresa de ônibus urbanos? - Introdução de novas rotas - Grande número de locais servidos - Habilidade de se ajustar à freqüência/ reprogramar viagens O que significa flexibilidade em um supermercado? - Introdução de novos bens ou promoções - Ampla variedade de bens estocados - Habilidade de se ajustar ao número de consumidores atendidos - Habilidade de repor estoque de itens em falta (ocasionalmente) 41

42 6 Prioridades Competitivas Custo - Baixo custo: significa entregar um serviço ou produto com o menor custo possível para a satisfação do cliente. O que significa custo em um hospital? Compra de materiais e serviços Custo de tecnologias e instalações Custo de funcionários 42

43 6 Prioridades Competitivas O que significa custo em uma fábrica de automóveis? O que significa custo em uma empresa de ônibus urbanos? O que significa custo em um supermercado? 43

44 6 Prioridades Competitivas Diagramas polares - São usados para indicar a importância relativa de cada objetivo de desempenho para uma operação ou processo. - Também podem ser usados para indicar as diferenças entre produtos e serviços produzidos por um processo. - As escalas representam a importância de cada objetivo de desempenho Quanto mais perto a linha estiver do seu ponto de origem comum, menos importante será o objetivo de desempenho para a operação. Confiabilidade Custo Velocidade Flexibilidade Qualidade 44

45 6 Prioridades Competitivas Diagramas polares - Exemplo: serviço de taxi x serviço de ônibus Serviço de Taxi Serviço de ônibus Custo Velocidade Confiabilidade Qualidade Flexibilidade 45

46 6 Prioridades Competitivas Diagramas polares exercício - O departamento de meio ambiente de uma cidade possui dois serviços de reciclagem coleta de jornais (CJ) e reciclagem geral (RG). - Desenhe um diagrama que diferencie os objetivos dos dois serviços. Coleta de Jornais (CJ) - É um serviço de coleta domiciliar que, em um determinado dia da semana, coleta jornais antigos que os moradores colocaram em seus portões em sacolas plásticas reutilizáveis. - O valor dos jornais coletados é relativamente baixo e o serviço é oferecido principalmente por razões de responsabilidade ambiental. Reciclagem Geral (RG) - O serviço é mais comercial. Por meio de internet ou telefone, as empresas e indivíduos podem requisitar a coleta de material de que querem dispor. - O serviço de RG garante a coleta do material em 24 horas, a não ser que o consumidor prefira especificar um horário mais conveniente. - Qualquer tipo de material pode ser coletado e uma taxa é cobrada dependendo do volume do material recolhido. - Esse serviço realiza um pequeno lucro, porque a receita, tanto das taxas pagas pelo consumidor, quanto da venda de parte do material reciclado, excede os custos de operação. 46

47 6 Prioridades Competitivas Diagramas polares exercício CJ Custo RG Velocidade Confiabilidade Qualidade Flexibilidade 47

48 6 Prioridades Competitivas Influência dos consumidores nos objetivos de desempenho - Ganhador de pedido: critério que os clientes usam para diferenciar os serviços ou produtos de uma empresa dos de outra. Podem incluir preço e a maioria das dimensões de qualidade, tempo e flexibilidade. Também incluem atendimento pós-venda, assistência técnica e reputação da empresa. - Qualificador de pedido: nível de desempenho comprovado exigido pelos clientes antes mesmo de considerar um produto ou serviço. É um requisito para fazer negócios em um determinado segmento de mercado. O cumprimento do critério qualificador de pedido não assegura o sucesso competitivo; ele apenas posiciona a empresa para competir no mercado. O desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado para, pelo menos, ser considerado pelo cliente. 48

49 6 Prioridades Competitivas Influência dos consumidores nos objetivos de desempenho Fatores Ganhadores de Pedidos Fatores Qualificadores Fatores Menos Importantes 49

50 Volume de vendas 6 Prioridades Competitivas Influência do Ciclo de Vida do Produto/ Serviço nos Objetivos de Desempenho Volume Consumidores Concorrentes Variedade dos projetos de produto / serviço Prováveis ganhadores de pedidos Prováveis qualificadores Principais objetivos de desempenho das operações Tempo. Introdução Crescimento Maturidade Declínio Baixo Crecimento rápido Alto e estável Declinando Inovadores Adotantes pioneiros Massa do mercado Atrasados Poucos / nenhum Número crescente Número estável Número em declínio Possível customização. Alta ou freqüentes mudanças no projeto Características do produto / serviço Qualidade e gama de produtos / serviços Flexibilidade e Qualidade Cada vez mais padronizado Disponibilidade de produtos /serviços de qualidade Preço e gama de produtos / serviços Velocidade, confiabilidade e qualidade Surgimento de tipos dominantes Preço baixo e gama de produtos /serviços Gama de produtos / serviços e qualidade Custo e confiabilidade Possível movimento para a padronização de commodity Preço baixo Fornecimento confiável Custo 50

