Conceitos e técnicas. Devem ser contempladas algumas atividades típicas de vendas:
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- Ruth Bastos Vilanova
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1 Administração da equipe de vendas (Neste texto de apoio: Conceitos e técnicas e Plano de ação de vendas) Conceitos e técnicas A correta administração da equipe de vendas é fundamental para o bom desempenho do marketing e, para melhor produtividade, é necessário a definição de objetivos, estratégias, estrutura, tamanho e remuneração para esta equipe. Por um lado, o vendedor, pelo seu contato pessoal, tem melhores condições de atender o cliente, esclarecer suas dúvidas e assessorá-lo na melhor escolha do produto a ser adquirido. Por outro lado, seu custo é alto, sendo hoje ainda a maior parcela do orçamento de marketing de uma empresa. Estes custos envolvem salários, comissões, bonificações, benefícios e despesas de viagem e alojamento. Para que um adequado planejamento da força de vendas seja feito por uma empresa de forma a atingir seus objetivos de vendas, é necessário que alguns aspectos importantes sejam considerados. O primeiro aspecto que vamos analisar refere-se aos objetivos e estratégias traçados para a equipe de vendas. Pela importância e custo da equipe, sua atuação deve ser planejada cuidadosamente, com objetivos claros e estratégia adequada ao ambiente competitivo. Devem ser contempladas algumas atividades típicas de vendas: Prospecção Consiste no trabalho de busca de novos clientes. Este trabalho deve ser dividido entre o vendedor e sua empresa e a administração de vendas deve oferecer o suporte de busca de nomes de clientes potenciais para que o vendedor vá visitá-lo oferecendo seus produtos. Alocação do tempo Estabelece-se como o vendedor deve distribuir seu tempo entre clientes atuais e clientes potenciais. Novos produtos precisam de maior atenção, mas custa mais caro conquistar novos clientes do que manter os existentes, embora sempre exista uma perda de clientes que deve ser reposta. Comunicação O vendedor deve ser treinado cuidadosamente antes de entrar em contato com o cliente. Ele deve estar preparado para responder a todas as dúvidas sobre seus produtos e serviços. Vendas As atividades básicas a que o pessoal de vendas deve ser treinado consistem na aproximação do cliente, apresentação, respostas a objeções e fechamento da venda. Atendimento Uma parte importante do trabalho do vendedor é o serviço de assistência técnica e consultoria em dúvidas e problemas, obtenção e facilitação de financiamentos, informações sobre faturamento e expedição etc. Administração Mercadológica 07 1
2 Coleta de informações Deve ser feita por meio de pesquisas de mercado e atividades de inteligência de marketing. Alocação de produtos Em períodos de escassez, o vendedor deve auxiliar na decisão dos clientes preferenciais que devem ser atendidos prioritariamente. Todas estas atividades devem ser treinadas cuidadosamente, apoiadas pela estrutura de vendas. A administração de vendas deve oferecer o suporte operacional, colocando as informações necessárias disponíveis no momento adequado, como, por exemplo, sua programação, distribuição do tempo entre visitas e trabalhos de apoio, treinamentos, uso de sistemas e equipamentos para relatórios e controles etc. O segundo aspecto a ser considerado na administração da equipe de vendas refere-se à sua estrutura, que deve ser definida em função da estratégia adotada. Ela pode ser de quatro tipos, conforme a estratégia: Por território Por produto Por mercado Mista Por território: Se a empresa trabalha com clientes distribuídos geograficamente, buscando crescimento de vendas e volume, ela pode estabelecer territórios exclusivos com algumas vantagens: a responsabilidade fica claramente definida, permite que o vendedor desenvolva relacionamentos locais e reduz as despesas de viagem. Por produto: É usada quando os produtos são complexos e exigem especialização do vendedor. A Kodak, por exemplo, possui uma equipe voltada para sua linha de produtos de varejo e outra para sua linha de filmes especiais. Por mercado: O vendedor se especializa em um segmento ou setor de mercado com necessidades específicas. A Xerox, por exemplo, tem uma equipe para pequenas empresas, que usam equipamentos menores, e outra para grandes empresas, com uso mais intenso e maior volume. Mista: Quando a empresa trabalha com tipos de clientes variados e distribuídos por áreas geográficas diferentes, necessitando adotar estruturas que combinem as características das estruturas anteriores. Em alimentos, por exemplo, devido à existência de preferências regionais marcadas, empresas com atuação nacional podem trabalhar com linhas de produto específicas para cada região, e dentro delas podem trabalhar por território. A estrutura da equipe deve ser definida em função do ambiente competitivo e adaptada às novas condições sempre que ocorrer alterações. A decisão de estrutura é Administração Mercadológica 07 2
