Gestão de equipes. Prof. Gilberto Porto

Transcrição

1 Gestão de equipes

2 Grupos e equipes Grupo: Conjunto formado por 2 ou mais pessoas, que para atingirem um determinado objetivo, necessita de: algum tipo de interação, durante um intervalo de tempo, sem o qual seria mais difícil ou impossível obter o êxito desejado.

3 Grupos e equipes Equipes: Nos grupos, a realização do trabalho depende fundamentalmente do esforço individual, enquanto que na equipe, depende tanto do esforço individual como do esforço conjunto.

4 Grupos e equipes Equipes: A responsabilidade pelo resultado final é compartilhada; Objetivo de trabalho compartilhado; Comprometimento com os objetivos da organização e somente com metas pessoais;

5 Quando um grupo se transforma numa equipe, há entre os membros: Confiança; Empatia; Respeito a individualidade; Comunicação aliada a interação; Afetividade; Afinidade.

6 PRINCIPAL CARACTERÍSTICA DE UMA EQUIPE COOPERAÇÃO Sinergia derivada do grego Synergia syn cooperação, érgon trabalho O todo supera a soma das partes

7 Diferença entre grupo e equipe Grupo Trabalhar sozinho Ênfase nas habilidades técnicas Atividades e tarefas estritamente definidas Coordenadores determinam o trabalho Equipe Trabalhar Juntos Ênfase nas habilidades interdisciplinares (interpessoal) Tarefas (habilidade e conhecimento amplo) Coordenadores e equipe determinam e planejam juntos Informações restritas ao coordenador Informações compartilhadas entre todos Recompensa no desempenho individual Recompensas individuais e de equipe Assumir riscos é desencorajado e punido Assumir riscos é encorajado

8 Equipes Formação de equipes: Fator tempo: Permanente; Temporária; Fator missão: De trabalho; De desenvolvimento; Fator elemento da estrutura priorizado: Força tarefa; equipes; tripulação Fonte: Arrow & McGrath (1995)

9 Formação de equipes Estágio de desenvolvimento de equipes de trabalho: Formação: apresentação dos membros Conflito: ajuste ou negociação Normatização: fase do consenso Desempenho: fase da produtividade Desintegração: objetivo atingidos

10 Formação de equipes Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho: Normas: padrões de comportamentos e desempenhos; Papéis: funções atribuídas por meio de negociação; Prestígio e status: influência que os indivíduos com prestígio podem ter no comportamento e no desempenho da equipe.

11 Tipos de equipe Equipes de trabalho autogerenciadas: São equipes autônomas, que podem não apenas solucionar os problemas, mas também implementar as soluções e assumir total responsabilidade pelos resultados.

12 Tipos de equipe Equipes multifuncionais: São equipes formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes desempenham várias funções (multifunções), ao mesmo tempo, ou seja, não há especificação para cada membro.

13 Tipos de equipe Equipes virtuais: Os tipos de equipes analisados até agora realizam seu trabalho face a face. As equipes virtuais usam a tecnologia para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas colaborem on-line utilizando meios de comunicação como redes internas e externas, videoconferências ou correio eletrônico.

14 Exercícios Prova: ESAF Receita Federal - Analista Tributário da Receita Federal - Prova 2 O trabalho em equipe pressupõe que a (o): a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. b) líder delegue responsabilidade. c) líder seja sempre democrático. d) crítica seja evitada. e) diversidade seja respeitada.

15 Exercícios Prova: ESAF Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita Federal - Prova 1 - Gabarito 1 Considerando-se que uma equipe é um conjunto de pessoas com conhecimentos complementares, que trabalham em conjunto, partilhando a responsabilidade, é correto afirmar que: a) o resultado obtido seja menor ou igual à soma das contribuições individuais alcançadas. b) haja aumento da satisfação psicológica e das dificuldades de comunicação interpessoal. c) a tomada de decisões melhore em função do aumento do número de alternativas de solução. d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador para garantir a disciplina do grupo. e) o comprometimento seja diluído em função das tarefas delegadas embora a solidariedade aumente.

16 Exercícios Ano: 2009Banca: ESAF Órgão: ANA Prova: Analista Administrativo Reconhecido como um poderoso instrumento para o ganho de performance nas organizações, devido à interação entre múltiplas habilidades e competências, o trabalho em equipe apresenta inúmeras vantagens quando comparado ao trabalho individual. Entre tais vantagens comparativas, não se inclui: a) as equipes possuem mais fontes de informação. b) as equipes são mais criativas. c) os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios. d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem. e) o trabalho em equipe demanda mais tempo.

