Tema - Sistemas de Administração da Produção

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1 Tema - Sistemas de Administração da Produção Curso Disciplina Tema Professor MBA em Engenharia de Produção Gestão da Produção Sistemas de Administração da Produção John Jackson Buettgen Introdução Neste tema estudaremos sobre a aplicabilidade dos Sistemas de Administração da Produção SAP, mais precisamente sobre o Just In Time, o MRP (Materials Requeriment Planning) e a Teoria das Restrições. Porém, antes de iniciarmos efetivamente os nossos estudos, acompanhe a seguir o vídeo de introdução com o professor John. Vídeo disponível no material on-line. Problematização Uma metalúrgica num caminho tortuoso para o JIT Jorge é diretor de produção de uma pequena metalúrgica que fabrica alguns produtos para as montadoras de automóveis. A metalúrgica, em seu plano de expansão, expressou seu interesse em se tornar fornecedora da maior montadora de automóveis do país. O referido cliente pratica a gestão de fluxo de materiais através da Produção Enxuta, ou seja, uma evolução da filosofia do Just In Time. A montadora demonstrou interesse em fechar uma parceria com a metalúrgica, porém detectou alguns problemas que deveriam ser resolvidos primeiro, e uma das exigências era que a empresa apresentasse um JIT funcional e confiável. Para atender a essa exigência, a metalúrgica em que Jorge trabalha está tentando implantar o JIT, porém não obteve nenhum avanço. Para tentar adequar a empresa ao modelo de fornecedor procurado pela 1

2 montadora, alguns ajustes precisam ser feitos. Para isso, Jorge fez uma análise ambiental para identificar os problemas, a qual apontou os seguintes pontos: 1) Os colaboradores, além de não terem disciplina, não conhecem as regras do JIT. 2) Várias técnicas foram implantadas na metalúrgica, porém sem correlação umas com as outras. 3) Estoques se formam ao longo de diversos pontos do processo. 4) Máquinas quebram constantemente. 5) A empresa tem sérios problemas de atrasos de entrega. 6) Problemas de qualidade são constantemente detectados pelos clientes. Com base no diagnóstico apresentado pelo Jorge, podemos perceber que o maior problema da empresa não é apenas a falta de implantação da filosofia JIT, e sim a falta de entendimento durante os processos. Diante desse diagnostico, Jorge percebeu que a diversidade de problemas indica um desconhecimento geral sobre o que se espera de um ambiente JIT. Porém, ele está determinado a aplicar essa filosofia na metalúrgica. E agora? Como o Jorge poderia apresentar para os colaboradores o que é um ambiente JIT de excelência, o qual poderia transformar a metalúrgica em fornecedor da montadora de automóveis? Vídeo disponível no material on-line. (Autoria: Prof. John Jackson Buettgen, Me.) Sistemas de Administração da Produção Uma das perguntas inevitáveis quando falamos em organizações é: Como gerir o gigantesco volume de informações geradas pela atividade empresarial? Certamente os ERPs (Enterprise Resources Planning) são a primeira 2

3 coisa que nos vem à cabeça quando falamos sobre isso, não é mesmo? Isso demonstra a importância que a gestão da informação tem para as organizações. Mas, se nosso assunto é gestão da produção, qual é a relação com o que estamos estudando aqui? Talvez a própria pergunta seja um indicativo, pois gerir informações com velocidade e qualidade é uma necessidade da produção, certo? Mas será que é apenas isso? Esta discussão se faz necessária em virtude da grande disseminação dos sistemas corporativos do tipo ERP, os quais não são explorados a fundo pelas organizações. Materials Requeriment Planning (MRP) No início dos nossos estudos nos deparamos com a seguinte questão: Como gerir o gigantesco volume de informações geradas pela atividade empresarial? Os autores Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que não é apenas a Produção que gera e recebe informações, pois todas as demais funções têm contribuições a dar e receber na construção da massa de informações que circula na empresa. Desse quadro surgiu a necessidade de integração dessas informações e o seu agrupamento em um único grande sistema que estivesse disponível a todos. Nasce então a ideia do ERP (Enterprise Resources Planning), ou planejamento dos recursos da empresa, em português. Contudo, essa ideia não nasceu pronta, mas evolui ao longo dos tempos passando por diferentes fases, como é demonstrado na figura a seguir. Perceba que tudo começou com o MRP, e a sua evolução deu origem ao conceito de ERP. 3

