Mestrado em Gestão Industrial

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1 Mestrado em Gestão Industrial Disciplina: CONTROLO DE GESTÃO Capítulo 1: Ideias Chave de Controlo de Gestão 1

2 SUMÁRIO O Valor e a medição da Performance As perspectivas de performance As implicações nos modelos de controlo de gestão O papel do Controlo de Gestão Os clientes do Controlo de Gestão Instrumentos de Controlo de Gestão 2

3 Valor e Medição da Performance OS DIRIGENTES COMO AGENTES DA PERFORMANCE GERIR significa orientar e motivar todos os membros da organização por forma a conseguir a melhor performance a vários níveis 3

4 Valor e Medição da Performance MAS PARA O CONSEGUIR Os gestores necessitam de dispor de informação relevante, oportuna e fiável. 4

5 Valor e Medição da Performance INFORMAÇÃO RELEVANTE É AQUELA QUE: Dá a conhecer como a organização cria valor para os seus múltiplos stakeholders, através de métricas de performance em múltiplas perspectivas 5

6 Valor e Medição da Performance UMA ORIENTAÇÃO PARA A CRIAÇÃO DE VALOR PRESSUPÕE: Ø Conhecer a MISSÃO (Razão de Ser) da Organização Ø Saber quem são os seus STAKEHOLDERS e quais as suas expectativas 6

7 Valor e Medição da Performance AS EXPECTATIVAS DE VALOR: ACCIONISTA: resultados financeiros. CLIENTES: satisfação, COLABORADORES: Motivação, bem estar, participação,... GESTORES: eficácia, eficiência, reconhecimento, ESTADO: contribuições (impostos, emprego, ) CREDORES: cumprimento dos compromissos. etc.. 7

8 Valor e Medição da Performance Tem sido visto fundamentalmente na perspectiva financeira daí, : Ênfase em informações e indicadores de índole económica e financeira Sistema de prémios e incentivos baseados em resultados financeiros, etc. DONDE RESULTA: TRADICIONALMENTE O VALOR Modelos limitados orientados apenas para um dos múltiplos stakeholders: ACCIONISTAS 8

9 Valor e Medição da Performance DONDE, A NECESSIDADE DE: Ø O ALINHAR COM AS EXPECTACTIVAS DOS MÚLTIPLOS INTERESSADOS NA ORGANIZAÇÃO e, por conseguinte: ADOPTAR MÉTRICAS QUE O PERMITAM ACOMPANHAR NAS MÚLTIPLAS PERSPECTIVAS DA PERFORMANCE 9

10 As dimensões do SMP (Sistemas de Medição da Performance) PRINCIPAIS ASPECTOS DA PERFORMANCE Alinhar as iniciativas individuais às organizacionais Seleccionar apenas o que é crítico para a entidade Ter uma visão integrada dos resultados e das actividades desempenhadas Confrontar o realizado com o planeado, usando métricas coerentes e com visão integradora Concentrar esforços nos geradores de valor 10

11 As dimensões do SMP PROPORCIONAR MÉTRICAS EM MULTIPLAS DIMENSÕES: NEGÓCIO MERCADO Performance das organizações PESSOAS PROCESSOS 11

12 Implicações nos SIG (Sistemas de Informação de Gestão) PARA O EFEITO, DEVERÃO PROPORCIONAR: Ø INFORMAÇÕES DE CARÁCTER FINANCEIRO Ø INFORMAÇÕES DE CARÁCTER NÃO FINANCEIRO 12

13 Implicações nos SIG INTERESSE DAS MÉTRICAS FINANCEIRAS TER PRESENTE O PRINCÍPIO DE QUE: DECIDIR SOBRE O USO DE MEIOS OU RECURSOS TEM IMPLICAÇÕES DE CARÁCTER FINANCEIRO 13

14 Implicações nos SIG PERSPECTIVA DO NEGÓCIO INFORMAÇÃO FINANCEIRA: QUAIS OS PRODUTOS E SERVIÇOS QUE MAIS CONTRIBUEM PARA O VALOR? QUAL O CUSTO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS E QUE BENEFÍCIOS? 14

15 Implicações nos SIG Ø Informação FINANCEIRA e a perspectiva do NEGÓCIO: Necessidade de segmentação da informação financeira pelos Negócios/Produtos/serviços da organização Exemplos: Análise de RESULTADOS (ou CUSTOS) por: Ø Áreas de Negócios Ø Produtos/Serviços Ø Projectos/Programas/Iniciativas Ø Obras Ø Lojas, etc. 15

