Trabalho em Equipe Grupo Equipe

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1 Trabalho em Equipe Grupo é um conjunto de pessoas que interage para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro. Pode ou não ter objetivos comuns. X Equipe é mais que um grupo: Sinergia positiva Desempenho coletivo e habilidades complementares Esforço coordenado: responsabilidades individuais e mútuas Comunicação efetiva Respeito à diversidade

2 Trabalho em Equipe Um grupo passa a ser uma equipe quando existe: Clareza de objetivos e metas; Percepção integrada e decisões conjuntas - desempenho coletivo; Habilidades complementares; Divisão de papéis, funções e liderança compartilhada - responsabilidades individuais e mútuas Definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia; Relações efetivas entre si e com o líder (ajustes interpessoais, resolução de conflitos); Comunicação efetiva, engajamento; Sinergia positiva. 2

3 Trabalho em Equipe 3

4 Trabalho em Equipe Equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências. Vantagens: Quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual. O conjunto de pessoas faz as equipes terem mais fontes de informação, conhecimentos, criatividade e experiências. O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem e a satisfação das pessoas. 4

5 Características dos grupos de alta performance Em um grupo de alto desempenho, os participantes trabalham em regime de colaboração e não como um ajuntamento de individualistas. A principal característica de uma equipe eficaz é a sinergia, a capacidade de seus integrantes trabalharem coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de suas contribuições individuais Outros fatores críticos de desempenho

6 Características de uma equipe eficaz Combinação de três fatores: Contexto, Composição Processos de trabalho e de relacionamento. 6

7 Atributos de equipes de alta performance Participação Responsabilidade Clareza Interação Flexibilidade Foco Criatividade Velocidade A tentativa de transformar pessoas em membros de equipes pode incluir seleção, treinamento e recompensas. 7

8 Fatores que interferem no trabalho em equipe Fatores positivos: comportamento receptivo, empatia, cooperação, comunicação eficiente, visão estratégica, relações ganha-ganha, assertividade, etc. Três capacidades: conhecimentos técnicos; habilidades para solução de problemas e tomada de decisões; habilidades interpessoais (saber ouvir, feedback, conflitos). Cooperar, compartilhar informações, expressar expectativas positivas, estar disposto a aprender com os companheiros, encorajar os outros, construir um espírito de equipe, resolver conflitos. Fatores negativos: individualismo, competição, liderança autocrática, falta de objetivos, indefinição de atribuições, intolerância, falhas de comunicação etc. 8

9 Estágios de Desenvolvimento de um grupo 1. Formação: momento inicial de estruturação, conhecimento mútuo. 2. Tempestade: conflito, ajuste e negociação. 3. Normatização: coesão, relações mais próximas entre os membros. 4. Desempenho: execução das atividades. 5. Desintegração: os objetivos foram atingidos e não há mais razão para ela continuar a existir.

10 Tipos de Equipes - Robbins 10

11 Tipos de Equipes - Chiavenato EQUIPES FUNCIONAIS CRUZADAS pessoas vindas de diversas áreas da empresa - formadas para alcançar um objetivo específico por meio de um mix de competências. Quase sempre são designadas pela empresa. EQUIPES DE PROJETOS formadas especialmente para desenhar um novo produto ou serviço. Participantes são designados com base na sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente é desfeito após o projeto. EQUIPES AUTODIRIGIDAS compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Usa-se o consenso para tomada de decisão, resolver problemas e lidar com clientes. EQUIPES DE FORÇA-TAREFA uma força-tarefa é designada para resolver imediatamente um problema. O grupo pode ficar responsável por desenvolver um plano de longo prazo para resolver o problema e implementar a solução. EQUIPES DE MELHORIA DE PROCESSOS grupo de pessoas experientes, de diferentes departamentos ou funções, encarregadas de melhorar a qualidade, reduzir custos, incrementar a produtividade em processos que afetam todos os departamentos ou funções envolvidas.

