Trabalho em Equipe. Grupo é um conjunto de pessoas que interage para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro.

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1 Trabalho em Equipe Grupo é um conjunto de pessoas que interage para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro. X Equipe é mais que um grupo: Sinergia positiva Desempenho coletivo e habilidades complementares Responsabilidades individuais e mútuas Comunicação efetiva Respeito à diversidade

2 Trabalho em Equipe Um grupo passa a ser uma equipe quando existe: Clareza de objetivos e metas; Percepção integrada e decisões conjuntas - desempenho coletivo; Habilidades complementares; Divisão de papéis, funções e liderança compartilhada - responsabilidades individuais e mútuas Definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia; Relações efetivas entre si e com o líder (ajustes interpessoais, resolução de conflitos); Comunicação efetiva, engajamento; Sinergia positiva. 2

3 Trabalho em Equipe 3

4 Trabalho em Equipe Vantagens: Quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual. O conjunto de pessoas faz as equipes terem mais fontes de informação, conhecimentos, criatividade e experiências. O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem e a satisfação das pessoas. 4

5 Tipos de Equipes - Robbins 5

6 Tipos de Equipes - Chiavenato EQUIPES FUNCIONAIS CRUZADAS pessoas vindas de diversas áreas da empresa - formadas para alcançar um objetivo específico por meio de um mix de competências. Quase sempre são designadas pela empresa. EQUIPES DE PROJETOS formadas especialmente para desenhar um novo produto ou serviço. Participantes são designados com base na sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente é desfeito após o projeto. EQUIPES AUTODIRIGIDAS compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Usa-se o consenso para tomada de decisão, resolver problemas e lidar com clientes. EQUIPES DE FORÇA-TAREFA uma força-tarefa é designada para resolver imediatamente um problema. O grupo pode ficar responsável por desenvolver um plano de longo prazo para resolver o problema e implementar a solução. EQUIPES DE MELHORIA DE PROCESSOS grupo de pessoas experientes, de diferentes departamentos ou funções, encarregadas de melhorar a qualidade, reduzir custos, incrementar a produtividade em processos que afetam todos os departamentos ou funções envolvidas.

7 Características de uma equipe eficaz Combinação de três fatores: Contexto - recursos, estrutura, clima, recompensas; Composição - personalidade dos membros, tamanho, capacidade, diversidade, flexibilidade, preferências; Processos de trabalho e de relacionamento - metas, propósitos comuns, autoconfiança, nível de conflito. Fatores que interferem no trabalho em equipe Fatores positivos: comportamento receptivo, empatia, cooperação, comunicação eficiente, visão estratégica, relações ganha-ganha, assertividade, etc. Fatores negativos: individualismo, competição, liderança autocrática, falta de objetivos, indefinição de atribuições, intolerância, falhas de comunicação etc. 7

8 Atributos de equipes de alta performance Participação Responsabilidade Clareza Interação Flexibilidade Foco Criatividade Velocidade 8

9 Roda de Equipe - Margerison e McCann 1. Assessoria: coletar e fornecer informações para toda equipe; o reportador faz com que todos fiquem bem informados. 2. Inovação: criar e experimentar novas ideias; o inovador dá criatividade à equipe. 3. Promoção: identificar e explorar oportunidades; o promotor/explorador defende as mudanças e as novas oportunidades. 4. Desenvolvimento: avaliar e verificar a aplicabilidade de novas abordagens. 5. Organização: estabelecer e implementar maneiras de fazer as coisas; faz com que as coisas aconteçam. 6. Produção: concluir e entregar os resultados; o produtor é uma pessoa prática que conduz as coisas até o fim (alcança metas, resultados). 7. Inspeção: controlar e auditar os sistemas de trabalho; controlador das ações para evitar erros. 8. Manutenção: defender e preservar padrões e procedimentos; o mantenedor assegura revisões regulares dos processos de qualidade, em busca de eficiência. 9. Ligação: coordenar e integrar todos os membros da equipe; o relacionador assegura que todos trabalhem em conjunto.