4 Desenvolvimento do ERP Figura 1 Apenas para relembrar um pouco da história, o quadro a seguir mostra como esse conceito evoluiu ao longo do tempo: MRP Fase Evolução do conceito de MRP Característica principal Apuração das necessidades de materiais. MRP II Incorporação de outras funções ligadas à manufatura (ex.: logística). Obtenção de acuracidade e possibilidade de simulações. MRP III Adequação do tamanho de lotes padronizados demandados pelo uso do kanban. 4

5 ERP Incorporação de outras funções não ligadas à manufatura (finanças, marketing, Recursos Humanos, TIC etc.). ERP para Web Utilização da tecnologia web para incorporação do conceito de CS. Quadro 1 Mas afinal, quais são as vantagens que uma empresa tem ao utilizar um ERP? Os sistemas permitem que as bases de dados e as decisões de todas as partes da organização sejam integradas, de modo que as consequências das decisões de uma parte da organização sejam refletidas nos sistemas de planejamento e controle do restante da organização. Essa integração pode ser entendida através da análise da figura a seguir. Perceba que todas as funções organizacionais depositam suas informações em um banco único, facilitando o compartilhamento das mesmas. O ERP integra planejamento e controle da organização Figura 2 5

6 Como o ERP pode conseguir disciplina e acuracidade dos sistemas produtivos? Para saber a resposta, acompanhe o vídeo a seguir com o professor John! Vídeo disponível no material on-line. A visibilidade em função da informação compartilhada e a disciplina corporativa imposta pelo software melhoram o desempenho nas organizações que utilizam o sistema de ERP. Slack et al (2008) apontam que os benefícios oriundos dessa melhoria de desempenho são: Visibilidade de tudo que acontece em qualquer ponto da empresa; Processos do negócio mais eficientes em função da disciplina; Maior controle sobre os processos, subsidiando melhorias contínuas; Melhoria do padrão de comunicação com clientes, fornecedores e parceiros gerada pela qualidade das informações; Integração da cadeia de suprimentos. O texto citado anteriormente se destina a engenheiros de produção, portanto precisamos estabelecer uma conexão com a realidade do gestor de produção e suas difíceis decisões diárias. Para isso vamos retomar a essência do ERP, que nada mais é do que a Produção Empurrada. Neste modelo de gestão de fluxo produtivo, as informações de mercado chegam até a operação sob a forma de previsões de venda ou de carteira (negócio fechado), propriamente dita. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o cruzamento das listas de materiais, constantes do projeto dos produtos, com os estoques da organização, determina aquilo que efetivamente precisa ser produzido ou comprado. Essas necessidades são traduzidas para a base operacional através de ordens de produção (OP) e de compra (OC). Essa ideia está expressa na figura a seguir. 6

7 Gestão da demanda pelo MRP Figura 3 Veja que a acuracidade dos dados de projeto das listas de materiais decorrentes e das informações dos estoques é que definirão o sucesso do atendimento da demanda. Como você pode perceber, a área de Planejamento de Produção é que dispara as atividades de produção ou compra empurrando produtos através do processo até o consumidor, claramente com o objetivo de aumentar a eficiência organizacional, através da maximização do uso dos recursos produtivos. JUST IN TIME (JIT) O início desse trabalho de elevação da capacidade de geração de resultados foi uma busca desenvolvida pela Toyota, montadora japonesa de automóveis. Liderada por Toyoda Kiichiro, então presidente da empresa, a Toyota começou um trabalho de eliminação de desperdícios, pois ele 7