17 Exercícios Ano: 2011 Banca: FCC Órgão: TRE-AP Prova: Analista Judiciário Psicologia Uma equipe multifuncional é formada por profissionais a) de diferentes níveis hierárquicos, que se reúnem para uma tomada de decisão estratégica. b) que utilizam a tecnologia de informação para reunir membros fisicamente dispersos, para atingir objetivos comuns. c) de igual nível hierárquico, mas oriundos de diferentes setores da organização, que se reúnem para cumprir uma tarefa. d) que se reúnem para discutir meios de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. e) com atividades muito relacionadas e interdependentes, que assumem responsabilidades de supervisão mútua.

18 Gestão de conflitos

19 Conflito uma divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por pelo menos uma das partes envolvidas no processo conflitual, e que pode ou não traduzir-se numa incompatibilidade de objetivos"

20 Conflito É um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra o afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante.

21 Conflito O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas: a existência ou não do conflito é uma questão de percepção. Se ninguém tiver noção da existência do conflito, há um acordo geral de que ele não existe.

22 A VISÃO TRADICIONAL A abordagem mais antiga sobre o conflito parte do princípio de que todo conflito é ruim. Ele é visto como contraproducente e usado como sinônimo de violência, destruição e irracionalidade. Esta visão dominou a teoria sobre conflito nas décadas de 1930 e 1940.

23 A VISÃO DE RELAÇÕES HUMANAS A conceituação de relações humanas argumenta que o conflito é uma ocorrência natural nos grupos e organizações. O conflito é inevitável, na visão de relações humanas; Ele não pode ser eliminado; Há ocasiões em que ele pode ser até benéfico para o desempenho do grupo. Esta visão dominou a teoria sobre conflitos dos anos 40 até a metade da década de 1970.

24 A VISÃO INTERACIONISTA Enquanto a abordagem das relações humanas aceita o conflito, a visão interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacífico, tranqüilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à necessidade de mudança e inovação. A principal contribuição desta abordagem é encorajar os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo de conflito. Este nível deve ser o suficiente para fazer com que o grupo continue viável, autocrítico e criativo.

25 CONFLITO FUNCIONAL VERSUS CONFLITO DISFUNCIONAL A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Alguns conflitos apóiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho estes são os conflitos funcionais, formas construtivas de conflito. Existem conflitos que atrapalham o desempenho do grupo; são formas destrutivas ou disfuncionais de conflito.

26 Fatores causadores de conflitos Stress; Pressão por resultados; Sobrecarga de trabalho; Clima de competição; Insegurança e instabilidade; Ameaças e críticas depreciativas; Relações interpessoais; Distorções na comunicação. Luzia Aquime, Integrhar Gestão Prof. Organizacional Gilberto Porto

27 3 tipos de conflito Conflito de tarefa está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. Conflito de relacionamento se refere às relações interpessoais Conflito de processo relaciona-se à maneira como o trabalho é realizado

28 Estilos na gestão de conflitos Assertividade: o grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus interesses Cooperação: o grau em que cada uma das partes se preocupa ativamente com os interesses da outra parte.

29 Estilos na gestão de conflitos Competitividade: assertividade e não cooperação, Colaboração: assertividade e cooperação, Evitamento: não assertividade e não cooperação, Acomodação: não assertividade e cooperação Compromisso: misto de assertividade e de cooperação

30 COMPETIÇÃO É quando o comando autoritário se reflete com forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes e impopulares, uma vez que a urgência ou emergência de solução torna-se necessária ou indispensável. É a atitude de confronto e de dominação em que uma parte se engaja em uma competição do tipo ganhar / perder, forçando para isso o uso da autoridade

31 COLABORAÇÃO Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de cooperação, habilitando ambas as partes a ganhar, desde de que utilizem a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. É empregado quando os interesses de ambos os lados são importantes, e quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla, visando compromisso o qual requer sentido de consenso O negócio é que as partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada.

32 COMPROMISSO É uma combinação tanto das características de assertividade quanto de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra, pois cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre ainda quando os componentes têm igual poder, e ambos os lados querem reduzir as diferenças. Desta forma, as pessoas precisam chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo.

33 EVASÃO Reflete uma postura que não é nem assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar ou se fugir do conflito. É uma atitude de fuga pela qual o administrador procura evitar as situações de conflito, buscando outra saída, ou deixando as coisas como estão, para que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso. Este estilo é muito usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de se ganhar, pois se requer muito tempo para se obter informação, ou quando há ainda um desacordo que pode tornar o risco oneroso ou perigoso para a organização como um todo

34 ACOMODAÇÃO Reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona muito quando as pessoas sabem o que é errado, quando há um assunto que é muito importante e que não pode ser deixado de lado, e quando se pretende construir créditos sociais para se utilizar a experiência adquirida em outras situações conflitantes, ou ainda quando percebe-se que manter a harmonia é o mais importante de tudo.

