Redefining the Concept of Strategy and the Strategy Formation Process. Redefinindo o Conceito de Estratégia e o Processo de Formação da Estratégia

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1 1 Redefining the Concept of Strategy and the Strategy Formation Process Redefinindo o Conceito de Estratégia e o Processo de Formação da Estratégia (HAX, Arnoldo C., 1990) A imersão das estratégias constituem insights, ideias dos gestores ou são modelos lógicos, desenvolvidos ao longo de anos de estudo? Estratégias podem resultar em problemas ou soluções da noite para o dia na organização e a sua definição não é tão simples. Existem elementos da estratégia que apresentam validade universal e podem ser aplicadas a qualquer instituição. Todavia, outros elementos são altamente dependentes da natureza da organização, seus constituintes, sua estrutura e sua cultura. Há diferença entre o conceito de estratégia e o processo de formação de uma estratégia. Isto será debatido subsequentemente. Parte I: Conceito de Estratégia 1. Estratégia como um padrão de decisões coerente, unificado e integrador. Para alguns autores, a estratégia consolida os planos que asseguram a realização dos objetivos básicos de uma organização (estratégia como algo consciente, explícito e proativo). Para outros, seria uma arte preta, inconsciente, implícita. Portanto, a estratégia consiste no padrão de decisões que uma organização adota. Para examinar a estratégia como um processo evolucionário, deve-se estudar as decisões estratégicas e os resultados de sua performance. Situações que podem ser alteradas (as estratégias) por forças internas ou externas como mudanças na liderança organizacional ou necessidade de reposicionamento da estratégia. 2. Estratégia como um meio de estabelecer um propósito da organização em termos de seus objetivos, programas de ação e alocação de recursos em longo prazo. Primeiramente, uma organização precisa ter objetivos de longo prazo bem definidos, com pequenas alterações apenas em casos em que haja razões substantivas para tal. Redirecionamentos estratégicos constantes confundem os stakeholders da organização, principalmente clientes, empregados e acionistas. Programas de ação de curto prazo podem ser constantemente revistos desde que congruentes aos objetivos de longo prazo. E a alocação de recursos (humanos, financeiros, tecnológicos e físicos) se torna o passo mais crítico na implementação de uma estratégia. Assim, o alinhamento entre os objetivos estratégicos, os programas de ação e a alocação de recursos são necessários para alcançar a efetividade estratégica. Questões Simples, Respostas Difíceis 3. Estratégia como a definição do domínio competitivo de uma organização. A estratégia define o negócio em que a organização atua ou pretende atuar. Um passo-chave na definição de um processo de planejamento estratégico é a segmentação que possibilita a análise do negócio, o posicionamento estratégico, a alocação de recursos e o gerenciamento de portfólio e identifica onde serão engajadas as ações competitivas e como a organização irá competir. 4. Estratégia como resposta a oportunidades e ameaças externas e a forças e fraquezas internas, para alcançar vantagem competitiva. O ponto central dessa perspectiva é o da organização alcançar vantagem competitiva, em longo prazo, sobre os seus concorrentes mais importantes, por meio da observação da atratividade e tendências do ramo em que atua, além

2 2 das características dos seus concorrentes (ameaças e oportunidades), e das suas capacidades competitivas (forças e fraquezas), agindo, portanto, ativamente na adaptação ao ambiente em mudança. Sendo assim, as estratégias se apoiam em três pontos focais: unidade de negócio, estrutura da indústria e competências internas. 5. Estratégia como um sistema lógico para diferenciar tarefas gerenciais no nível corporativo, de negócios e funcional. No nível corporativo, significa definir a missão geral da organização, validando as propostas que surgem dos níveis do negócio e funcional; identificando e explorando links entre unidades de negócios; e alocando recursos numa ordem de prioridades. O nível de negócios é o local adequado para todas as atividades necessárias para incrementar a posição de competitividade de cada unidade de negócio. O nível funcional é responsável por desenvolver as competências necessárias para sustentar as vantagens competitivas (finanças, infraestrutura administrativa, recursos humanos, tecnologia, logísticas, marketing, vendas e etc.). 6. A Estratégia é a definição das contribuições econômicas e não-econômicas que a organização pretende fazer aos seus stakeholders. Stakeholders se referem a todos que direta ou indiretamente recebem os benefícios ou arcam com os custos que resultam das ações da organização (acionistas, empregados, gerentes, clientes, fornecedores, comunidade, governo, entre outros). A organização deve cuidar dos seus stakeholders. Em busca de um conceito unificado de estratégia O conceito de estratégia envolve o propósito geral da organização, logo se deve examinar todas as partes que formam o todo da organização. A estratégia inclui o reconhecimento de que os resultados das ações organizacionais repercutem sobre os seus stakeholders. Em outras palavras, o objetivo maior da estratégia é proporcionar benefícios aos stakeholders, por meio do estabelecimento de transações e contratos sociais que unam a organização a eles.