8 acreditava que a indústria japonesa perdia para os americanos porque estava desperdiçando mais. Corrêa e Corrêa (2006) apontam que a ascensão do Just In Time remonta ao esforço pós-guerra japonês, período crítico da histórica econômica do país. Abalado economicamente, limitado em recursos e com sérios problemas de produtividade, o país precisava recolar a sua indústria no mercado. Portanto, o Just In Time nasceu da absoluta necessidade colocada pelas condições históricas em que se encontrava o Japão. Para entender a diferença prática entre a produção puxada, baseada no JIT e a produção empurrada, ampara no MRP, assista ao vídeo a seguir. Vídeo disponível no material on-line. Objetivo Para Slack et al (2008) o objetivo central buscado pelas organizações, quando introduzem o JIT, poderia ser expresso da seguinte forma: Aumentar o retorno sobre o investimento da empresa através do aumento da receita, da redução dos custos e do imobilizado e da participação dos empregados no processo produtivo. Para isso, o JIT se propõe a fazer os produtos em fluxo balanceado e sincronizado segundo as necessidades do consumidor, com o mínimo absoluto de recursos, na busca pela eficiência, que em última instância, significa eliminação de desperdícios e otimização dos custos. O modelo JIT de gestão do fluxo de materiais está estruturado em um conjunto integrado de atividades projetado para obter uma produção de alto volume usando o mínimo de estoques de matérias-primas, estoques em processos e produtos acabados. A lógica central a nortear a operação produtiva é a de que nada será produzido até que seja necessário. 8

9 Premissas Premissa significa a proposição, o conteúdo, às informações essenciais que servem de base para um raciocínio, para um estudo que levará a uma conclusão. As premissas básicas necessárias para termos um JIT implantado que atinja os nossos objetivos pretendidos, seriam: Redução de estoques, o que dá celeridade ao trânsito dos materiais na organização; Produção puxada, a qual estabelece vinculação e coerência com as demandas de mercado; Redução de estoques implica em reduções dos lotes econômicos de compra e produção; A visão tradicional e passiva acerca desses lotes deve ser mudada; Lote Econômico busca otimização do giro e redução dos investimentos; Mudança de postura, vinculando a filosofia com os comportamentos necessários; Qualidade Total, estabelecendo a confiabilidade necessária ao fluxo. Observando a figura a seguir, podemos entender a relação existente entre o JIT e a Qualidade Total (QT). Perceba que ao reduzimos os estoques a organização é diretamente afetada, pois falhas de qualidade expõe o processo produtivo a perigos que não eram percebidos antes da diminuição dos estoques. A QT, através de suas ferramentas, assegura a circulação de materiais de qualidade, oferecendo um nível de confiabilidade elevado ao processo. 9

10 Relação JIT x Qualidade Total Figura 4 Acompanhe o vídeo a seguir e entenda por que a excelência da qualidade é necessária para a confiabilidade e funcionalidade da filosofia JIT. Vídeo disponível no material on-line. Técnicas Aplicadas As técnicas aplicadas estão conectadas a elementos orientadores (princípios). Com isso, cada técnica escolhida para ser implementada em um ambiente JIT tem uma razão de ser e uma contribuição a dar. Veja a seguir as principais técnicas sugeridas por Slack, Chambers e Johnston (2009). Práticas básicas de trabalho Projeto para a manufatura Foco na operação Máquinas simples e pequenas Arranjo físico e fluxo Manutenção produtiva total (MPT) 10

11 Redução de setup Envolvimento total das pessoas Visibilidade Fornecimento JIT Portanto, a missão dessas técnicas é tirar os princípios do mundo das ideias e transportá-los para o mundo real. O texto a seguir: Técnicas aplicadas ao ambiente Just In Time complementa os estudos do tema relativo ao JIT. Técnicas aplicadas ao ambiente Just In Time As técnicas aplicadas estão conectadas a elementos orientadores (princípios) da organização. Com isso, cada técnica escolhida para ser implementada em um ambiente JIT tem uma razão de ser e uma contribuição a dar. Veja a seguir as principais técnicas sugeridas por Slack, Chambers e Johnston (2009): Práticas básicas de trabalho Disciplina, flexibilidade, igualdade, autonomia (autoridade para coleta de dados, programação de materiais e resolução de problemas), desenvolvimento de pessoal, qualidade de vida no trabalho e criatividade, são exemplos dessas práticas. Perceba que as práticas básicas do trabalho envolvem o uso do bom senso no ambiente organizacional, além de procurarem extrair o melhor das pessoas. Projeto para a manufatura Um bom projeto, além e olhar para dentro da organização, precisa olhar para fora. Lembre-se que um produto não é desenvolvido para a empresa, mas para o cliente. Portanto, ele precisa atender aos desejos e necessidades ou 11

