Gestão Estratégica. Uma Estratégia para o Futuro. Organizações da Administração Pública. António J. Robalo Santos 29 de Março de 2012

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1 Organizações da Administração Pública Gestão Estratégica Uma Estratégia para o Futuro Quidgest - Portugal R. Castilho n.º 63 6.º Lisboa Portugal tel. (+351) fax. (+351) António J. Robalo Santos 29 de Março de 2012

2 Conteúdo Conceito de organização Semelhanças entre organizações empresariais e não empresariais Constrangimentos específicos das O.A.P. Implicações estratégicas Gestão estratégica Modelos de gestão estratégica Modelo de BSC específico para as O.A.P. Vantagens do BSC na gestão estratégica de O.A.P. Quidgest - Portugal R. Castilho n.º 63 6.º Lisboa Portugal tel. (+351) fax. (+351)

3 Organização Uma organização (vg. clube de futebol, empresa, instituto público ou escola) pode ser definida como um grupo social estruturado em torno da consecução de determinados objectivos em que existe uma divisão funcional do trabalho.

4 Semelhanças entre organizações empresariais e não empresariais Têm personalidade e capacidade jurídicas. Têm uma finalidade última: Empresariais: maximização do valor para os detentores do capital (dividendos e mais-valias na alienação). Não empresariais: maximização da eficácia e da eficiência na consecução da sua missão (prestação de cuidados de saúde, educação, segurança, arrecadação de receita, etc) São constituídas por pessoas e dispõem de uma estrutura organizacional.

5 Semelhanças entre organizações empresariais e não empresariais Para além da sua finalidade última, prosseguem outros objectivos: Empresariais: satisfação das necessidades de clientes e trabalhadores, liquidez, solvabilidade, rentabilidade, etc. Não empresariais: satisfação das necessidades de utentes e trabalhadores, liquidez, solvabilidade, rentabilidade (indispensáveis à manutenção da sua actividade e sobrevivência). Desenvolvem a sua actividade inseridas num meio envolvente que lhes cria oportunidades e ameaças.

6 Semelhanças entre organizações empresariais e não empresariais São sistemas abertos de produção de bens e/ou serviços, através de processos de transformação de inputs (recursos) em outputs (bens e/ou serviços). Têm que satisfazer uma série de grupos de interesse/stakeholders (detentores do capital, tutela, trabalhadores, fornecedores, clientes/utentes, comunidade em geral, etc). O seu desempenho é susceptível de ser avaliado por critérios de eficácia e de eficiência.

7 Especificidades e constrangimentos da gestão estratégica das O.A.P. Motivações para a adopção de uma abordagem estratégica Horizonte temporal Estabilidade estratégica Melhoraria da eficácia e da eficiência na consecução da sua missão (empresas: conquista e sustentação de vantagens competitivas). Legislatura e calendário eleitoral (empresas: médio e longo prazo). Alternância política tende a impor ruptura (empresas: continuidade e adaptação em função da evolução do meio envolvente)

8 Especificidades e constrangimentos da gestão estratégica das O.A.P. Alinhamento da formulação c/implementação Recursos financeiros Mercado/clientes Maior inconsistência entre formulação (poder legislativo) e implementação (poder executivo). Empresas: maior coerência entre formulação e implementação. Atribuição e utilização dependentes das regras impostas pela Tutela e pelo OGE (empresas: afectação mais flexível e dependente do budget definido) Limitado pela missão da organização (leis orgânicas). Independente da atractividade, posição competitiva, sinergias, escala, rentabilidade, risco e retorno. Empresas: definido pela estratégia e por objectivos como QM, rentabilidade, volume de negócios

9 Especificidades e constrangimentos da gestão estratégica das O.A.P. Bens/serviços oferecidos Preços Investimentos Definidos por lei com base em critérios de utilidade e necessidade. Empresas: depende da estratégia (diferenciação, diversificação, liderança pelo custo, etc) e dos objectivos (rentabilidade, volume de negócios, ) Preços em regra fixados administrativamente, sem ligação com custos. Empresas: preço em função da estratégia e dos objectivos definidos. Ditados pelo valor dos investimentos dos exercícios anteriores, e pela respectiva cabimentação orçamental. Empresas: de acordo com o plano de investimentos e alinhado com a estratégia que visam implementar