16 Implicações nos SIG PERSPECTIVA DO MERCADO COMO ENCARAR OS NOSSOS CLIENTES/UTENTES? 16

17 Implicações nos SIG Ø Informação FINANCEIRA e a perspectiva do MERCADO: Perda de relevância do sistema da contabilidade de gestão orientada para os custos internos, a favor de uma CG preocupada em apurar custos ou resultados externos (mercado, canal distribuição, cliente, etc.); Exemplos: Análise de RENDIBILIDADE por: Ø Mercados (ex: países/regiões; profissionais/publico) Ø Clientes ou Categorias Clientes (ex: cliente x, empresas) Ø Canais de distribuição (ex: retalhistas/grds superfícies) 17

18 Implicações nos SIG PERSPECTIVA DOS PROCESSOS QUAIS OS PROCESSOS QUE GERAM VALOR? 18

19 Implicações nos SIG Ø Informação FINANCEIRA e a perspectiva dos PROCESSOS: Reconhecer que a Organização é uma sequência de processos e actividades, da qual dependem os seus resultados; Exemplos: Saber o CUSTO do que se faz : Ø Processos (ex: de compra) Ø Actividades (ex: revelar um exame) Ø Recursos utilizados (ex: uso de viaturas) 19

20 Implicações nos SIG PERSPECTIVA DAS PESSOAS (Desenvolvimento Organizacional) EXISTE CAPACIDADE PARA INOVAR E CRESCER DE FORMA SUSTENTADA? 20

21 Implicações nos SIG Ø Informação FINANCEIRA e a perspectiva das PESSOAS: Reconhecer que são as pessoas que geram os bons e maus resultados, pelo que se deve dar ênfase aos aspectos relacionados com o comportamento organizacional, motivação, modelos de avaliação dos desempenhos e sistemas de prémios e incentivos; Exemplo: Responsabilizar por RESULTADOS: Ø Centros de Responsabilidade (CRi, CC, etc) Ø Equipa Ø Vendedor, etc 21

22 Implicações nos SIG INFORMAÇÃO NÃO FINANCEIRA TER PRESENTE QUE: INFORMAÇÃO FINANCEIRA INFORMAÇÃO NÃO FINANCEIRA RELATA VALORES ECONÓMICO- FINANCEIROS PASSADOS ENQUANTO REFLECTE POSSIBILIDADE DE IMPACTOS NO VALOR ECONÓMICO- FINANCEIRO FUTURO 22

23 Implicações nos SIG IMPLICAÇÕES da InF no Sistema de medição da Performance Ø Ø Ø Ø Aumento da relevância de instrumentos técnicos do tipo Utilização de vários indicadores físicos (tempos de espera, reclamações, índices de satisfação, nº de rejeições, prazos de execução, etc); Introdução de indicadores sobre o meio ambiente (factores externos que condicionam os desempenhos); Maior aderência do SMP ao acompanhamento dos objectivos e das ações dos responsáveis. 23

24 O Controlo de Gestão deve responder a estas múltiplas perspectivas Ø Para isso, constituem seus princípios: Orientação para as pessoas; Ênfase na avaliação da performance; Relevância dos tableaux de bord ; Mais ação, menos informação; Objectivos diversificados; Os gestores são os atores; O futuro como base para a decisão. 24

25 O QUE É, ENTÃO, O CONTROLO DE GESTÃO? 25

26 A QUEM SE DESTINA? Clientes: GESTORES D.G HIERARQUIA INTERMÉDIA RESPONSÁVEIS OPERACIONAIS 26

27 Papel dos Gestores D.G. GESTÃO ESTRATÉGICA HIERARQUIA INTERMÉDIA RESPONSÁVEIS OPERACIONAIS 27

28 Papel dos Gestores (cont) D.G. HIERARQUIA INTERMÉDIA RESPONSÁVEIS OPERACIONAIS GESTÃO OPERACIONAL 28

29 PAPEL DO CONTROLO DE GESTÃO GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO OPERACIONAL 29

30 Instrumentos de C.G. As três categorias de instrumentos: Ø Instrumentos de pilotagem Ø Instrumentos de orientação do comportamento Ø Instrumentos de diálogo 30

31 Instrumentos de Pilotagem Estratégia Ø Plano Operacional M. Prazo Ø Orçamento Ø Tableaux de bord Ø Controlo Orçamental 31

32 Instrumentos de Orientação do Comportamento DG CRx CRy CRz Ø Centros de responsabilidade Ø Critérios para a avaliação do desempenho financeiro Ø Preços de transferência interna 32

33 Instrumentos de Diálogo O P E R A C I O N A I S Ø Negociação de objectivos Ø Negociação dos meios Ø Análise e interpretação dos resultados Ø Negociação das acções correctivas CONTROLE 33