51 6 Prioridades Competitivas Combinando competências com prioridades - Como um grupo de cartões de crédito combinou suas competências com suas prioridades e descobriu lacunas em sua estratégia de operações. Prioridade competitiva Medida Competência Lacuna Ação Operações de baixo custo Custo por fatura Postagem semanal $0,0813 $ A meta é $0,06 A meta é $ Eliminar microfilmagem e arquivamento de faturas Desenvolver processo baseado na Web para enviar faturas Qualidade consistente Porcentagem de erro nas informações da fatura Porcentagem de erros na postagem de pagamentos 0,90% 0,74% Aceitável Aceitável Nenhuma ação Nenhuma ação Rapidez de entrega Prazo de execução para processar pagamentos de comerciantes 48 horas Aceitável Nenhuma ação Flexibilidade de volume Utilização 98% Alta demais para suportar aumento rápido de volume Contratar funcionários temporários Melhorar os métodos de trabalho 51

52 Variedade Variedade 6 Prioridades Competitivas Trade-offs: maneira pela qual estamos dispostos a sacrificar um objetivo de desempenho para alcançar a excelência em outro. - Reposicionamento: redução de desempenho de um objetivo para favorecer outro; - Aumento de eficácia: melhorias em um objetivo não causam redução no desempenho de outros aspectos. A B Fronteira eficiente A B Nova fronteira eficiente B1 X C X C D D Eficiência em custo Eficiência em custo 52

53 6 Prioridades Competitivas Serviços Primeira classe/ executiva Cabine executiva/ primeira classe, sala no aeroporto, serviço de transporte, Classe econômica Cabine econômica Cliente Amplitude do serviço Taxa de inovação do serviço Volume de atividades Margens de lucro Pessoas ricas, homens de negócios, VIPs Vasta gama, pode precisar de ser personalizada Relativamente alta Relativamente baixo volume De média a alta Viajantes (amigos e família), pessoas de férias, viagens de negócios sensíveis ao custo Cabine padronizada Relativamente baixa Relativamente alto volume De baixa a média Fatores de competitividade Customização, serviços extras, conforto, conveniência Preço, serviço aceitável Objetivos de desempenho Qualidade (especificação e conformidade), Flexibilidade, Rapidez Custo, Qualidade (conformidade) Grupos diferentes de clientes requerem diferentes objetivos desempenho 53

54 Infraestruturais Estruturais 6 Prioridades Competitivas Influência das áreas de decisões estratégicas sobre os objetivos de desempenho E S T R A T É G I A S Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo Projeto Desenvolvimento de novos produtos/serviços Integração vertical Instalações Tecnologia Força de trabalho e organização Planejamento Ajuste de capacidade e Controle Desenvolvimento de fornecedores Estoques Sistemas de planejamento e controle Melhoria Processo de melhoria Prevenção e recuperação de Falhas 54

55 6 Prioridades Competitivas Influência dos Concorrentes nos Objetivos de Desempenho - Estratégias de Reação Igualar-se aos movimentos de seus concorrentes; - Adotar a mesma prioridade dos objetivos de desempenho de seus concorrentes Especializar-se ainda mais nos objetivos de desempenho de sua própria estratégia original; Escolher uma direção competitiva completamente nova. 55

56 6 Prioridades Competitivas Caso 4: Penang Mutiara 56

57 7 Estratégia de Operações (da Produção) Estratégia corporativa Análise de mercado Prioridades competitivas Estratégia de operações Serviços Manufatura Competências essenciais Atuais Necessárias planejadas Serviços padronizados Montagem por pedido Serviços customizados Produzir para estoque Montagem por encomenda Fabricar por encomenda 57

58 7 Estratégia de Operações (da Produção) Estratégias de Serviços - Estratégia de serviços padronizados: projetos de operações que incluem processos desenvolvidos para fornecer serviços com pouca variedade em volumes elevados. Prioridades competitivas: qualidade consistente, entrega pontual e custo baixo - Estratégia de serviços de atendimento por encomenda: projetos de operações que incluem processos que produzem um conjunto de serviços e processos padronizados orientados à montagem de ofertas padronizadas para o atendimento de necessidades específicas do cliente. Prioridades competitivas: personalização e rapidez de entrega - Estratégia de serviços customizados: processos projetados para oferecer serviços individualizados. Prioridades competitivas: personalização e velocidade de desenvolvimento 58