10 Especificidades e constrangimentos da gestão estratégica das O.A.P. Processos internos Regras complexas, burocratizadas e morosas, definidas por lei (CPA, CPPT, etc), que definem de forma taxativa o modo como devem ser executados. Empresas: mais flexíveis e definidos em função da estratégia. Estrutura Organização, composição e funcionamento dos organismos e organizações definidos por lei (orgânica). Empresas: estruturas mais flexíveis e horizontalizadas, definidas em função da estratégia e objectivos. Gestão de RH Gestão rígida definida por lei e pelo OGE (admissão, formação, retribuição, avaliação do desempenho, incentivos, promoções, etc). Empresas: gestão mais flexível, assente na meritocracia e alinhada com a estratégia.

11 Implicações estratégicas Tanto as organizações empresariais como as não empresariais (vg. as O.A.P.) devem ser geridas estrategicamente, uma vez que ambas: Têm que assegurar a consecução da sua missão, com a máxima eficácia e eficiência; Têm que competir por recursos escassos; Têm que hierarquizar prioridades; Têm que assegurar o seu contínuo ajustamento às constantes alterações do meio envolvente.

12 Implicações estratégicas As especificidades das O.A.P. não põem em causa a utilização de modelos de gestão estratégica, mas implicam: Que sejam tidas em conta nos modelos de gestão estratégica a implementar. A preferência pela adopção de sistemas mais abrangentes, integrados, flexíveis e adaptáveis (como é o caso do BSC).

13 Gestão estratégica Gestão estratégica pode ser entendida como um processo sistemático, contínuo e dinâmico de planeamento, organização, liderança e controlo da formulação e implementação da estratégia da organização, destinado a assegurar a consecução da sua missão, com a máxima eficácia e eficiência.

14 Gestão estratégica A gestão estratégica permite às organizações (com e sem fim lucrativo), entre o mais: Formular, implementar e controlar a execução de estratégias conducentes à eficaz e eficiente consecução da missão da organização. Assegurar o alinhamento entre a estratégia e os recursos, sistemas, processos, actividades e comportamentos. Concentrar os recursos, esforços e tempo da organização nos respectivos factores críticos de sucesso.

15 Modelo de gestão estratégica clássico PLANEAM ENTO: E s tr a té g ia ( o n d e ) O b je c t i v o s ; M is s ã o ; T á c tic a (c o m o ) O R G A N I ZA Ç Ã O : E s tr u tu r a ; R e c u r s os ; A c tiv id a d e s ; P r o c e s s os CO NTR OLO: P l a n o s, p r o g., a c ç õ e s e o r ç a m e n to s ; P o lític a s, r e g r a s e p r o c e d im e n to s ; D esem penho e s tr a té g ic o ; L ID E R A N Ç A : E x e c u ç ã o p la n o s ; E x ecu çã o p rog ram as ; E x ecu çã o acçõ es E x ecu çã o orçam en tos

16 Modelo de gestão estratégica do BSC Iniciativas "Para termos sucesso numa óptica financeira, como é que nos devemos apresentar aos nossos accionistas?" Objectivos Indicadores Metas PERSPECTIVA FINANCEIRA Objectivos Indicadores Metas Iniciativas "Para atingirmos a nossa visão, como é que nos devemos apresentar aos nossos clientes?" "Para satisfazermos os nossos accionistas e clientes, em que processos de negócio devemos atingir a excelência?" VISÃO E ESTRATÉGIA Iniciativas "Para atingirmos a nossa visão, como é que iremos sustentar a nossa capacidade de mudar e melhorar?" Objectivos Indicadores Metas PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Objectivos Indicadores Metas Iniciativas PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIO PERSPECTIVA DOS CLIENTES