12 resolver problemas desse cliente, caso contrário será um fracasso. Em outras palavras, um desperdício de recursos. Foco na operação As organizações que tem seu foco definido sabe o que quer e direciona os seus esforços para as suas competências. Caso contrário, os recursos seriam desperdiçados na busca do aprendizado, e o saber organizacional ficaria em segundo plano. Atividades como focalizar conjunto limitado e gerenciável de produtos, tecnologias, volumes e mercados ou estabelecer políticas básicas de manufatura estruturadas em uma única missão de manufatura, fazem parte deste contexto. Máquinas simples e pequenas Esses elementos são uma simples respostas à busca do mercado por uma variedade maior de produtos. Bombardeados por informação, os clientes tem mais opções de compra, o que os torna mais exigentes. Comprar mais diversidade em menor quantidade. O impacto na empresa é a necessidade de desenvolver processos e equipamentos que os suportem, e que consigam lidar com quantidades menores e variedades maiores. Poderia ser exemplificado com o uso de várias máquinas pequenas em detrimento de uma grande, equipamento barato e feito em casa para modificar máquinas universais, qualificação da engenharia, flexibilidade do arranjo físico e minimização dos riscos de investimento. Arranjo físico e fluxo O leiaute organizacional precisa ajudar os fluxos de materiais, de pessoas e informações a se ajustarem aos novos processos. Fluxo suave de materiais, de dados e de pessoas, postos de trabalhos próximos para evitar estoque, arranjo para a visibilidade, linhas em forma de U 12

13 para balancear a capacidade e arranjo físico celular, são exemplos. Manutenção produtiva total (TPM) Os processos otimizados dependem das máquinas e equipamentos, portanto, esses devem estar disponíveis sempre que a organização deles necessitar. Isso significa confiabilidade. Eliminar a variabilidade em processos, estabelecer a responsabilidade de manutenção e reparos simples, envolvimento de todos os funcionários, planos de manutenção e manutenção entre paradas exemplificam o tema. Redução de setup Transformar setup interno em externo, ferramentas pré-montadas, montagem de ferramentas ou matrizes em um dispositivo padrão e dispositivos para carga e descarga de novas ferramentas e matrizes são forma de obter a redução do setup. Como comentamos anteriormente, variedade maior, com volumes menores, invariavelmente significa um maior número de trocas no ambiente produtivo. Esse tempo de troca é inevitável, mas cabe aos gestores de produção reduzi-lo, afinal, durante o mesmo não se está produzindo, logo é desperdício. Envolvimento total das pessoas Seleção de novos funcionários, negociação direta com fornecedores sobre programação, qualidade e informações sobre a entrega, auto avaliação de desempenho, orçamento de melhorias, planejamento e a revisão do trabalho diário e negociação direta com o cliente sobre problemas e necessidades são atividades que buscam o envolvimento das pessoas. Quando os funcionários assumem responsabilidades, eliminam a necessidade de muitos gestores (achatamento da pirâmide organizacional), mas o principal ganho está no fato de se perceber membros importantes da 13

14 organização. Assim buscam melhorias, se qualificam e se comprometem com a organização. Visibilidade O gerenciamento visual tem por objetivo permitir que problemas, melhorias ou qualquer informação relevante sejam acessíveis e compreensíveis à todos. Inclui publicação de medidas de desempenho, luzes coloridas de sinalização, gráficos de controle, lista de verificação, exposição de produtos com defeitos, kanbans, elimincação de divisórias nos arranjos físicos, etc. Fornecimento JIT Estabelecer um relacionamento com os fornecedores que preserve os interessantes deles e da própria organização. Numa relação comercial de verdadeiros parceiros, os dois ganham. O kanban-fornecedor é um caso típico. Perceba que todas essas técnicas sugeridas por Slack, Chambers e Johnston (2009) demandam a capacidade de enxergar o todo organizacional, pois levam à mudanças das mais diversas ordens. Isso somente é possível com pessoas comprometidas e competentes. Obter um alto nível de qualidade necessariamente passa pela mudança na forma de pensar das pessoas envolvidas nos processos dentro das organizações. Portanto, é correto afirmar que o JIT é uma filosofia. Assista ao vídeo a seguir e entenda como chegar a esta mudança de pensamento, que impactará na mudança das ações das pessoas. Vídeo disponível no material on-line. 14