35 Abordagens na gestão de Abordagem Estrutural conflitos Atua sobre condições preexistentes na estrutura da organização, que podem ser causa do conflito, como diferenciação de grupos, recursos limitados compartilhados e interdependência. A abordagem sugere minimizar as diferenças entre os grupos conflitantes identificando objetivos comuns ou reagrupando os indivíduos, formando um grupo maior; sugere também interferir nos recursos compartilhados pelos grupos conflitantes, por exemplo, criando um objetivo comum aos grupos e recompensando o desempenho global dos grupos divergentes através de recompensas formais; sugere também diminuir a interdependência dos grupos conflitantes separando-os física e estruturalmente, reduzindo assim as possibilidades de conflitos;

36 Abordagens na gestão de Abordagem de processo conflitos Sugere a intervenção no próprio episódio do conflito, de forma a alterar o processo conflitivo, reduzindo-o. Pode utilizar uma terceira pessoa como mediador do conflito, como um consultor neutro. A abordagem pode ser realizada de três maneiras distintas: Desativação do conflito: estimular reações cooperativas entre as partes conflitantes, desarmando o conflito de forma a chegar-se a uma resolução harmônica. Confrontação direta entre as partes: quando a possibilidade de desativação ja foi ultrapassada, propõem-se reuniões de confrontação de forma que as partes exponham suas emoções e cheguem a uma solução.

37 Abordagens na gestão de Abordagem de processo conflitos Colaboração: É utilizada depois de ultrapassadas as possibilidades de uso da desativação e da confrontação direta. Colocam-se as partes conflitantes para trabalhar juntas, de forma que haverão de fazer concessões mútuas na busca de acordo.

38 Abordagens na gestão de Abordagem mista conflitos Procura-se atuar tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, fazendo-se intervenções sobre a situação estrutural e sobre o próprio episódio de conflito. Permite duas maneiras distintas de atuação: Adoção de regras para a resolução de conflitos: a abordagem é mista, pois utilizam-se meios estruturais para influenciar o processo de conflito. Por exemplo, a organização pode criar um normativo interno que discipline as regras para resolução de conflitos internos, estabelecendo princípios e procedimentos, de forma a conduzir as partes a uma solução..

39 Abordagens na gestão de Abordagem mista conflitos Criação de agentes de integradores: a organização institui determinados agentes, de forma permanente, que realizarão os papéis de ligação entre as partes conflitantes, sempre que necessário. A abordagem é mista, pois se utilizam tanto fatores de processo ( o agente, que é a terceira parte que faz a mediação do conflito), como fatores estruturais, pois o papel de agente de integração é fixo na estrutura organizacional, e não um papel temporário, como o de um consultor externo que é chamado para resolver um caso isolado, como vimos na Abordagem de Processo.

40 Exercícios Ano: 2010 Banca: ESAF Órgão: CVM Prova: Analista - Recursos Humanos Em relação à abordagem quanto à administração de conflitos, marque o item que apresenta as três abordagens à disposição do gerente. a) Espera, tensão e resolução. b) Estrutural, mista e de processo. c) Impasse, vitória-derrota e conciliação. d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar. e) Diferenciação de grupos, recursos compartilhados e interdependência de atividades.

41 Exercícios Ano: 2009 Banca: FGV Órgão: SEFAZ-RJ Prova: Fiscal de Rendas Com relação às fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a seguir: I. Os recursos limitados são uma fonte de conflito organizacional. II. A diferenciação é uma fonte de conflito organizacional. III. A ausência de interdependência de tarefas é uma fonte de conflito organizacional. Assinale a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

42 Exercícios Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: TRF - 5ª REGIÃO Prova: Técnico Judiciário - Área Administrativa Existem três tipos de conflitos: de Tarefa, de Relacionamento e de Processo. Conflito de Processo é o que a) está relacionado ao conteúdo e metas do trabalho. b) está relacionado a como o trabalho é executado. c) ocorre nas relações interpessoais. d) melhora a qualidade das decisões fornecendo meios pelos quais os problemas não podem ser manifestados. e) impossibilita o desafio ao status quo, não promovendo a reavaliação de metas do grupo.

