E-books. A integração entre os setores de uma empresa e os reflexos ao lucro desejado. SÉRIE E-books. Sebrae

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1 E-books Sebrae Crédito e Finanças A integração entre os setores de uma empresa e os reflexos ao lucro desejado Setor de compras O quê? Quanto? Para quando? Por quanto? Setor de vendas PCP: Setor de Planejamento e Controle da Produção Setor financeiro Autor Edmilson Tanaka 1

2 SUMÁRIO 1 - Apresentação Setor de compras O quê? Quanto? Para quando? Por quanto? Setor de vendas PCP: Setor de Planejamento e Controle da Produção Setor financeiro Conclusão

3 1 Apresentação No Capítulo 1 - Os caminhos dos custos e do lucro de uma empresa (hiperlink do fascículo 1), comentamos que uma empresa assemelha-se a um corpo humano, onde todos os órgãos necessitam funcionar em harmonia para que a saúde do indivíduo seja plena. E como entender então o funcionamento harmônico de uma empresa? Como seus setores geram reflexos em relação ao lucro, já que, o setor financeiro não age diretamente para produzir e vender e é o responsável por apresentar os resultados? À medida do crescimento das empresas, criam-se divisões que se denominam de departamentos, setores ou unidades, é o momento em que o empresário começa a delegar a gestão do seu negócio a setores, sem muitas vezes compartilhá-lo. Daí, o que cada um dos responsáveis pelos novos setores fazem é tocar adiante o seu trabalho. Esta atitude faz com que o resultado não seja compartilhado. Dessa forma, muitas vezes os resultados favoráveis, ou seja, o lucro da empresa, não chega ao conhecimento de todos. Por óbvio, o lucro provém de resultado pelo esforço contínuo e individualizado de cada área de gestão. Mas, e se disséssemos que com o compartilhamento de informações e ações esse lucro poderia ser muito maior? Primeiro, é importante entender a necessidade da integração entre as diferentes áreas de uma empresa, em que essa integração diz respeito a analisar, discutir e decidir estrategicamente sobre o momento e as proporções certas a serem praticadas. Exemplo: numa montadora de veículos, para fabricar 500 unidades de um determinado modelo, todas as ações ficam focadas nesse volume, então: O setor de PCP (Planejamento e Controle da Produção) necessita planejar a produção das 500 unidades e disparam-se as ordens de produção (lataria, motor, pneus, bancos, etc). Se apenas um só item deixar de fazer parte da produção, ou, ocorrer a entrega com atraso, de nada adiantará o esforço de todos os demais fornecedores; O setor comercial deixará de cumprir os prazos de entregas para as vendas realizadas; O setor financeiro contas a receber deixará de contar com o dinheiro das vendas, ou, ocorrerá um atraso no recebimento das vendas, uma vez que a entrega ocorrerá com atraso; O setor financeiro contas a pagar caso não tenha reservas, deixará de pagar seus compromissos pontualmente, uma vez que o recebimento ocorrerá com atraso; O setor de PCP necessitará replanejar seu novo lote de produção, uma vez que ocorrerá atraso da produção anterior; O setor de faturamento terá retardado o seu novo lote de faturamento em função do atraso na produção; Todos os fornecedores terceirizados deixarão de realizar sua nova produção por conta desse atraso, com isso, suas contas também atrasarão... Percebe o tamanho dos impactos negativos gerados em cascata? Segue alguns cuidados básicos que cada setor deve ter em mente: 3

4 2 É o setor de compras que deverá compatibilizar a maioria das condições de consumo ou venda, uma vez que será esse setor que procederá com o primeiro passo para a produção e comercialização. Enquanto não ocorrer o abastecimento não ocorrerá à comercialização e/ou a produção. 3 Setor de compras O Quê? Saber o quê precisamente é necessário comprar para abastecer a empresa. Todo processo de abastecimento deve ocorrer, prioritariamente, com tão somente aquilo que se consome (na indústria e na prestação de serviços) e aquilo que se vende (no comércio). Depois, e tão somente depois de abastecidos os itens prioritários é que se iniciam as compras de outros itens que podem vir a incorporar o rol de estoques, porém, desde que haja disponibilidade no fluxo de caixa e que essas aquisições promovam a geração de receitas para a cobertura do seu custo. Moral da história: em primeira prioridade, compre somente o que vai ser demandado, e, em segunda ordem, compre aquilo que também será consumido ou vendido mediante esforço planejado e concentrado para demandá-lo com a máxima urgência. Esse segundo grupo de compras deve ocorrer SEMPRE que houver total pré-disposição e comprometimento em girá-lo e NUNCA para tentar ou ver o que acontecerá. ˆ 4