15 Optimized Production Technology ou Teoria das Restrições (OPT) Ao olharmos para dentro das organizações é possível percebermos que a sua capacidade produtiva tem diversas restrições. Porém, para falarmos delas precisamos compreender claramente o que vem a ser uma restrição. Para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p.210), restrição é qualquer fator que limite o desempenho de um sistema e restrinja o seu resultado. Para os autores, a restrição pode estar em qualquer ponto da cadeia de valor e pode se apresentar em três formas diferentes: [...] identificam três tipos de restrições: físicas (normalmente a capacidade da máquina, da mão de obra ou da estação de trabalho, ou escassez de material, mas poderia se referir ao espaço ou à quantidade), comerciais (a demanda é menor que a capacidade) ou administrativas (políticas, indicadores ou posturas que criam restrições que retardam o fluxo de trabalho). (SRIKANTH; UMBLE, 1997 apud KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 210) Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra, gargalos são um tipo especial de restrição relacionado à falta de capacidade de um processo, sendo conhecidos também como Recurso Restritivo de Capacidade (RRC). Mas como as restrições agem sobre a organização? O que fazer com elas? Para saber as respostas, assista ao vídeo sugerido a seguir, intitulado: Pílulas de Gestão - Teoria das Restrições, por Fernanda Zannoni. Identificar e tratar as restrições estão entre as principais atribuições do gerente de produção. Os autores Heizer e Render (2001) sugerem algumas 15

16 etapas para esse trabalho: Etapa 1: Identificação das restrições. Etapa 2: Estabelecimento de um plano que solucione essas restrições identificadas. Etapa 3: Definir recursos para a etapa 2. Etapa 4: Agir sobre as restrições aumentando a sua capacidade ou descarregando trabalho (soluções alternativas). Assegurar que todos saibam que é um gargalo. Etapa 5: Uma vez corrigida a restrição retornar à etapa 1 e identificar a próxima restrição a ser combatida. O grande salto da administração das restrições veio com o livro The Goal: A Process of Ongoing Improvement (A Meta: Um Processo de Melhoria Contínua), escrito pelo Dr. Eliyahu Goldratt e seu parceiro Jeff Cox. O livro, no formato de romance, popularizou a Teoria das Restrições. A Teoria das Restrições ou TOC (Theory of Constraints) é fundamentada em uma abordagem relativamente recente, se comparada a outras como o JIT, e conhecida pelo acrônimo OPT Optimezed Production Technology. Desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses, entre eles o próprio Dr. Eliyahu Goldratt, prega que os bons resultados de uma organização podem ser obtidos através de uma série de procedimentos baseados no bom senso. Objetivos A filosofia da Teoria das Restrições tem claramente a intenção de eliminar qualquer obstáculo ao processo gerador de valor. Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que a OPT advoga que o objetivo básico de uma organização empresarial é ganhar dinheiro, e três atividades básicas seriam a contribuição da produção para o atingimento desse objetivo: 1) Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos Um insumo da organização só é ganho quando se transformar em 16

17 dinheiro, ou seja, é vendido. Produto acabado é estoque e só será ganho quando for vendido. 2) Reduzir os estoques Trata do valor das mercadorias estocadas, referindo-se apenas à composição material. O valor adicionado pelo processo de transformação não faz parte desta categoria, pois é uma despesa operacional. 3) Reduzir as despesas operacionais É o dinheiro que a empresa gasta para transformar estoque em ganho. Pois bem! Agora que já estudamos sobre a Teoria das Restrições e sobre as filosofias do MRP e JIT, gostaria de lhe fazer dois questionamentos. A Teoria das Restrições funciona no ambiente MRP ou JIT? Será que a parceria entre a Teoria das Restrições e as demais filosofias de gestão de fluxo é possível? Vídeo disponível no material on-line. Gerenciando a OPT Corrêa e Corrêa (2006) apresentam o processo a ser seguido para que se obtenha sucesso no gerenciamento da técnica OPT. Vejamos: 1) Identificar as restrições do processo: Quais são os recursos que restringem a capacidade do sistema para atender a demanda? 2) Explorar as Restrições: Utilizar o máximo possível esse recurso, eliminando toda e qualquer barreira para que isso aconteça. 3) Subordinar todas as demais decisões às Restrições: Todos os demais recursos têm o ritmo determinado pelo gargalo. 4) Relaxar a Restrição: Obter meios para aumentar a capacidade do gargalo, para, por consequência aumentar a capacidade do fluxo. 5) Voltar ao início para identificar a nova restrição: Uma restrição sempre existirá. Quando uma tiver sido otimizada, outra tomará o seu 17

