Planejamento Estratégico

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1 Planejamento Estratégico O que é Estratégia? A arte do general. O caminho a ser seguido pela instituição no longo prazo. Dess, Lumpkin e Eisner: Conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão.

2 Planejamento Estratégico Maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos; É uma forma de aprendizagem organizacional: constante aprendizado e ajuste a um ambiente complexo e competitivo. Chiavenato (2014): três parâmetros Busca fortalecer as sinergias entre recursos, capacidades e potencialidades da organização: viabilidade externa, capacidade interna e visão compartilhada. 2 2

3 Processo de Planejamento Estratégico - geral 3 3

4 Processo de Planejamento Estratégico: Maximiano Processo de estruturar e esclarecer caminhos e objetivos. Análise da situação estratégica. Onde estamos? Análise do ambiente externo/ interno. SWOT Definição de objetivos e estratégias. Onde e como chegar Execução e avaliação Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos?): missão, visão, valores, desempenho atual, resultados alcançados; Análise SWOT: análise do ambiente (quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?) e interna (quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?); Elaboração do plano estratégico da organização (objetivos = para onde devemos ir? + estratégias = o que devemos fazer para chegar até la?); Implementação e avaliação. 4 4

5 Processo de Planejamento Estratégico: Chiavenato (Schermerhorn)

6 Análise SWOT / FOFA FOFA = tradução = usada por algumas bancas É uma ferramenta de diagnóstico estratégico Análise Interna Análise Externa S strengths (forças) W weaknesses (fraquezas) O opportunities (oportunidades) T threats (ameaças)

7 Análise SWOT / FOFA Análise Interna = controlável Áreas funcionais, desempenho, funcionários, processos, finanças, competências, tecnologia, inovação etc. oforças (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos) Análise Externa = ambiente = não controlável Ambiente geral + ambiente de tarefa = mercado, concorrentes, tecnologia, clientes, fornecedores, sociedade, governo, etc. oameaças e Oportunidades

8 Matriz SWOT Quatro estratégias

9 FCC 2014 Considere que o TRT da 16ª Região está elaborando o seu Planejamento Estratégico. A etapa de análise do microambiente organizacional ou Ambiente de Tarefa, contempla: a) Fornecedores e clientes do TRT. b) Departamento de compras, concorrentes, entidades de classe. c) Departamento de recursos humanos, fornecedores e sindicatos d) Economia, Sindicatos e Tribunal Regional do Trabalho de outra região e) Demografia, governo, fornecedores.

10 FCC 2015 Após análises do ambiente externo e interno, determinada instituição obteve como diagnóstico a predominância de ameaças e pontos fortes. Neste tipo de ambiente, a recomendação é a adoção da Estratégia de a) Desenvolvimento. b) Crescimento Intensivo. c) Crescimento. d) Manutenção. e) Sobrevivência.

11 CESPE 2015 Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de profissionais com conhecimento profundo na área de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratégico com uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os princípios desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser considerada uma ameaça ao cumprimento da missão do tribunal. CESPE 2015 A matriz SWOT ajuda uma empresa a usar suas próprias forças, diminuir fraquezas, aproveitar oportunidades e vislumbrar riscos ou ameaças ao seu negócio. CESPE 2015 Se uma empresa antevir que não conseguirá manter o nível de qualidade de um de seus produtos devido à falta de uma matéria-prima no mercado, a qual é insubstituível em médio prazo, essa falta, de acordo com a matriz SWOT, constituirá um ponto fraco para a empresa em questão.

12 CESPE 2015 Os pontos fortes e os pontos fracos representam as variáveis controláveis pela organização, pois integram seu ambiente interno; já as oportunidades e ameaças, que integram o ambiente externo à organização, representam variáveis incontroláveis; assim, as ameaças não podem ser enfrentadas por nenhuma forma de atuação crítica da organização. CESPE 2015 Um exemplo de estratégia de crescimento que pode ser usada quando a empresa possui predominância de pontos fracos, mas encontra situações favoráveis no ambiente externo, é a estratégia de joint venture, na qual duas empresas se associam para fabricar um produto esperando ganhar maior participação no mercado.

13 Referencial Estratégico Missão Visão Valores 13 13

14 Exemplo MPF: Missão: Promover a realização da Justiça, a bem da sociedade e em defesa do estado democrático de direito. Visão: Até 2020, ser reconhecido, nacional e internacionalmente, pela excelência na promoção da justiça, da cidadania e no combate ao crime e à corrupção. Valores: Autonomia institucional, compromisso, transparência, ética, independência funcional, unidade, iniciativa e efetividade

15 Objetivos Estratégicos São desafios que, se alcançados, são suficientes para a concretização da visão de futuro da organização. Conjunto de prioridades que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. Direcionam para onde serão empregados os recursos. Devem ser: Coerentes com missão, visão, valores e recursos (humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros). Concretos, precisos, aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e alcançáveis

16 Exemplos MPF: Assegurar a transparência e a qualidade do gasto e da gestão orçamentária; Fomentar relacionamento com públicos de interesse; Adequar a estrutura para uma atuação institucional eficiente e segura; etc