10 Competência Interpessoal Habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas, de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação. Capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos na direção dos objetivos estabelecidos. É fundamental para liderar, negociar e solucionar divergências, para a cooperação e para o trabalho em equipe. Importância do feedback 10

11 Empowerment Empoderamento = delegação de autoridade, autonomia ampliar o sistema decisório até o nível hierárquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar suas tarefas. Fortalece as pessoas e gera maior satisfação por meio da responsabilidade por metas e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decisões, busca pela melhoria contínua, foco no cliente. Quatro bases principais: Poder dar poder às pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização, confiar, dar liberdade e autonomia de ação. Motivação incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados. Desenvolvimento dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional, treinar, proporcionar informações e compartilhar conhecimentos. Liderança - orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e abrir horizontes, proporcionar retroação. 11

12 ESAF Auditor-Fiscal Considerando-se que uma equipe é um conjunto de pessoas com conhecimentos complementares, que trabalham em conjunto, partilhando a responsabilidade, é correto afirmar que a) o resultado obtido seja menor ou igual à soma das contribuições individuais alcançadas. b) haja aumento da satisfação psicológica e das dificuldades de comunicação interpessoal. c) a tomada de decisões melhore em função do aumento do número de alternativas de solução. d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador para garantir a disciplina do grupo. e) o comprometimento seja diluído em função das tarefas delegadas embora a solidariedade aumente. 12

13 CVM 2010 Agente Executivo São características das equipes eficazes, exceto: a) ocupação do mesmo espaço físico. b) satisfação dos padrões de quantidade e qualidade. c) satisfação pessoal dos membros. d) comprometimento entre os membros. e) empatia e cooperação. 13

14 Receita Federal Analista-Tributário O trabalho em equipe pressupõe que a (o): a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. b) líder delegue responsabilidade. c) líder seja sempre democrático. d) crítica seja evitada. e) diversidade seja respeitada. 14

15 ANEEL Analista Administrativo Assinale a opção incorreta. a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para que tenham acesso às informações sobre a tarefa, aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho. b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de seu trabalho. c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação continua sendo indispensável. d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus membros. 15

16 Gestão de Conflitos Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito. Nascem de objetivos e interesses divergentes. Não são patológicos nem destrutivos por natureza. Papel do gestor e das pessoas: aumentar os efeitos positivos (construtivos, funcionais) e minimizar os negativos (destrutivos, disfuncionais). Conflitos funcionais x Conflitos disfuncionais 16

17 Visões dos Conflitos Evolução da visão ao longo do tempo: 1. Tradicional: todo o conflito é ruim e deve ser evitado. 2. Relações Humanas (humanística): o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo. 3. Interacionista: além de ser positivo, o conflito é necessário para que haja um desempenho eficaz. 17

18 Tipos de Conflitos De relacionamento: baseado nas relações interpessoais - quase sempre disfuncionais. De Tarefa: relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho (o que fazer). É funcional quando seu nível é baixo ou moderado porque estimula a discussão de ideias. De Processo: sobre como o trabalho é realizado (quem e como fazer). É funcional quando seu nível é baixo. Muita discussão gera incertezas sobre os papéis de cada um, aumenta o tempo de realização das tarefas e leva os membros ao retrabalho. 18

19 Processo de Conflito 19

20 Estágio II - Cognição e personalização Níveis de Gravidade Percebido: latente, as partes percebem que ele existe potencialmente. Experienciado: velado, dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza. Manifestado: aberto, sem dissimulação, através de um comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes (Estágio IV do processo de conflito). 20

21 Estágio III Intenções Estratégias para administrar conflitos Competição Colaboração Não Assertivo Assertivo Evitamento Compromisso Acomodação Não cooperativo Cooperativo 21

22 Estágio III Intenções Estratégias para administrar conflitos Evitação (Abstenção) - não assertivo e não cooperativo neutralidade, ignorando ou fugindo. Competição (Dominação) assertivo e não cooperativo relação ganhaperde Acomodação não assertivo e cooperativo - permitir a satisfação dos interesses da outra parte em detrimento de seus próprios interesses. Colaboração (solução integrativa) altamente assertivo e cooperativo relação ganha-ganha. Compromisso (Transigência, Concessão) aspectos assertivos e cooperativos - cada parte aceita soluções razoáveis envolvendo ganhos e perdas. 22

23 Estágio IV Comportamento Uso de técnicas de solução ou de estímulo de conflitos para mantê-los nos níveis desejados. Abordagem Estrutural: atua nas causas do conflito; Abordagem Processual: modificação do processo, intervenção no episódio do conflito; Abordagem Mista: intervenções sobre a estrutura e sobre o episódio conflitivo. 23