18 lugar. É necessário identificá-la e recomeçar o processo de melhoria. Como foi possível perceber, a Teoria das Restrições nada mais é do que a aplicação do bom senso nas operações produtivas. Vimos que ela tem a missão de fazer a empresa ganhar dinheiro e um dos seus alvos principais são os estoques. Revendo a Problematização Muito bem? Agora que já concluímos os nossos estudos, tenho certeza que você já está apto a responder a problematização que lhe foi apresentada no início dos nossos estudos. Vamos começar? Como o Jorge poderia apresentar para os colaboradores o que é um ambiente JIT de excelência, o qual poderia transformar a metalúrgica em fornecedor da montadora de automóveis? Analise as opções a seguir e aponte qual delas é a mais indicada para solucionar o problema do Jorge. Opção 1: Um ambiente em que os colaboradores compreendem o seu papel de agentes de transformação, buscando sempre soluções para os problemas de qualidade, que impactam na confiabilidade dos processos. Uma disciplina corporativa que tende a estimular essa busca de excelência por parte de todos. Opção 2: Uma empresa com todos os processos devidamente padronizados, com rígido sistema de normas, auditadas constantemente e que garantem entregas sem problemas de qualquer ordem. Opção 3: Uma organização de pessoas felizes e motivadas, que conseguem com seu esforço, mesmo que na última hora, atender as demandas do cliente. 18

19 Feedbacks Opção 1: A ideia central do JIT é fornecer na hora certa, na quantidade solicitada e na qualidade adequada. Para que esses objetivos sejam atingidos, é necessária uma grande mudança comportamental. As pessoas devem compreender que o seu papel deve ser proativo. Todas as etapas dos processos devem ser cumpridas com excelência de qualidade, de forma que todos os prazos possam ser cumpridos e a qualidade pretendida pelo cliente alcançada. A redução dos estoques deixa a empresa vulnerável às falhas, sendo, portanto, um estímulo à busca de soluções dos problemas. Opção 2: Um dos segredos de um ambiente JIT de excelência é o fato de que fazer o certo é a forma natural de fazer as coisas. Essa mudança de postura vem da mudança comportamental necessária para a implantação de todas as ferramentas de apoio. Neste caso, as normas não podem ter um papel de lei e nem a auditoria pode ser policialesca. Normas e auditorias devem ser encaradas como fatores de qualificação e identificação dos problemas, portanto identificadoras de oportunidades de melhoria. Opção 3: Não só de motivação vive a organização. Não basta às pessoas serem motivadas, se não têm competência técnica para atingir os níveis de desempenho necessários ao JIT. As conquistas podem surgir, mas sempre oriundos de esforço desnecessário, se fossem preparadas para aquilo que se dispõe a fazer. Síntese O objetivo principal dos estudos a cerca do tema desta aula foi fornecer embasamento para conectar as filosofias de gestão de fluxo com as decisões diárias dos gestores de produção. Assim, alguns elementos de grande destaque foram estudamos mais detalhadamente. 19

20 Vimos que o Just In Time é uma filosofia que demanda grandes mudanças comportamentais, logo não pode ficar restrito apenas às técnicas empregadas. Dada sua conexão com a disciplina, acaba sendo indicado para operações conectadas com a padronização. Já o MRP tem foco nos produtos e processos que demandam um gigantesco volume de informações, razão pela qual é indicado para organizações que tratam com alta variabilidade de produtos e volumes menores. Estudamos também sobre a Teoria das Restrições, a qual pode conviver pacificamente com JIT e com o MRP, pois a sua marca é a busca da origem das restrições. Portanto, muito ligada à solução dos problemas e com o direcionamento adequado dos recursos organizacionais. Vídeo de Síntese disponível no material on-line. 20