3 3 Parte II: O Processo de Formação da Estratégia O conceito de estratégia e o processo de tornar a estratégia realidade são pontos a serem considerados em qualquer organização. A estratégia pode ser descrita como o resultado de três diferentes processos que contribuem para a sua formação: processo cognitivo dos indivíduos que entendem o ambiente externo e as capacidades internas; processo social e organizacional que contribui para a comunicação interna e desenvolvem consensos de opinião; e o processo político que cria, retém e transfere o poder dentro da organização. O executivo chefe é quem administra esses processos. 1. Estratégia Explícita x Estratégia Implícita Há controvérsias sobre o quanto uma estratégia deve ser explícita (compartilhada) no seu ambiente interno e para as partes interessadas de fora da organização. Assim, Edward Wrapp estabelece quatro públicos na lógica da estratégia corporativa: Estrato I: Estratégia corporativa para o relatório anual. Voltada para apresentar a direção em que a organização pretende ir e refletir a sua performance passada para o mundo todo. Estrato II: Estratégia corporativa para o quadro de diretores, analistas financeiros e gestores intermediários. Mais reveladora que a do relatório anual. Oferece informação mais aprofundada a pessoas da empresa e atores externos que sejam críticos; Estrato III: Estratégia corporativa para os gestores do topo. Focar nos pontos-chaves que desafiam a organização e que devem ser tomadas pelos responsáveis pelo direcionamento e esforços de implementação da estratégia. Estrato IV: A estratégia corporativa privada do CEO. O CEO tem um papel crítico em desenvolver a visão da organização e criar meios de alcançá-la. Há propósitos dos CEOs que não serão compartilhados por todos. A conclusão principal a respeito dos quatro níveis de estratégia é que o CEO tem enorme influência em moldar e comunicar a estratégia organizacional, além do poder em fazer o processo mais ou menos aberto. 2. Processo Formal Analítico x Abordagem poder-comportamento. Há controvérsias se o processo de formação estratégica deve ser formalizado. Os que defendem alegam que uma tomada de decisão integrada baseada em metodologias e ferramentas estratégicas, para ajudar gestores em todos os níveis hierárquicos, alcança melhor qualidade no pensamento estratégico. Para outros, que tratam da abordagem podercomportamento, a estratégia é derivada de múltiplos interesses, questões políticas, negociações e etc. Para Hax (1990), as perspectivas devem ser trabalhadas de forma combinatória. 3. Estratégia como um padrão de ações passadas x Estratégia como um plano futuro. É a estratégia que molda, exclusivamente, a direção futura da organização? É a estratégia um padrão de ações que emergem de decisões passadas da organização? Mintzberg entende que uma estratégia pode ser definida como um comportamento consistente observável nas ações passadas da organização. Para Hax (1990), é um risco enxergar a estratégia como um efeito cumulativo das decisões tomadas no passado, porquanto isso repercutiria na prevenção dos

4 4 gestores em tentar moldar as novas direções da organização. A verdade? A estratégia de algumas organizações apenas se torna explícita depois dos resultados de sua implementação. Todavia, defende que uma abordagem sobre estratégia mais proativa e criativa é aquela que lida com a mudança intencional. Portanto, a estratégia é um equilíbrio delicado entre o aprender com o passado da organização e moldar novos cursos para a ação que levarão a organização a um estado futuro. 4. Estratégia Deliberada x Estratégia Emergente. Deliberada quando é compatível ao curso das ações pretendidas (visão de futuro) e emergente quando resulta de comportamentos passados não intencionais (visão de passado). O Processo de Formação da Estratégia Há oito perguntas relevantes para o processo de formação estratégica: Estratégia Explícita x Estratégia Implícita: 1. Quão aberta a estratégia é comunicada internamente na organização e aos seus constituintes externo? 2. Em que grau diferentes níveis organizacionais participam? 3. Há consenso entre cursos de ações pretendidos, especialmente the depth do envolvimento do CEO? Processo Formal Analítico x Abordagem poder-comportamento: 4. Em que medida processos formais são usados para especificar estratégias corporativas, de negócio e funcionais? 5. Que incentivos são oferecidos aos principais players para negociar estratégias para a organização? Estratégia como um padrão de ações passadas x Estratégia como um plano futuro: 6. Como a estratégia se conecta aos padrões das ações no passado? 7. Como a estratégia é usada como uma força de mudança e como um veículo para novos cursos da ação? Estratégia Deliberada x Estratégia Emergente: 8. Em que grau a estratégia é ao mesmo tempo deliberada e emergente? Personalizando e Diagramando o conceito de estratégia e o processo de formação estratégica

5 5 Referência completa HAX, A. Redefining the concept of strategy. Planning review, may/june, 1990.