24 Processo de Conflito 24

25 ESAF 2013 MF Analista de Finanças e Controle O conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para a organização como um todo. A questão é como gerenciar conflitos de forma a aumentar os efeitos construtivos e minimizar os negativos. Analise os estilos de administração dos conflitos e assinale a opção correta. a) Evitação ou acomodação: destaca as diferenças, similaridades e as áreas de possível acordo. b) Acomodação ou suavização: pode criar um conflito do tipo perder/perder, no qual nenhuma parte alcança aquilo que pretende e as razões do conflito permanecem intactas. c) Competição ou comando autoritário: tende a reconciliar diferenças entre as partes. É uma forma de ganhar/ganhar, em que os assuntos são discutidos e resolvidos para benefício mútuo das partes conflitantes. d) Colaboração ou solução de problemas: tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha às custas da outra. Em casos extremos, uma parte alcança o que deseja com a completa exclusão da outra. e) Compromisso: tende a criar um conflito do tipo ganhar/ perder. Nenhuma parte fica totalmente satisfeita e os antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos.

26 ESAF 2010 CVM Analista Em relação à abordagem quanto à administração de conflitos, marque o item que apresenta as três abordagens à disposição do gerente. a) Espera, tensão e resolução. b) Estrutural, mista e de processo. c) Impasse, vitória-derrota e conciliação. d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar. e) Diferenciação de grupos, recursos compartilhados e interdependência de atividades.

27 Gestão da Mudança Mudança é a alteração no modo de fazer alguma coisa, é a transição de uma situação para outra diferente. Implica em novos caminhos, novas soluções, novos conhecimentos, novos valores, ruptura, transformação, perturbação, interrupção, etc. 27

28 Gestão da Mudança As organizações devem mudar porque estão sujeitas a dois tipos de fatores que continuamente sofrem mudanças: internos (endógenos) externos (exógenos) A mudança sofre dois tipos de pressões: positivas (forças propulsoras, de apoio, de suporte) negativas (forças restritivas, de oposição, de resistência) 28

29 Etapas da Mudança 29

30 Tipos de Mudança Organizacional Mudanças na Estrutura Redesenho da estrutura - unidades, cargos, níveis hierárquicos Novos modelos de organização - orgânica, por equipes Novas redes de comunicação Mudanças na Tecnologia Equipamentos, instalações Novos processos de trabalho ou redesenho dos fluxos Novos métodos Mudanças nos Produtos/Serviços Desenvolvimento de novos produtos e serviços Melhoria dos produtos/serviços atuais Mudanças nas Pessoas/Cultura organizacional Novos paradigmas e relacionamentos Conhecimentos, capacidades, habilidades Expectativas, percepções, motivações 30

31 Processo de Mudança - Lewin 1. DESCONGELAMENTO velhas práticas são derretidas, abandonadas ou desaprendidas. As pessoas experimentam a necessidade de aprender novos comportamentos e esquecer os velhos. Ocorre a redução das forças que mantêm o status quo e o aumento das forças que levam à mudança. 2. MUDANÇA / MOVIMENTO novas ideias e práticas são aprendidas e exercitadas. Resulta em uma mudança comportamental. 3. RECONGELAMENTO novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento. É a consolidação da mudança. 31

32 Processo de Mudança Agente da Mudança: pessoa externa ou interna que desempenha o papel de gerenciar, estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização. Papéis do Agente em cada fase: 1. DESCONGELAMENTO cria o sentimento de necessidade de mudança, ajudando a identificar comportamentos ineficazes e a minimizar resistências. 2. MUDANÇA / MOVIMENTO realiza a implementação, identificando e selecionando as mudanças adequadas e as colocando em ação. 3. RECONGELAMENTO cria a aceitação e continuidade, proporcionando recursos e suporte e recompensando bons desempenhos. 32

33 Forças Robbins - as principais forças para a mudança são: natureza da força de trabalho, tecnologia, choques econômicos, competição, tendências sociais e política internacional. Velha situação Forças positivas: apoio e suporte Forças positivas são maiores que as negativas Mudança bem sucedida = Nova situação Forças negativas: resistência, oposição Forças negativas são maiores que as positivas Mudança mal sucedida = Velha situação 33

34 Desenvolvimento Organizacional O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança que ocorre no ambiente. Foco principal do DO: mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Ênfase na mudança da cultura da organização (longo prazo). É uma mudança organizacional planejada. Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo. Os autores exploram a interdependência dessas variáveis para diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e comportamentais para provocar mudanças.