3 dinâmica e a empresa deve estar atenta para não manter a mesma estrutura obsoleta, ou enfrentará problemas. O terceiro aspecto a ser considerado na administração da equipe de vendas é o seu tamanho. Essa definição é crítica, pois, quando aumentamos o número de vendedores, aumentamos as vendas, mas também aumentamos os custos e, portanto, o benefício relativo deve ser identificado com cuidado. Inicialmente, é necessária uma previsão de vendas para os clientes atuais e uma estimativa de potencial para os clientes a serem prospectados. Em seguida agrupamse os clientes existentes e potenciais de acordo com o volume anual de vendas, estabelece-se o número de visitas adequado a cada grupo, divide-se pela capacidade de visitas de um vendedor e determina-se o número mínimo da equipe de vendas. Para complementar o processo, precisamos estratificar esses clientes em função da sua previsão de vendas, por exemplo, em três grupos: Grupo A: grandes clientes que recebem o maior grau de atenção. Grupo B: clientes médios que recebem menor atenção, proporcional ao seu potencial. Grupo C: clientes menores que geralmente não apresentam potencial para justificar a visita de um vendedor e que devem ser atendidos por outros meios de menor custo, como o telemarketing, Internet, catálogos, fax, etc. Vamos supor que a empresa X tenha identificado que para o próximo ano estará trabalhando com os seguintes números: Grupo A (grandes clientes) 80 clientes Grupo B (clientes médios) 250 clientes Grupo C (clientes menores) 450 clientes A administração de vendas estabeleceu que, historicamente, clientes do Grupo A devem ser visitados semanalmente, sendo que cada visita dura em média uma hora e meia; clientes do Grupo B devem ser visitados mensalmente e a visita dura em média trinta minutos; e clientes do Grupo C devem ser atendidos pela Central de Relacionamento com o Consumidor e não por vendedores. Dessa forma, teríamos os seguintes números: Tempo estimado de atendimento em um ano para o Grupo A: 80 clientes x 4 semanas x 12 meses x 1,5 horas = horas Tempo estimado de atendimento em um ano para o Grupo B: 250 clientes x 1 semana x 12 meses x 0,5 horas = horas Administração Mercadológica 07 3
4 A contabilização do tempo indicou, então, que em um ano a equipe de vendas deverá realizar horas de visitas (horas destinadas ao atendimento do Grupo A e do Grupo B). Considerando ainda que o vendedor deve alocar seu tempo entre visitas, treinamento e atividades de planejamento e controle, e que nessa empresa 40% do tempo do vendedor é dedicado especificamente a visitas, precisaremos de um total de horas de trabalho em um ano. Descontando um mês de férias, para os onze meses de trabalho precisamos de um total de horas mensais de trabalho do vendedor. Considerando que um vendedor trabalha 40 horas semanais, ou 160 horas mensais, temos o seguinte número: horas (horas necessárias) 160 horas (horas de trabalho do vendedor) = 10,3 horas arredondando = 11 Concluindo, a empresa precisará de onze vendedores, pois assim garantirá que cada um terá o tempo necessário para suas atividades e que os maiores clientes receberão maior atenção, em função de seu potencial. O último aspecto a ser considerado na administração da equipe de vendas refere-se à remuneração. Este é um dos fatores básicos da motivação e, por isso, para manter profissionais competentes, a empresa deve remunerá-los de forma justa. A sobrevivência do vendedor geralmente depende de seu salário e, como o seu resultado nem sempre depende apenas de seu esforço, ele vai dar preferência a empresas que oferecem uma remuneração básica para garantir períodos de baixa, além de uma parcela variável associada à sua produtividade. Também devem ser observados os valores praticados no mercado de trabalho, que apresentam oscilações em função da economia. Existem muitos sistemas de remuneração que podem ser mais adequados a negócios e empresas específicas. Mas de uma forma geral, a remuneração da equipe de vendas é