43 Exercícios Ano: 2010 Banca: CESPE Órgão: ANEEL Prova: Analista Administrativo O diretor que propõe uma reunião de confrontação visando sanear um conflito está adotando uma abordagem estrutural. ( ) Certo ( ) Errado Ano: 2014 Banca: CESPE Órgão: ANTAQ Prova: Analista Administrativo - Qualquer Área de Formação O chefe de um setor que adota o estilo de administração de conflito denominado colaboração, ao gerenciar um conflito, tende a ignorá-lo, de modo a esperar que tal conflito desapareça, ou então usará o sigilo para evitar a confrontação. ( ) Certo ( ) Errado

44 Exercícios Ano: 2013Banca: CESPEÓrgão: TCE-ESProva: Analista Administrativo - Administração Em uma situação de conflito no trabalho, há pessoas que atuam de modo a satisfazer seus próprios interesses, sem considerar os interesses das demais pessoas envolvidas no conflito. Essa situação caracteriza um estilo comportamental a) competitivo. b) evitativo. c) acomodado. d) comprometido. e) colaborativo.

45 Exercícios Ano: 2013Banca: FUNIVERSAÓrgão: MinCProva: Técnicas de Complexidade Gerencial Os conflitos dentro de uma organização, seja ela pública ou privada, são comuns, e o administrador deve saber desativá-los a tempo, evitando sua eclosão. Existem cinco diferentes estilos de administração de conflitos definidos entre seu grau de cooperação e assertividade. Assinale a alternativa que apresenta o estilo que habilita ambas as partes do conflito a ganhar, pressupondo altos graus de assertividade, cooperação e consenso. a) estilo de colaboração b) estilo de acomodação c) estilo competitivo d) estilo de compromisso e) estilo de evitação.

46 Exercícios Ano: 2015Banca: FGVÓrgão: TJ-SCProva: Psicólogo Uma equipe de cinco pessoas é responsável por projetos de grande complexidade. Cada um é especialista em sua área de atuação e as decisões acerca do trabalho a ser realizado exigem interação e troca de ideias, e muitas vezes surgem conflitos entre os membros da equipe. Nas situações de conflito, observa-se que o gerente intervém buscando fazer com que cada um ceda um pouco, de forma a construir um compromisso para as ações futuras. A abordagem de administração de conflitos utilizada pelo gerente é: a) colaboração; b) não enfrentamento; c) concessão; d) acomodação; e) competição.

47 Flexibilização do trabalho

48 Flexibilização do trabalho O fenômeno europeu de desemprego em larga escala, que persistiu durante muitos anos do pós-guerra, mudou o foco da análise comparativa do mercado de trabalho. A flexibilidade e a rigidez institucional passaram a ser cada vez mais consideradas como fatores explicativos do nível de emprego. A abertura das economias exige mais flexibilidade da força de trabalho em termos ocupacionais e salariais. As empresas, ao se deparar com uma demanda volátil, sofrem pressão para fazer ajustes de emprego e de remuneração. Outros entendem os referidos ajustes como movimentos que, no fundo, tentam passar para os empregados o custo da adaptação

49 Flexibilização do trabalho O paradigma da empresa flexível, supostamente capaz de fazer frente ao conjunto de desafios que derivam de tais cenários, incorpora diversos tipos de flexibilidade no que se refere a gestão dos recursos humanos: Os 4 tipos de flexibilidade definidos por Atkinson são: Flexibilidade numérica Flexibilidade funcional Distanciamento Flexibilidade salarial

50 Flexibilização do trabalho A flexibilidade numérica, definida como a capacidade das companhias para ajustar o número de trabalhadores ou de horas de trabalho às mudanças ocorridas na demanda. A flexibilidade funcional, ou capacidade de reorganizar as competências associadas aos empregos, de maneira que os titulares dos postos possam desenvolvê-las através de um leque de tarefas ampliado horizontalmente, verticalmente ou em ambos os sentidos

51 Flexibilização do trabalho O distanciamento, concebido como a substituição de contratos de trabalho por contrato mercantis ou pela subcontratação, a fim de concentrar a organização na vantagem competitiva ou encontrar fórmulas menos onerosas de administrar as atividades não nucleares. A flexibilidade salarial, que se identifica com a capacidade da empresa para conseguir que suas estruturas de retribuição estimulem a flexibilidade funcional, se revelem competitivas no que respeita às competências mais escassas no mercado de trabalho e recompensem o esforço e desempenho individual dos empregados.

52 Exercícios Prova: ESAF CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2 O paradigma da empresa flexível (Atkinson e Meager, 1986, p. 2-11), incorpora diversos tipos de flexibilidade no que se refere à gestão dos recursos humanos, com exceção: a) da flexibilidade numérica. b) da flexibilidade funcional. c) do distanciamento. d) da flexibilidade profissional. e) da flexibilidade salarial.