12 Competência Interpessoal Habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas, de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação. Capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos na direção dos objetivos estabelecidos. É fundamental para liderar, negociar e solucionar divergências, para a cooperação e para o trabalho em equipe. Importância do feedback Empowerment Ampliar o sistema decisório até o nível hierárquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia para realizar suas tarefas. Fortalece as pessoas e gera maior satisfação. 12

13 CESPE 2013 BACEN A indefinição de atribuições, a falta de tolerância e a liderança democrática são fatores que interferem negativamente no trabalho em equipe. CESPE 2016 DPU A formação de equipes nem sempre progride sem turbulências, o que pode gerar discussões entendidas como destrutivas. CESPE 2015 STJ Os grupos de trabalho têm como características o esforço individual, a responsabilidade por resultados individuais e o objetivo de trabalho individual; já as equipes de trabalho são caracterizadas por esforço coletivo, objetivos de trabalho compartilhados e responsabilidade compartilhada pelos resultados. 13

14 CESPE 2015 FUB Os grupos constituídos em uma empresa são reconhecidos por serem duráveis e imutáveis quanto à estrutura e à dinâmica de funcionamento. CESPE 2015 FUB É considerada multifuncional para cumprimento de tarefas específicas a equipe em que as pessoas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem as responsabilidades de seus chefes anteriores. CESPE 2015 FUB Objetivos, motivação, comunicação, processo decisório, relacionamento e liderança são componentes que integram o funcionamento de um grupo. 14

15 CESPE 2015 STJ O ciclo de desenvolvimento das equipes de trabalho é definido pelas etapas de formação, conflito, normatização, desempenho e desintegração. Na etapa de normatização, tem-se o início de um processo de ajuste ou de negociação, com a finalidade de estabelecer o que será realizado, por quem e de qual maneira. CESPE 2016 DPU Ao criar equipes, o órgão se beneficia porque, nelas, há maior número de perspectivas das demandas, bem como de diferentes abordagens que podem estar disponíveis para se resolver determinado problema. 15

16 FCC 2014 TCE Sobre Gestão de Equipes é correto afirmar: a) Mesmo em equipes, um supervisor externo controla as atividades diárias dos funcionários. b) O uso de equipes é uma nova forma de manipular os trabalhadores para que produzam mais. c) Na transição para o sistema de equipes, o gerente pode esperar uma diminuição inicial no desempenho. d) Uma forte razão para adotar equipes é o fato de que muitas outras empresas as adotam. e) Quando as equipes passam a confiar plenamente em suas capacidades, elas se comunicam menos com as outras equipes e se tornam bastante competitivas. Isso indica que a implementação do sistema de equipes foi um sucesso. 16

17 FCC 2013 SABESP Trabalhar em equipe não é apenas trabalhar em conjunto. Os resultados nunca são alcançados apenas por uma pessoa, é preciso compartilhar com o outro para chegar ao objetivo final (VERGARA, 2012). São habilidades para se trabalhar em equipe: a) diálogo, visão fragmentada e egocentrismo. b) individualismo, características culturais e inovação. c) confiança, inovação e visão fragmentada. d) inovação, confiança e proatividade. e) individualismo, confiança e diálogo. 17

18 Gestão de Conflitos Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito. Nascem de objetivos e interesses divergentes. Não são patológicos nem destrutivos por natureza. Papel do gestor e das pessoas: aumentar os efeitos positivos (construtivos, funcionais) e minimizar os negativos (destrutivos, disfuncionais). Conflitos funcionais Conflitos disfuncionais 18

19 Visões dos Conflitos Evolução da visão ao longo do tempo: 1. Tradicional: todo o conflito é ruim e deve ser evitado. 2. Relações Humanas (humanística): o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo. 3. Interacionista: além de ser positivo, o conflito é necessário para que haja um desempenho eficaz. 19

20 Tipos de Conflitos De relacionamento: baseado nas relações interpessoais - quase sempre disfuncionais. De Tarefa: relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho (o que fazer). É funcional quando seu nível é baixo ou moderado porque estimula a discussão de ideias. De Processo: sobre como o trabalho é realizado (quem e como fazer). É funcional quando seu nível é baixo. Muita discussão gera incertezas sobre os papéis de cada um, aumenta o tempo de realização das tarefas e leva os membros ao retrabalho. 20