5 4 Quanto? Comprar a quantidade certa da demanda e não gerar estoque remanescente é outra atitude muito importante. Isso é possível de acontecer mediante duas situações: já existe uma demanda quantitativa definida ou essa quantidade precisa ser calculada com base em quantidades médias de giro ou consumo ocorridas em períodos anteriores. Além disso, é importante que além de avaliar a quantidade histórica não se esqueça de considerar possíveis alterações em função de algum evento específico, algo como a elevação da demanda da venda de chocolates no período da Páscoa. Neste caso, a análise e projeção quantitativa devem ser feitas avaliando as quantidades neste mesmo período de anos anteriores, e não mais em relação aos meses anteriores. Moral da história: você deve comprar tão somente a quantidade que vai consumir ou vender, pois, todo estoque que venha eventualmente a sobrar estará consumindo grande parte, todo ou até mais do que a margem de lucro obtido nas vendas realizadas. Um exemplo clássico disso e muito difícil para se definir quantidades é a venda de confecções. Imagine a venda de agasalhos de inverno que está diretamente ligado às condições climáticas, se faz um frio intenso às vendas tendem a elevar e se acontece o contrário, deverá ocorrer uma grande retração de vendas. Uma possível sobra de estoque pode ser calculada e analisada da seguinte forma: Uma compra de 10 unidades de agasalhos para serem vendidas com uma margem bruta de 50%. O seu valor de compra unitário for de R$ 100,00 e o seu valor de venda for de R$ 150,00; A aquisição resulta num desencaixe total de R$ 1.000,00; Ao longo do período de vendas da estação foram vendidas 5 unidades; A venda total resulta numa geração de receita bruta de R$ 750,00; A conclusão é que a receita total gerada não fora suficiente para a cobertura do desencaixe total para aquisição destes agasalhos, ou seja, não foi o suficiente para pagar a fatura do fornecedor. 5 Para quando? Saber exatamente quando será consumido ou vendido é extremamente importante, pois, estrategicamente a compra deverá ocorrer num momento imediatamente anterior a sua demanda. A maior implicação a ser atribuída nessa análise é que a consequência será gerada no fluxo de caixa da empresa e não na questão física deste estoque. O estoque, na sua quantidade certa, porém, no tempo errado, não resulta em nada! 5

6 Momento da compra Prazo para pagamento Momento da venda Prazos para recebimentos Linha cronológica Este é o intervalo médio em que o fluxo de caixa permanecerá negativo Observe o fluxo de movimentação de um determinado item no qual os momentos de compras e vendas ocorrem com defasagem de 10 dias e consequentemente a total desconexão dos prazos para pagamento e recebimentos. Um segundo e grande fator, neste caso quando tratarmos de suprimento para empresas no segmento industrial e de prestação de serviços é saber quando efetivamente será consumido o item em questão, para tanto, se faz necessário compatibilizar os prazos com o PCP (Planejamento e Controle da Produção), para saber o momento exato da sua aplicação no processo produtivo para definir o momento exato da aquisição. Moral da história: proceder à compra em momento inadequado ao da demanda provoca furo no fluxo de caixa da empresa, e, quando associado à desconexão dos prazos para pagamento e recebimentos a tendência é operar com fluxo de caixa negativo na operação. 6 Por quanto? O valor de aquisição não deve ser atrelado tão somente ao valor ofertado e negociado junto ao fornecedor, mas sim, de acordo com a política comercial da sua empresa. Portanto, associar a compra às condições de venda nos quesitos preço e prazo, é imprescindível. É notório que toda empresa tem os seus custos variáveis e fixos, tanto quanto que, os preços praticados pelo mercado são facilmente e intensamente pesquisados por quem compra. Com isso, quem determina o preço de venda é o mercado, no entanto, quem deve determinar a cobertura de seus custos e a lucratividade é a empresa. Nessa prática, toda compra deve necessariamente ser atrelada às condições de vendas nas questões de preço (de venda) e prazos (para pagamento). Primeiro passo é conhecer todos os custos de comercialização e os custos fixos de sua empresa; 6