59 7 Estratégia de Operações (da Produção) Estratégias de Manufatura - Estratégia de fabricar sob encomenda: estratégia usada por indústrias que fabricam produtos de acordo com especificações do cliente e com baixo volume. - Estratégia de montar sob encomenda: estratégia para produzir uma grande variedade de produtos com relativamente poucas montagens e componentes depois que os pedidos dos clientes são recebidos. - Estratégia de fabricar para estocar: estratégia que envolve manter itens em estoque para entrega imediata, minimizando portanto os tempos de entrega ao cliente. Customização em massa encontra-se no extremo da estratégia de montagem por pedido, por meio da qual os processos flexíveis de uma empresa geram produtos e serviços customizados em grandes volumes a preços razoavelmente baixos. 59

60 7 Estratégia de Operações (da Produção) 60

61 7 Estratégia de Operações (da Produção) 61

62 7 Estratégia de Operações (da Produção) Posicionamento estratégico POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO FOCO NO PROCESSO ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Obter recursos contra o pedido (Resource-to-order or Engineer-to-order ) Fazer contra o pedido (Make-to-order ) Montar contra o pedido (Assemble-to-order ) Fazer para estocar (Make-to-stock ) FOCO NO - PRODUTO 62

63 7 Estratégia de Operações (da Produção) Posicionamento estratégico FOCO NO PROCESSO Pequenos volumes de produtos/serviços com alto grau de customização Ciclos de vida menores Produtos/serviços nos estágios iniciais de seus ciclos de vida O produto/serviço sai cedo do mercado Performance e qualidade de projeto são altas Maior ênfase em flexibilidade do produto/serviço Longos tempos de entrega FOCO NO PRODUTO Grandes volumes de produtos/serviços com alto grau de padronização Ciclos de vida maiores Produtos/serviços nos estágios finais de seus ciclos de vida O produto/serviço sai tarde do mercado Qualidade do produto/serviço são consistentes Maior ênfase em custos reduzidos Pequenos tempos de entrega 63

64 7 Estratégia de Operações (da Produção) Estratégia corporativa Análise de mercado Prioridades competitivas Estratégia de operações Serviços Manufatura Competências essenciais Atuais Necessárias planejadas Serviços padronizados Montagem por pedido Serviços customizados Produzir para estoque Montagem por encomenda Fabricar por encomenda Decisões sobre o processo Decisões sobre a qualidade Decisões sobre capacidade, localização e arranjo físico Decisões operacionais 64

65 7 Estratégia de Operações (da Produção) O desafio da formulação da estratégia - Uma estratégia de operações deve ser: Apropriada; Compreensiva; Coerente; Consistente ao longo do tempo. - É necessária uma agenda de implementação: Quando começar? Onde começar? Quão rápido proceder? Como coordenar o programa de implementação? 65

66 7 Estratégia de Operações (da Produção) Os cinco P s da implementação de estratégias de operações - Propósito: uma compreensão compartilhada da motivação, dos limites e do contexto para o desenvolvimento da estratégia de operações; - Ponto de entrada: o ponto da organização onde o processo de implementação se inicia; - Processo: como o processo de formulação de estratégia de operações é explicitado; - Projeto: gerenciamento da implementação; - Participação: quem está envolvido na implementação. Propósito Participação Ponto de entrada 5 P s Projeto Processo Platts e Gregory (1990) 66

67 7 Estratégia de Operações (da Produção) Papel Estratégico e Objetivo da Produção - Implementação da Estratégia Empresarial Produção como executora da estratégia - Apoio para a Estratégia Empresarial Produção como seguidora da estratégia - Impulsão da Estratégia Empresarial Produção gera vantagens competitivas a longo prazo Operações Estratégia Estratégia Operações Operações Operação implementa a estratégia Operação apóia a estratégia Estratégia Operação impulsiona a estratégia 67

68 7 Estratégia de Operações (da Produção) Papel estratégico da Operação Implementar Contribuição da Operação Ser confiável Operacionalizar a estratégia Explicar aspectos práticos Apoiar Impulsionar Ser apropriada Compreender a estratégia Contribuir para as decisões Ser inovadora Fornecer base estratégica Desenvolver competências de longo prazo 68