composta pelos seguintes componentes: Parcela fixa: A empresa deve considerar a possibilidade de queda de demanda e períodos de baixas vendas em que, mesmo com o esforço do vendedor, seu resultado será menor que a média. Esta parcela também pode cobrir períodos de treinamento, prospecção de novos clientes e trabalhos administrativos reuniões, pesquisas, relatórios etc. De modo geral, a parcela fixa costuma ser maior que a variável, mas a relação entre as duas pode variar muito em função de características internas e externas à empresa. Parcela variável: Este valor deve ser estabelecido de acordo com o potencial de mercado pelo qual o vendedor é responsável, de forma a atuar como fator motivador de esforço maior. Este componente tende a atrair vendedores de maior desempenho, que podem tirar vantagem do sistema. Administração Mercadológica 07 4
5 Ajuda de custo: Este valor serve para cobrir as despesas necessárias para o trabalho de visita, como transportes, hospedagem, refeições etc. Benefícios: Este valor refere-se a férias, seguros, planos de saúde, previdência privada, salários extras etc., e buscam dar garantia e satisfação extra no trabalho. Definidos os aspectos operacionais da equipe de vendas, é preciso definir agora os aspectos humanos, ou seja, como ela será gerenciada por meio das atividades de seleção, recrutamento, treinamento, supervisão, motivação e avaliação. Área de seleção: Para esta atividade é necessário estabelecer critérios de seleção para a escolha do vendedor certo, já que existe muita diferença de produtividade, além dos custos relativos à rotatividade, treinamento e aprendizagem. A grande dificuldade é estabelecer o perfil certo a ser selecionado, o que normalmente deve envolver pesquisas junto a clientes para identificar suas preferências. Vendedores de sucesso de modo geral estão dispostos a assumir riscos, possuem uma idéia clara de sua missão, estão voltados para a busca de soluções, colocam-se no lugar do cliente e planejam suas visitas com detalhes. É exatamente este perfil que a maioria das empresas busca para compor sua equipe de vendas. Área de recrutamento: Geralmente o processo de recrutamento é iniciado pelo departamento de recursos humanos, que usa os meios usuais de cada área para divulgação, como revistas, jornais, eventos etc., ou contrata o serviço de empresas de head-hunters. Existe ainda um preconceito em muitos setores em relação às vendas como profissão, o que pode levar à perda de talentos. Nesta etapa deve-se dar ênfase aos benefícios oferecidos pelo cargo, como a remuneração, as possibilidades de ascensão profissional e desenvolvimento pessoal. Os candidatos são submetidos a diversos processos de avaliação, como entrevistas, dinâmicas de grupo e simulações para a identificação dos mais adequados ao perfil desejado. Área de treinamento: Este trabalho geralmente é desenvolvido pelo administrador de vendas que, com base no planejamento estabelecido, treina os vendedores antes que eles tenham qualquer contato com clientes. O objetivo deste trabalho é fazer com que os vendedores entendam a cultura e a missão da empresa, seu papel e responsabilidades e que estejam amplamente preparados para responder às perguntas de seus clientes, entender e definir o objetivo de cada visita, apresentar-se à luz das necessidades e desejos de seus clientes, saber apresentar suas vantagens em relação à concorrência, além de estarem equipados e aptos a trabalhar com todo o material de apoio que possam precisar, como tabelas, Administração Mercadológica 07 5
6 folhetos, blocos de nota, notas fiscais, amostras, handhelds e o que mais for necessário. Sala de supervisão: O supervisor é responsável pela orientação operacional de seus subordinados com base no planejamento. Ele estabelece regras para contatos com clientes, procedimentos para prospecção, orientação na administração no uso do tempo, orientação em técnicas de negociação, acompanhamento de desempenho, controle de quotas, apoio em clientes estratégicos, coleta de informações no campo etc. Atividades motivacionais: Embora a área de vendas costume atrair pessoas automotivadas e que gostam das atividades e desafios de uma venda, o contato com outras pessoas, a independência, a possibilidade de conhecer e interagir com empresas, produtos e negócios variados fazem com que muitos vendedores precisem de encorajamento específico para desempenharem melhor suas atividades. Pode ser muito frustrante ter que ouvir constantemente a rejeição dos