7 Segundo passo é definir qual é a margem de lucratividade a ser aplicado em cada item a ser comercializado; Terceiro passo é calcular a taxa de marcação, o índice multiplicador ou o mark- -up, como você preferir denominá-lo; Quarto passo é conhecer através da equipe comercial de sua empresa, qual deverá ser o preço de venda desejável de ser praticado, considerando-se um valor que propicie margem de lucratividade adequada e ao mesmo tempo, propicie condições de competitividade perante o mercado; Quinto passo é calcular o valor de aquisição a ser praticado. Para auxiliá-lo nesses cálculos, utilize o quadro abaixo: Instruções sobre o seu preenchimento e uso: 1. Parametrizações dos custos variáveis devem ser definidas em índices percentuais e em alguns casos alternativamente entre índices percentuais ou valores nominais; 2. Totalização dos índices e valores parametrizados com base nos custos e alíquotas praticados pela empresa; 3. Parametrização do índice de custo fixo a ser remunerado e da margem de lucratividade a ser obtida; 4. Parametrização dos custos do produto a ser comercializado; 5. Cálculo automático do mark-up, definido com base nos índices parametrizados nos itens 1 e 3; CÁLCULO DO PREÇO DE VENDA X ANÁLISE PREÇO DE MERCADO CUSTOS VARIÁVEIS 1 IMPOSTOS OUTROS PARÂMETROS DA EMPRESA SUPER SIMPLES 4,00% PIS IRPJ/CSLL ICMS COMISSÕES 2.00% FRETES R$ 0,50 ROYALTIES 1,00% OUTROS CUSTOS VARIÁVEIS TOTAIS 7,00% R$ 0,50 2 CÁLCULO PREÇO DE VENDA X ANÁLISE PREÇO DE MERCADO MARK-UP 1,47059 PREÇO DE VENDA CALCULADO LUCRATIVIDADE CALCULADA PREÇO CALCULADO R$ VALOR % 6 7 R$ 147,79 R$ 14,78 10,00% PREÇO DE VENDA DO CONCORRENTE 5 PREÇO CONCORRENTE LUCRATIVIDADE A SER OBTIDA CUSTOS FIXOS 15,00% LUCRATIVIDADE 10,00% CÁLCULO DOS CUSTOS Custo da mercadoria R$ 95,00 Outros R$ 5,00 Total R$ 100, R$ 130,00 R$ 88,40 PREÇO NEGOCIADO R$ 142,00 R$ 96,56 8 VALOR R$ 0,90 PREÇO DE VENDA NEGOCIADO LUCRATIVIDADE A SER OBTIDA VALOR R$ 10,26 % 0,69% Para obter este valor basta DIVIDIR o valor do PREÇO CONCORRENTE pelo MARK- % 7,23% Para obter este valor basta DIVIDIR o valor do PREÇO NEGOCIADO pelo MARK-UP 7