69 7 Estratégia de Operações (da Produção) Quatro estágios de contribuição da produção - Hayes e Wheelwright (1984) - Estágio 1 - Obter Neutralidade Interna A produção objetiva parar de cometer erros e atingir os padrões mínimos aceitáveis. - Estágio 2 - Obter Neutralidade Externa A produção realiza benchmarking para tentar obter desempenho semelhante ao das operações similares de melhor desempenho da concorrência. - Estágio 3 - Fornecer Apoio Interno A produção desenvolve recursos para superar as deficiências que a impedem de concorrer com a líder de mercado (a prioridade é ser a melhor). - Estágio 4 - Fornecer Apoio Externo A produção se torna criativa, proativa, capaz de organizar os seus recursos de maneira inovadora e de antecipar e se adaptar às mudanças de mercado. Mantém-se um passo à frente dos concorrentes na maneira de criar produtos e serviços e de organizar suas operações. 69

70 Aumento do impacto estratégico 7 Estratégia de Operações (da Produção) Modelo de quatro estágios de contribuição da operação Redefinir as expectativas da indústria ESTÁGIO 4 Dar vantagem para a operação Claramente a melhor do setor Tão boa quanto os concorrentes Impedindo o desenvolvimento da organização ESTÁGIO 1 Corrigir os piores problemas Internamente neutro ESTÁGIO 2 Adorar a melhor prática Externamente neutro ESTÁGIO 3 Ligar a estratégia com operações Apoio interno Apoio externo Aumento de capacitação em operações 70

71 7 Estratégia de Operações (da Produção) 4 perspectivas da estratégia de operações Perspectiva de cima para baixo (Top-down) Perspectiva dos recursos de operações O que os recursos da operação podem fazer O que a empresa deseja que a operação faça Estratégia de Operações O que experiência diária sugere que a operação faça Perspectiva de baixo para cima (Bottom-up) Perspectiva das exigências do mercado O que o posicionamento do mercado requer que a operação faça 71

72 7 Estratégia de Operações (da Produção) 4 perspectivas da estratégia de operações Estratégia corporativa - Capacidade - Rede de fornecedores Recursos - Tecnologia de processo - Desenvolvimento e Operacionais organização Estratégia de negócios Top-down Requisitos de mercado Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Custo Bottom-up (emergente) O que a estratégia deve ser Experiência Operacional 72

73 7 Estratégia de Operações (da Produção) Recursos tangíveis e intangíveis Reconciliação estratégica Necessidade dos clientes Competências da operação Estratégia de operações Objetivos de desempenho Posicionamento de mercado Processos operacionais Ação de competidores Recursos operacionais RBV resource-based view (Barney, 1994) Requisitos de mercado 73

74 7 Estratégia de Operações (da Produção) As quatro categorias de áreas de decisão estratégica Uso de recursos Questões incluem: Questões incluem: Questões incluem: Questões incluem: Capacidade total Número, tamanho das unidades produtoras Alocação de tarefas às unidades produtoras Localização Integração vertical Comportamento da rede Relações com fornecedores Desenvolvimento de fornecedores Taxa de desenvolvimento Automação Integração Implementação Desenvolvimento subcontratado Relações de responsabilidade Desempenho e controle Desenvolvimento do processo Desenvolvimento de produtos e serviços Capacidade Rede de fornecedores Tecnologia de processo Desenvolvimento e organização 74

75 7 Estratégia de Operações (da Produção) Capacidade Rede de fornecedores Tecnologia de processo Desenvolvimento e organização Questões estruturais Questões infraestruturais Questões estruturais influenciam as atividades de projeto. Questões infraestruturais influenciam a força de trabalho de uma organização, as atividades de planejamento, controle e melhoria. 75

76 Os objetivos de desempenho são priorizados por Clientes e competidores Competitividade de mercado 7 Estratégia de Operações (da Produção) Matriz de estratégia de operações Uso de recursos Qualidade Velocidade Confiabilidade Estratégia de Operações Flexibilidade Custo Capacidade Rede de fornecedores Tecnologia de processo Desenvolvimento e organização Modelagem das decisões estratégicas Competências e restrições 76

77 Objetivos de desempenho Competitividade de mercado 7 Estratégia de Operações (da Produção) Reconciliação estratégica RECURSOS OPERACIONAIS ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES REQUISITOS DE MERCADO CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE OPERACÕES Uso de recursos PROCESSO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Nível 1 Ajuste Alinhar recursos e requisitos Nível 2 - Sustentabilidade Desenvolver vantagens competitivas sustentáveis Áreas de decisão Nível 3 - Risco Incluir o impacto da incerteza Envolve decisões e ações específicas que estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produção. Método usado para produzir as decisões de conteúdo. 77