21 Referências CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações: Manufatura e Serviços. 2 a ed. São Paulo: Atlas, p. HEIZER, J.; RENDER, B. Administração de Operações: bens e serviços. 5 a ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001, 647 p. KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e Operações. 8 a ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, p. SLACK, N. et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: Princípios e Práticas de Impacto Estratégico. Porto Alegre: Bookman, p. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 a ed. São Paulo: Atlas, Referências de imagens Figura 1: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 424). Quadro 1: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 424). Figura 2: Slack et al (2008, p. 339). Figura 3: Baseado em Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 426). Figura 4: Corrêa e Corrêa (2006, p. 621). 21

22 Atividades 1) Ao se falar de MRP (Material Requeriment Planning), imediatamente vem à nossa cabeça o conceito de produção empurrada. Segundo esse conceito, ordens de produção e de compras são disparadas pelo Planejamento de Produção, determinando o que deve ser produzido e em que quantidade. Nesse contexto, qual das opções a seguir apresenta a melhor justificativa para o seu emprego? a) Melhora a capacidade de resposta ao mercado, por elevar os níveis de estoque. b) O processo produtivo fica sob o controle do PCP, melhorando as chances de correção, caso sejam necessárias. c) Esse conceito trata o fluxo de materiais como sendo um forma de otimizar os resultados da empresa, através do aumento da eficiência. d) O MRP impede a ociosidade em períodos de baixa demanda. 2) Observe com cuidado a figura a seguir. Como você pode perceber, a emissão dos documentos (ordens de compra e de trabalho) acontece após a comparação do Programa-Mestre de Produção com os estoques. 22

23 Indique qual das opções a seguir explica com mais clareza a razão desse procedimento. a) Evita geração de estoques excessivos, pois existem produtos nas diversas fases do processo, que devem ser incorporados aos estoques, evitando compras/produção desnecessárias. b) Por uma questão meramente organizacional, pois as listas de materiais extraídas do projeto do produto devem ser usadas. c) Unicamente com o objetivo de reduzir os investimentos em compras. d) Unicamente com o objetivo de minimizar a quantidade de materiais no fluxo produtivo. 3) Quando falamos em JIT (Just In Time), estamos nos referindo ao conceito de produção puxada. Segundo esse conceito, ordens de produção e de compras são disparadas pela demanda do mercado ou do processo subsequente. Qual das opções a seguir apresenta a melhor justificativa para o seu emprego? a) Estoque é o maior problema que uma organização pode ter, portanto, só a sua eliminação já é motivo suficiente para usar o JIT. b) Estimula um clima organizacional melhor, pois as pessoas terão mais folga. Se o cliente não pede, não se produz. c) Reduzir os estoques exige um nível mais elevado de confiabilidade e eficácia da operação, melhorando drasticamente os seus resultados. d) Melhora os resultados empresariais porque conecta a produção com a demanda, com isso as previsões se tornam desnecessárias. 4) Observe a figura a seguir cuidadosamente, veja que a qualidade gera diversos impactos na organização. 23

24 Tarefa Envio para processo seguinte Rejeição Retorno para correção Aprovação Apresentação do resultado Com base na figura apresentada, qual das opções a seguir descreve melhor o impacto da qualidade no ambiente JIT? a) Gera um resultado melhor, mais ao gosto do cliente. b) Gera confiabilidade, o que reduz a necessidade de estoques de segurança e os tempos de atravessamento. c) Reduz o desperdício de matérias-primas com retrabalhos. d) Reduz o tempo entre o pedido e a entrega ao cliente. 5) De acordo com Elyahu Goldratt, a teoria das restrições tem três objetivos primordiais: 1) Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos; 2) Reduzir os estoques; 3) Reduzir as despesas operacionais. Das opções apresentadas a seguir, qual descreve melhor o objetivo que se busca com essas ações? a) Reduzir os problemas de qualidade, grandes responsáveis pelos custos exagerados de boa parcela das organizações. b) Fazer com que atividade ou processo ao qual seja submetido um produto seja gerador de valor para a empresa. c) Estimular os membros da organização a pensarem sobre soluções para os problemas da empresa. d) Achar soluções que agradem aos clientes, obtendo a sua fidelidade. 24