35 Desenvolvimento Organizacional Pressupostos básicos do DO: Constante e rápida mutação do ambiente. Necessidade de contínua adaptação. Interação entre indivíduo e organização. A mudança organizacional deve ser planejada. A necessidade de participação e de comprometimento. A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização. A variedade de modelos e estratégias de DO. O DO é uma resposta às mudanças.

36 Estratégias de Mudança D.O. Mudança evolucionária - lenta, suave - a mudança de uma ação para outra é pequena e dentro dos limites das expectativas e do status quo. Muitas vezes não provocam entusiasmo ou resistência Mudança revolucionária - rápida, intensa - contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo. Causam grande impacto. Desenvolvimento sistemático - a organização define seu formato ideal e as pessoas (cujas ações serão afetadas) avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações. As mudanças resultantes geram apoio e compromisso e não resistências ou ressentimentos. 36

37 Resistência à Mudança Robbins: Fatores individuais - hábito, segurança, medo do desconhecido, fatores econômicos; Fatores organizacionais - inércia estrutural, foco limitado, inércia de grupo, ameaça às relações de poder estabelecidas. Chiavenato: Aspectos Lógicos: tempo e esforço requerido para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas - aprendizado. Aspectos Psicológicos: atitudes e sentimentos individuais a respeito da mudança (medo do desconhecido, desconfiança). Aspectos Sociológicos: oriunda de interesses de grupos e dos valores sociais envolvidos. 37

38 Combate à resistência 1. Educação e Comunicação: disseminar as informações sobre a mudança através de encontros e reuniões em grupos ou individualmente 2. Participação e Envolvimento: envolver aqueles que serão afetados pela mudança, independente de seus cargos ou poder dentro da estrutura da organização. 3. Facilitação e Apoio: promover apoio emocional e treinamento. 4. Barganha e Negociação: propor uma compensação que garanta incentivos para que grupos ou indivíduos possam mudar de opinião em relação às mudanças. 5. Persuasão oculta: fornecimento de informações, de forma dissimulada, em uma base selecionada de indivíduos ou grupos. 6. Coerção explícita e implícita: usada quando existe necessidade de se obter a mudança de forma rápida. 38

39 ESAF 2012 MF Assistente Técnico Administrativo Em relação ao aspecto de resistência a mudança, como a ausência de oportunidade de desenvolvimento, é importante focar no fortalecimento do vínculo do aprendizado. Já no que diz respeito à ausência da sensação de pertencimento, aspecto da resistência à mudança, é importante atacar o que Keith David chamou de lealdade tribal. Quanto à pouca independência sentida pela comunidade organizacional, aspecto da resistência à mudança, recomenda-se reforçar o vínculo com reforço da liberdade e aumento da responsabilidade. a) lógico / sociológico / psicológico b) lógico / psicológico / sociológico c) psicológico / lógico / sociológico d) psicológico / sociológico / lógico e) sociológico / lógico / psicológico

40 Mtur - Analista Mudança significa a passagem de um estado para outro diferente (Chiavenato, 2003). Com base nessa afirmativa, selecione a opção incorreta. a) A mudança é uma transição de uma situação para outra diferente, implicando em uma transformação. b) A mudança pode significar uma perturbação, mas não significará interrupção em nenhuma hipótese. c) Do ponto de vista humano, a mudança é uma decorrência da aprendizagem. d) A mudança ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamentos. e) Quando as forças de resistência são maiores que as de suporte à mudança, a mudança é malsucedida.