78 7 Estratégia de Operações (da Produção) 7-Eleven Japão O Japão tem mais lojas da 7-Eleven do que qualquer outro lugar do mundo. Histórico de expansão cautelosa e inovação técnica e de serviços. Grupo de Conselheiros" difunde o conhecimento de operações (também fazem o treinamento à distância). Expansão pelo território para reduzir os custos de distribuição. Uso precoce de TIS (sistema de informação total) TIS controla a reposição dos estoques duas vezes por dia (vendas analisadas duas vezes por dia) Novo sistema não baseado na Internet Os novos serviços incluem: - Terminais bancários - Download de jogos - Download de música - Pedido via internet 78

79 Competitividade de mercado Uso de recursos QUALIDADE de produtos e serviços Velocidade e confiabilidade combinados para indicar DISPONIBILIDADE FLEXIBILIDADE de resposta às vendas e às tendências dos clientes CD s agrupam produtos por temperatura de armazenagem CD s e sistemas de gerenciamento de estoques geram rápida reposição de estoques TIS permite prever tendências e faz ajustes de suprimentos TIS gera uma análise abrangente e sofisticada das vendas e padrões diários de fornecimento Compartilhamento de informação espalha as idéias do serviço CUSTO em termos de minimizar: Custos operacionais Custos de capital Capital de giro 7-11 JAPÃO fundamental crítico secundário Dominância de área reduz os custos de distribuição e publicidade Localização das lojas Tamanho das lojas CAPACIDADE CD s fazem pequenas e freqüentes entregas de poucas fontes Número e tipos de centros de distribuição Pedidos e reposição de estoque REDE DE FORNECEDORES Sistema de informação total (TIS) TECNOLOGIA DE PROCESSO Com os dados de vendas, o grupo de conselheiros ajuda as lojas a minimizar o desperdício e aumentar vendas Relações com franqueados Desenvolvimento de novos produtos e serviços Abordagem para melhoria de operações DESENVOLVIMENTO E ORGANIZAÇÃO 79

80 7 Estratégia de Operações (da Produção) Grupo VW opera 45 plantas de produção em 11 países europeus e mais 7 países nas Américas, Ásia e África. Em todo o mundo, mais de 336 mil funcionários produzem veículos ou estão envolvidos nos serviços relativos ao veículo em cada dia de trabalho. Estratégias de reconciliação da VW em 70 anos: Estratégia de implementação Uso de recursos Reconciliação estratégica Requisitos de mercado Construir capacidade e competência Design simples Emergente, qualquer veículo que funcione 80

81 7 Estratégia de Operações (da Produção) Continuidade da estratégia Uso de recursos Sistematização de recursos e processos Reconciliação estratégica Design padronizado Requisitos de mercado Maduro, veículos robustos simples Mudanças menores e continuidade Uso de recursos Pequena reconfiguração para novo modelo Reconciliação estratégica Novo modelo 1500 Requisitos de mercado Maduro, performance sofisticada, qualidade 81

82 7 Estratégia de Operações (da Produção) Busca de estratégia viável Uso de recursos Sistematização de recursos e processos Reconciliação estratégica Múltiplos novos modelos Requisitos de mercado Rejeição incerta de modelos tradicionais Estratégia emergente Uso de recursos Adaptar as melhores práticas do grupo ampliado Reconciliação estratégica Definir amplitude Requisitos de mercado Clareza sobre qualidade, estilo e variedade 82

83 7 Estratégia de Operações (da Produção) Continuar com mudanças menores Uso de recursos Acomodar novos modelos e aquisições Reconciliação estratégica Caminhos de desenvolvimento de produtos Requisitos de mercado Segmentação em desempenho, estilo e variedade Ênfase contínua na excelência técnica - Antigos projetos voltam periodicamente à moda Maiores mudanças internas Uso de recursos Drástica reconfiguração para aumentar eficiência e reduzir custos Reconciliação estratégica Projeto de produção de baixo custo Requisitos de mercado Aumento da competitividade por preço 83

84 7 Estratégia de Operações (da Produção) Estratégia de implementação Uso de recursos Melhoria contínua de processos e redução de custos Reconciliação estratégica Plataforma de produtos comuns Requisitos de mercado Marca com preço, qualidade e estilo Estratégia de implementação Uso de recursos Melhoria da produção enxuta e mais localizações de baixo custo Reconciliação estratégica Projeto modular Requisitos de mercado Aumento da competitividade por preço e inovação 84

85 7 Estratégia de Operações (da Produção) Caso 5: Flextronics 85