clientes, trabalhar sozinho, longe de casa, fazer constantes viagens, lidar com compradores agressivos e arrogantes, e o constante risco de perda de uma conta. Os fatores motivadores podem ser financeiros, baseados em quotas, como bônus, comissões crescentes, prêmios etc., ou não financeiros, como reconhecimento, simpatia, respeito, possibilidades de realização pessoal, possibilidade de participação nas decisões etc. Uma revista especializada muito interessante sobre esse assunto e que vale a pena você conhecer é a Incentive. Site: Sala de avaliação: Todo trabalho de planejamento deve ser seguido por uma avaliação para verificar-se se os resultados estão ocorrendo de acordo com o planejado. A avaliação do vendedor pode ser feita de diversas maneiras: por meio dos relatórios de vendas, acompanhamento em campo, contatos com a área de relacionamento com o consumidor (cartas, reclamações etc.), pesquisas de satisfação do consumidor, conversas com outros vendedores, com clientes etc. Mas saiba que, para a administração de vendas, hoje existe uma grande variedade de softwares para agilizar a atuação do administrador. Uma dica, por exemplo, é o gerenciador de vendas ACT!, que você pode conhecer no site Administração Mercadológica 07 6
7 Plano de Ação de Vendas Cite a principal vantagem e principal desvantagem de minha solução (produto ou serviço) em relação ao principal concorrente: De Minha Solução Solução do Concorrente Vantagens Desvantagens Vantagens Desvantagens Produto/ Cliente Praça/ Conveniência Preço/ Custo Promoção/ Comunicação Avaliando criteriosamente e com todo interesse as vantagens e desvantagens de minha solução (soluções) perante à concorrência, as principais táticas para aumentar minhas vendas são as seguintes: Táticas principais para aumentar as vendas: Administração Mercadológica 07 7
8 Forças Identifique a principal ameaça em cada força e indique, ao menos, uma ação a ser empreendida imediatamente. Coloque a data em que a ação deve estar concluída: Força Quem ameaça? (cite o nome) Ações específicas e concretas a tomar (pelo menos uma) Prazo final Entrantes potenciais Compradores Produtos substitutos Fornecedores Como sobreviver, num mundo tão incerto como o nosso, tão competitivo, tão seletivo, tão estressante? Sua profissionalização é a solução. Quando você e sua empresa dominam o estado da arte em uma especialidade, sua capacidade competitiva cresce. Vamos ver mais uns pontos: Para se sobressair, uma empresa deve definir a posição menos vulnerável possível em relação a estas forças. O que pode ser conseguido por meio de: - Fortalecimento do relacionamento com os clientes - Diferenciação do produto (seja em suas características ou na forma como é comunicado ao cliente) - Pulverização da carteira de clientes e fornecedores (menor concentração de negócios nas mãos de poucos) - Desenvolvimento de novas tecnologias ou, o que é vital, pelo desenvolvimento da capacidade de responder rapidamente a uma estratégia do concorrente - Investir no seu maior patrimônio: seus profissionais! - Criar um clima favorável à crítica responsável, à inovação e à criatividade! Administração Mercadológica 07 8
9 As três Estratégias de Posicionamento Anote aqui o seu produto, serviço ou solução (se você tiver mais de um, anote o principal) Estratégia Mais Adecuada Dentre as três estratégias, qual é a mais adequada para o seu negócio Justifique Ganhando sinergia entre as três estratégias: Cite uma ação específica que você vai Estratégia tomar para aumentar sua competitividade: 1. Soluções inovadoras 2. Soluções de excelência operacional 3. Soluções de diferenciação Qualificação de Oportunidades Cite um potencial cliente que você pretende conquistar: Cite que tipo de negócio você pretende fazer com esse cliente potencial: Administração Mercadológica 07 9
10 Adotando as 5 Perguntas Essenciais para qualificar o cliente potencial, estruture um conjunto de perguntas complementares que lhe permitam se preparar para ganhar o negócio. Conhecemos bem o cliente e suas necessidades? O cliente precisa comprar? Somos o fornecedor preferencial? Possuimos diferenciais competitivos? É um bom negócio para nós? Cite seu principal concurrente Administração Mercadológica 07 10
11 Quais são as armas e as deficiências de seu principal concorrente, observadas as 5 Perguntas Essenciais: 1. Armas de meu principal concorrente 2. Deficiências de meu principal concorrente: Administração Mercadológica 07 11
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