Gestão Integrada de Operações

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1 Gestão Integrada de Operações Equipa: Ana Lúcia Martins Eurico Dias Henrique O Neill João Menezes João Vilas-Boas Tânia Ramos CP 2 Estratégia das Operações Estratégia e operações Dimensões competitivas Photodisc. Cartesia 1 2 na Ryanair na Ryanair Decisões estratégicas nas operações Ryanair Requisitos do mercado Para esta empresa: Em que é que tem de ser boa para competir nos seus mercados? Como é que as suas operações a ajudam a atingir isto? Serviço básico (sem extras) Uma tecnologia Aeroportos com localizações baratas Elevada rotação Baixos preços Reliability Serviço básico 3 4

2 é a? Definir objectivos alargados qeu guiam uma empresa para ir ao encontro do seu propósito geral. Planeamento do caminho (em termos gerais e não em termos específicos) que irá permitir atingir esses objectivos. Estabelecer objectivos de longo prazo em vez de objectivos de curto prazo. Lidar com a actividade geral (total picture) em vez de com actividades individuais. Estar afastade de, e acima, da confusão e das distrações das actividades do dia a dia. Decisões estratégicas Decisões estratégicas são aquelas decisões que: - estão disseminadas no efeito que na organição a que a se refere, - definem a posição da organização relativamente à sua envolvente e - Movem a organização para mais próximo dos seus propósitos de longo prazo 5 6 Operações não é o mesmo que operacional Como é que a das operações difere da gestão das operações? Operações são os recursos que criam produtos e serviços. Gestão das operações Operacional é o oposto de estratégico, traduzindo dia a dia e detalhe. Assim, uma pessoa pode examinar tanto os aspectos operacionais quanto os aspectos estratégicos das operações. A escala de tempo é mais longa Curto prazo por exemplo, decisões de capacidade Procura 1 12 meses Longo prazo por exemplo, decisões de capacidade Procura 1 10 anos 7 8

3 Como é que a das operações difere da gestão das operações? (Continuação) Como é que a das operações difere da gestão das operações? (Continuação) Gestão de operações Gestão de operações Nível micro da operação total Nível macro da operação total Detalhado Agregado O nível de análise é mais elevado O nível de agregação é mais elevado Podemos dar serviços de aconselhamento de impostos ao pequeno mercado em Antuérpia? Qual é a competência do nosso negógio de aconselhamento, quando comparado com outras competências? 9 10 Como é que a das operações difere da gestão das operações? (Continuação) Gestão de operações Qual o papel da função de operações? Operações como implementadora da Operações como um suporte à Operações como um condutor da O nível de abstracção é mais elevado Concreto Como é que melhoramos procedimentos de compra? Filosófico Será que dvemos desenvolver alianças s com fornecedores? As operações implementam a As operações suportam a As operações conduzem a 11 12

4 O papel estratégico da função de operações A hierarquia da Os 3 atributos chave da das operações Implementar Contributo das operações ser Dependente Operacionalizar a Estratégia corporativa Decisões s chave Em que negócios estar? adquirir? vender? Como alocar dinheiro? Influências na tomada de decisão Envolvente económica Envolvente social Envolvente política Valores e ética da empresa Apoiar Guiar explicar aspectos práticos ser Apropriada Perceber a Contribuir para as decisões ser Inovadora fornecer Fundamentos à Desenvolver competências de longo prazo Estratégia de negócio Estratégia funcional Qual é a missão? Quais são os objectivos estratégicos da empresa? Como competir? Como contribuir para os Objectivos estratégicos? Como gerir os recursos da função? Dinâmica consumidores/mercado Actividade dos concorrentes Dinâmica da tecnologia de base Limitações financeiras Skills dos funcionários Tecnologia actual Desempenho recente da função Os efeitos do ciclo de vida do produto/serviço Os efeitos do ciclo de vida do produto/serviço (Continuação) Volume de vendas Tempo Volume de vendas Tempo Introdução Crescimento Maturidade Declínio Introdução Crescimento Maturidade Declínio Volume Clientes Crescimento lento vol vendas Inovadores Rápido crescimento volume vendas Early adopters Vendas estáveis Bulk of market Necessdades do mercado satisfeitas Laggards Prováveis order winners Características do produto/ serviço Disponibilidade Baixo preço Fornecimento estável Baixo preço concorrentes Poucos/ nenhum Número crescente Número estável Redução do número Prováveis qualifiers Intervalo de qualidade Intervalo de preços Intervalo de qualidade Fornecimento estável Variedade do design do produto/ serviço Customização ou alteração frequente do design Estandardiação crescente Emergem tipos dominantes Possível passagem a commodity Objectivos de performance dominantes Flexibilidade Estabilidade resposta temporal Custo Estabilidade (dependability) Custo 15 16

5 Aspectos competitivos diferentes implicam diferentes objectivos de performance Order-winning, qualifying e aspectos competitivos menos importantes Factores competitivos Se o cliente os valorizar Baixo preço Objectivos de performance Então, as oeprações terão de ser excelentes nestes Custo Order-winning factors Elevada qualidade Vs. Entregas rápidas Entregas consistentes Produtos e serviços inovadores Tempo Dependability Flexibilidade (produtos/serviços) Qualifying factors Vs. Vasto leque de produtos e serviços A possibilidad ede mudar o momento ou a quantidad de produtos e serviços Flexibilidade (mix) Flexibilidade (volume e/ou entrega) Aspectos competitivos menos importantes Reconciliar requisitos do mercado com recursos das operações Recursos das Operações Requisitos do mercado O desafio da formulação da das operações Uma das operações deve ser: TEM em termos das competências das operações FAZ para manter as suas competências e satisfazer mercados QUER das operações para o ajudar a competir PRECISA para competir no mercado Apropriada Abrangente Coerente Consistente ao longo do tempo Reconciliação estratégica 19 20

6 Caso de estudo: Frederic Godé 21