8 6. Cálculo automático do preço de venda a ser praticado com base nos índices e valores parametrizados; 7. Simulação e análise de margens com base no preço praticado pelo mercado. Nesta situação basta informar o valor de venda pelo mercado concorrente; 8. Da simulação e análise obtém-se a margem de lucratividade nominal e percentual, praticando-se o preço de venda do mercado e aplicando-se os custos da empresa; 9. O valor em destaque representa o VALOR A SER NEGOCIADO pelo comprador, caso pratique-se o preço equivalente ao preço empregado pelo mercado; 10. Simulação idêntica ao item 7, desta vez, pelo PREÇO DE VENDA A SER NEGOCIADO. Moral da história: toda e qualquer compra necessita ser preliminar e estrategicamente planejada. Antes de proceder pesquisas e cotações de preços é importante que ocorram levantamentos de informações internas, envolvendo a equipe comercial e deles obtendo as condições de comercialização, de forma com que as compatibilizações de custos e prazos ocorram de maneira minuciosa e controlada. 7 Setor de vendas Responsável por gerar todas as demandas de produção e entregas da empresa, com isso, todos os referenciais de volumes de faturamento devem originar desse setor. Aquelas informações precisas e preciosas: o quê, quanto, por quanto e para quando tratada pelo setor de compras origina-se no comercial, com isso, todas as orientações quanto ao planejamento da produção, do abastecimento, da armazenagem e movimentação, do fluxo financeiro e análises de viabilidade do negócio passam a ser meticulosamente planejados. Porém, esteja ligado sobre os pecados que podem vir a ser cometidos pelo setor de vendas: Planejar o momento de uma venda e não o realizar no momento certo; Planejar a venda de determinados itens e não realizá-lo, ou seja, deixar de vender o que foi planejado; Vender itens que não foram preliminarmente planejados (de que adianta vender algo que não existe no estoque ou que não existe um planejamento de produção?) Vender os itens planejados, porém, com parâmetros de preços e prazos diferentes dos originalmente planejados. Moral da história: Planejou vender? Então, tem que vender! 8 PCP: Setor de planejamento e controle da produção O PCP deve trabalhar em perfeita consonância com os setores de compras, vendas e financeiro. Esse setor tem como principais atribuições: planejar o item certo, na quantidade certa, com os recursos certos e no momento certo. Qualquer desvio nessas atribuições, as consequências serão significativas, podendo causar prejuízos financeiros e de imagem da empresa. Moral da história: Não basta tão somente planejar e controlar a produção... é muito importante que o planejamento e o controle ocorram em perfeita harmonia com a capacidade 8

9 de produção, com a necessidade do cliente, com os recursos necessários e planejados e atendendo ao planejamento do setor financeiro. 9 Setor financeiro Trata-se do setor onde todas as ações (positivas ou negativas) praticadas pelos demais setores serão sentidos. Não fazem parte das atribuições do setor financeiro as ações operacionais de comprar, de produzir ou de vender, mas, sim determinar a cadência e a proporção com que elas devem ocorrer. Nenhum outro setor pode comprar, produzir ou vender sem antes ter compartilhado seus planos com o setor financeiro, e, a determinação do SIM ou do NÃO deverão ser emanadas pelo setor financeiro. Moral da história: comprar, produzir, vender, contratar ou executar qualquer ação que envolva custos ou investimentos, que envolva movimentação financeira somente deverão ocorrer mediante ciência e aprovação desse setor, qualquer atitude contrária certamente é o primeiro passo para o descontrole da empresa! 10 Conclusão Abaixo, um resumo das ações básicas a serem desempenhadas por cada setor em harmonia entre Setor de Vendas Analisa o mercado comprado e programa vendas classificando por produto, quantidade, períodos, preços e prazos Setor de Vendas Recebe feed back sobre situação de abastecimento e capacidade de produção e passa e reprogramar suas vendas à partir das novas situações do momento Setor Financeiro Informa sua capacidade financeira distribuida por valores e períodos de disponibilidade em seu fluxo de caixa Setor de PCP Avalia, planeja e informa a sua capacidade de produção com base na programação de vendas Todas as informações deverão ser processadas, analisadas e viabilizadas de acordo com as demandas, capacidades, necessidades e melhor viabilidade para a empresa Setor Financeiro Recebe programação de valores e respectivos vencimentos com base no replanejamento do setor de vendas e do replanejamento do setor de compras Setor de PCP recebe a reprogramação de vendas e de compras e replaneja a sua produção Setor de compras Necessita obrigatoriamente compatibilizar os prazos de compras e seus prazos de vendas, atender as demandas de item, quantidade, momento e prazos Setor de compras Necessita obrigatoriamente praticar prazos, momentos e volumes de compras conforme disponibilidade de fluxo de caixa e reprogramação de vendas 9

10 Que tal agora uma atividade de reflexão e planejamento para a sua empresa? Utilize o quadro abaixo e defina as ações de cada setor, planeje as integrações necessárias e defina as integrações de informações entre os diferentes setores em sua empresa: Setor de Vendas Setor de Vendas Setor Financeiro Setor de PCP Setor de compras Todas as informações deverão ser processadas, analisadas e viabilizadas de acordo com as demandas, capacidades, necessidades e melhor viabilidade para a empresa Setor Financeiro Setor de PCP Setor de compras Boas práticas e até a próxima! 10