17 Formulação top-down do BSC VALORES VISÃO ANÁLISE ESTRATÉGICA GRANDES OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS MISSÃO Nível corporativo Divisão ou Indústria SBU Função ou Depto. APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES FINANCEIRA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES FINANCEIRA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES FINANCEIRA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES FINANCEIRA OBJECTIVOS INDIVIDUAIS RESULTADOS GLOBAIS DA ORGANIZAÇÃO AVALIAÇÃO, CONTROLO E FEEDBACK AVALIAÇÃO, CONTROLO E FEEDBACK AVALIAÇÃO, CONTROLO E FEEDBACK ESTRATÉGIA GLOBAL OU CORPORATIVA DA ORGANIZAÇÃO

18 Implementação bottom-up do BSC

19 Modelo do BSC ajustado às organizações sem fim lucrativo MISSÃO PERSPECTIVA DOS CLIENTES/UTENTES/BENEFICIÁRIOS Dentro das restrições orçamentais existentes, como acrescentar valor aos clientes/utentes/beneficiários, de modo a assegurar o cumprimento da missão? PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Dentro das restrições orçamentais existentes, e para acrescentar valor aos clientes/utentes/beneficiários, que processos devem ser desempenhados de forma excelente? ESTRATÉGIA PERSPECTIVA FINANCEIRA Dentro das restrições orçamentais existentes, como acrescentar valor aos clientes/utentes/beneficiários, através da melhoria do capital humano e tecnológico, e da melhoria dos processos internos críticos, sem aumentar os custos? Dentro das restrições orçamentais existentes, como melhorar e desenvolver continuamente os recursos humanos, cultura e tecnologia, por forma a assegurar a excelência no desempenho dos processos susceptíveis de acrescentar valor aos clientes/utentes/beneficiários?

20 Ajustamento do BSC às organizações sem fins lucrativos

21 Modelo BSC específico para O.A.P. MISSÃO PERSPECTIVA DO CUSTO DOS SERVIÇOS "Para cumprir a sua missão, como deve a organização satisfazer as necessidades dos financiadores e utentes, com o mínimo custo?" PERSPECTIVA DO VALOR CRIADO PERSPECTIVA DOS FINANCIADORES/DOADORES "Para cumprir a sua missão, como se deve a organização apresentar aos utentes/beneficiários?" "Para cumprir a sua missão, como se deve a organização apresentar aos financiadores/doadores?" PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS "Para cumprir a sua missão e satisfazer os utentes e financiadores ao mínimo custo, em que processos internos deve o desempenho da organização ser excelente?" PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO "Para cumprir a sua missão, e ser excelente no desempenho dos processos críticos, como deve a organização aprender, comunicar e trabalhar em conjunto?"

22 Vantagens do BSC para as O.A.P. Formular e implementar estratégias organizacionais integradas, coerentes e equilibradas. Comunicar a estratégia, objectivos, indicadores, metas e iniciativas aos membros da organização. Alinhar com a estratégia corporativa os objectivos de todos os níveis estratégicos, hierárquicos e funcionais (individuais, das equipas, dos departamentos, das UEN e das indústrias/mercados). Alinhar e coordenar os recursos, sistemas, processos, actividades e comportamentos com a estratégia. Concentrar os esforços, recursos e tempo nas actividades e processos críticos (mais susceptíveis de potenciar o desempenho da organização).

23 Vantagens do BSC para as O.A.P. Avaliar o desempenho da organização, a todo o tempo e a todos os níveis, de forma integrada e multidimensional: Com base num conjunto equilibrado de indicadores (financeiros e não financeiros; de curto, médio e longo prazos; de resultados e de meios); e Sob uma série de ópticas diferentes e interligadas (aprendizagem e desenvolvimento, processos internos, clientes/utentes, financeira, valor criado, custos dos serviços, financiadores/doadores, etc). Controlar regularmente a execução da estratégia e introdução tempestiva dos ajustamentos que se revelarem necessários. Focalizar a organização na consecução eficaz e eficiente da sua missão.