41 ESAF MF - Analista Técnico-Administrativo Kurt Lewin definiu o processo de mudança em três fases: Descongelamento, Mudança e Recongelamento. Identifique as fases e as características das ações do administrador como agente de mudanças, relacionando os dois grupos de informações abaixo. A seguir, assinale a opção correta. 1. Descongelamento do padrão atual de comportamento. 2. Mudança. 3. Recongelamento. ( ) Minimizar resistências a mudanças. ( ) Identificar novos e mais eficazes meios de comportamentos. ( ) Agir no sentido de colocar as mudanças em ação. ( ) Ajudar as pessoas a perceberem que os comportamentos atuais são ineficazes. ( ) Proporcionar todos os recursos de apoio necessários às pessoas. ( ) Criar aceitação e continuidade dos novos comportamentos. a) b) c) d) e)

42 ESAF MF - Analista Técnico Administrativo Sobre as mudanças, pode-se afirmar: ( ) um agente de mudanças pode ser um uma pessoa de dentro ou de fora da organização. ( ) um agente de mudanças detém o papel de quem inicia a mudança e ajuda a fazê-la acontecer. ( ) durante o processo de mudança, o agente não deve se envolver com a promoção de novos valores ou comportamentos. ( ) uma mudança nas organizações refere-se às atitudes das pessoas e não aos seus valores ou comportamentos. a) E - C - E - E b) C - E - C - E c) E - E - C - C d) C - C - E - E e) C - E - E - C

43 ESAF MF - Analista Técnico Administrativo Assinale a opção que apresenta exemplos de forças externas e internas, respectivamente, e que fazem pressão para que as mudanças organizacionais aconteçam. a) Concorrência e pressões por melhores condições de trabalho. b) Sistema de controle de autoridade e estrutura informal. c) Concorrência e novas tecnologias de mercado. d) Estrutura informal e pressões por melhores salários. e) Mudanças nas leis e desejos e necessidades de clientes.

44 Aprendizagem Organizacional É o processo de aquisição de conhecimento, distribuição, interpretação e retenção dentro da organização. Peter Senge - as empresas devem sua vantagem competitiva à sua capacidade de aprender e de continuar aprendendo, seja com elas mesmas e seja com outras empresas. Efetiva-se a partir da aprendizagem individual, pois quem aprende são as pessoas: as organizações podem aprender somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. 44

45 Aprendizagem Organizacional Robbins - cinco características básicas de uma organização que aprende: 1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos os membros concordam. 2. As pessoas descartam as velhas maneiras de pensar e as rotinas padronizadas. 3. Os membros pensam em todos os processos, atividades, funções e interações com o ambiente como parte de um sistema de interrelações. 4. As pessoas se comunicam abertamente umas com as outras vertical e horizontalmente simetricamente sem medo de críticas. 5. As pessoas sublimam seus interesses pessoais e departamentais fragmentados para trabalharem juntas com o objetivo de alcançar a visão compartilhada da organização. 45

46 Aprendizagem Organizacional Argyris - learning organizations - dois conceitos-chave: Aprendizagem de circuito/ciclo simples (single loop learning): o a organização é capaz de detectar e corrigir seus erros com base em suas normas, políticas e objetivos. Aprendizagem de circuito/ciclo duplo (double loop learning): o a organização, além de detectar e corrigir erros, modifica as normas, políticas e objetivos que os causaram. o A ideia é desafiar as regras e dar grandes saltos de melhoria. o As organizações que aprendem utilizam esse formato. 46

47 Aprendizagem Organizacional Peter Senge - cinco disciplinas que podem auxiliar o processo de aprendizagem: 1. Domínio pessoal (personal mastery): autocontrole e disciplina pessoal - capacidade de entenderem a si próprias e terem clareza quanto a seus objetivos; 2. Modelos mentais (mental models): questionamento dos modelos mentais implícitos (crenças, percepções); 3. Visão compartilhada (shared vision): comprometimento a respeito do futuro da organização. 4. Aprendizagem em equipe (team learning): o potencial da sinergia se desenvolve por meio da cooperação. 5. Pensamento siste mico (systems thinking): é a quinta disciplina, que permite integrar e compreender as demais. 47

48 STN - Analista de Finanças e Controle A seguir encontra-se descrito um conjunto de práticas para construir a capacidade de aprendizagem nas organizações. A aprendizagem organizacional é feita a partir das cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação contínuas. As disciplinas para a organização de aprendizagem são as seguintes, exceto: a) Domínio pessoal b) Modelos mentais c) Visão compartilhada d) Aprendizagem individual e) Pensamento sistêmico

49 CVM - Agente Executivo São características das organizações que aprendem, exceto: a) clima organizacional favorável. b) equilíbrio entre os objetivos individuais, coletivos e da organização. c) conhecimento como investimento. d) gestão da mudança. e) comunicação assimétrica.