21 Processo de Conflito 21

22 Estágio I Condições antecedentes (fontes) Comunicação: excesso ou falta, ruídos. Estrutura: tamanho do grupo (grande), alto grau de especialização, pouco tempo na empresa, idade (jovens), rotatividade grande, ambiguidade na definição das responsabilidades, modelo de liderança excessivamente participativo, sistemas de recompensa (ganho de um se dá com a perda de outro) e interdependência (quando permite que um grupo tenha ganhos a custa de outro). Pessoas: sistema de valores e personalidade (indivíduos muito autoritários, dogmáticos ou com autoestima baixa). Burbridge: 3 fontes - comportamental, estrutural e externa. 22

23 Estágio II - Cognição e personalização Níveis de Gravidade Percebido: latente, as partes percebem que ele existe potencialmente. Experienciado: velado, dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza. Manifestado: aberto, sem dissimulação, através de um comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes (Estágio IV do processo de conflito). 23

24 Estágio III Intenções Estratégias para administrar conflitos Competição Colaboração Não Assertivo Assertivo Evitamento Compromisso Acomodação Não cooperativo Cooperativo 24

25 Estágio III Intenções Estratégias para administrar conflitos Evitação (Abstenção) - não assertivo e não cooperativo neutralidade, ignorando ou fugindo. Competição (Dominação) assertivo e não cooperativo relação ganhaperde Acomodação não assertivo e cooperativo - permitir a satisfação dos interesses da outra parte em detrimento de seus próprios interesses. Compromisso (transigência, concessão) aspectos assertivos e cooperativos - cada parte aceita soluções razoáveis envolvendo ganhos e perdas. Colaboração (solução integrativa) altamente assertivo e cooperativo relação ganha-ganha. 25

26 Estágio IV Comportamento Uso de técnicas de solução ou de estímulo de conflitos para mantê-los nos níveis desejados. Abordagem Estrutural: atua nas causas do conflito; Abordagem Processual: modificação do processo, intervenção no episódio do conflito; Abordagem Mista: intervenções sobre a estrutura e sobre o episódio conflitivo. 26

27 Estágio IV Comportamento Técnicas de Resolução de Conflitos: Resolução de problemas (encontros) Metas superordenadas com cooperação Expansão de recursos Não enfrentamento Suavização das diferenças entre as partes (enfatizar seus interesses comuns) Concessão (cada um abre mão de algo valioso) Comando autoritário Alteração de variáveis humanas (técnicas de mudança comportamental) Alteração de variáveis estruturais Técnicas de Estímulo de Conflitos: comunicação, inclusão de estranhos, reestruturação, advogado do diabo. 27

28 Processo de Conflito 28

29 CESPE 2015 FUB Gestão de Conflitos O estilo certo de gerir conflitos consiste na busca do consenso e no convencimento das partes quanto à realidade envolvida. CESPE 2015 FUB Gestão de Conflitos A natureza de um conflito pode originar-se de três fontes: comportamental, estrutural e externa. CESPE 2015 FUB Gestão de Conflitos Os conflitos não são naturais e nem desejáveis, por isso devem ser evitados para prevenir o surgimento de divergências entre os trabalhadores. 29

30 FCC 2014 TCE Sobre conflitos em grupos e organizações existe a... quando a interação tem importância moderada para a conquista dos objetivos, os quais não são completamente compatíveis, nem completamente incompatíveis. O conceito que preenche corretamente a lacuna é a) competição b) colaboração c) fuga d) acomodação e) concessão = compromisso 30

31 FCC 2014 TCE Sobre conflitos em grupos e organizações existe a... quando a interação tem importância moderada para a conquista dos objetivos, os quais não são completamente compatíveis, nem completamente incompatíveis. O conceito que preenche corretamente a lacuna é a) competição b) colaboração c) fuga d) acomodação e) concessão = compromisso 31

32 FCC 2013 SEGÁS Em alguns tipos de conflitos, as pessoas necessitam de coerência e senso lógico para atingir uma sensação de bem-estar e harmonia umas com as outras. Quando um conflito se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas, denomina-se conflito a) latente. b) percebido. c) manifestado. d) experienciado. e) velado. 32

33 FCC 2013 SEGÁS A estratégia para a administração dos conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada uma das partes litigantes, e se caracteriza pela recusa em assumir um papel ativo nos procedimentos de resolução das divergências, é denominada a) Competição. b) Acomodação. c) Abstenção. d) Transigência. e) Colaboração. 33