17 Metas São etapas específicas a serem realizadas para o alcance do objetivo ou da visão. Devem refletir a realidade atual e servir de motivação. Definição correta de metas: S.M.A.R.T S Specific M Measurable A Attainable ou Agreed Upon R Realistic T Timely ou Tangible 17 17

18 Exemplo Poder Judiciário Metas 2017 CNJ: Julgar quantidade maior de processos de conhecimento do que os distribuídos no ano corrente. Identificar e julgar, até 31/12/2017, pelo menos 90% dos processos distribuídos até 31/12/2017 na Justiça do Trabalho

19 FCC 2014 O Tribunal de Justiça do Estado do Amapá possui Valores institucionais, estabelecidos no processo de Gestão Estratégica, e que conceitualmente representam a) uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais, e que informa as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização. b) a finalidade última da instituição, consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. c) normalmente, uma resposta que é formulada em função das análises internas e externas efetuadas e condicionada por essas análises. d) a razão da existência de uma instituição pública. e) resultados que a empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo.

20 FCC 2015 Correlacione Etapa às suas respectivas Funções: Está correta a correlação em: a) A-III; B-II; C-I; D-IV. b) A-II; B-I; C-IV; D-III. c) A-II; B-IV; C-III; D-I. d) A-III; B-IV; C-II; D-I. e) A-II; B-III; C-IV; D-I.

21 CESPE A gestão estratégica de uma organização que busca a efetividade deve ter como balizas a missão, a visão e os valores organizacionais. CESPE As metas são recomendações genéricas desdobradas a partir dos objetivos organizacionais e são empregadas como princípios para definição dos meios adequados para as ações da instituição. CESPE As missões do planejamento estratégico detalham e especificam os objetivos, isto é, o conjunto de missões constitui uma forma efetiva de tornar o objetivo real. CESPE Uma organização não contrariará a natureza do seu campo de atuação, caso atue estrategicamente em uma área de negócio fora da abrangência de sua missão.

22 CESPE CGE-PI No planejamento estratégico, a missão organizacional corresponde à finalidade de uma organização, como, por exemplo, o aumento das vendas para a classe baixa. CESPE STJ Antes das estratégias para o alcance dos objetivos, a empresa deve definir sua missão organizacional, ou seja, seu objetivo principal a ser perseguido: o ponto ao qual ela deverá chegar no futuro próximo ou distante. CESPE A missão da organização é estática, para que não ocorra desvio de finalidade em relação ao ramo de negócio estabelecido. CESPE A declaração de missão define o negócio da organização e seu ambiente de atuação e deve ser compartilhada com os seus grupos de interesse.

23 Balanced Scorecard 1990 métodos e indicadores de desempenho focados apenas nas finanças. Kaplan e Norton: Proposta de avaliação do desempenho organizacional englobando quatro perspectivas: 1 Financeira 2 Clientes/Mercado 3 Processos Internos 4 Aprendizado/Inovação e Crescimento 1 1

24 Balanced Scorecard 4 Perspectivas 1) Financeira: Critério definitivo de sucesso; Qualquer medida deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilidade do capital próprio, Preço da ação, etc. 2 2

25 Balanced Scorecard 4 Perspectivas 2) Clientes/Mercado: Criar valor de forma sustentável e diferenciada para os clientes, através da sua conquista, satisfação e retenção; Escolha da proposição de valor para os clientes é o elemento central da estratégia. Exemplos de indicadores: Número de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participação de mercado, Satisfação dos clientes, Número de reclamações, etc. 3 3

26 Balanced Scorecard 4 Perspectivas 3) Processos Internos: Criam e cumprem a proposição de valor para os clientes; Identificar os processos internos críticos que dão suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao sucesso; Identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos. Exemplos de indicadores: Giro de estoques; Índice de retrabalhos; Prazos de entrega; Porcentagem de defeitos; Novos produtos lançados; Emissões ao meio ambiente etc. 4 4

27 Balanced Scorecard 4 Perspectivas 4) Aprendizado e Crescimento (inovação): Ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável. Como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia; Exemplos de indicadores: nº de acidentes no mês, investimento em treinamentos por funcionário, índice de absenteísmo, rotatividade, etc. 5 5

28 Balanced Scorecard 4 Perspectivas As 4 perspectivas não são rígidas. 6 6

29 7 7 Balanced Scorecard Segundo Kaplan e Norton, o nome BSC foi escolhido porque:... refletia o equilíbrio entre: objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e não financeiras, indicadores de tendência (leading) e ocorrência (lagging), perspectivas internas e externas de desempenho.

30 Balanced Scorecard Causa-Efeito 1 Finanças 2 Clientes/Mercado 3 Processos Internos 4 Aprendizado e Crescimento Resultado - ocorrência (lagging) Tendência (leading) Três princípios permitem integrar o BSC à estratégia: 1) Relações de causa e efeito; 2) Indicadores de resultados e de desempenho (tendência); 3) Relação com os fatores financeiros;

31 Balanced Scorecard 5 elementos Traduz a Estratégia em termos operacionais: coloca a visão em movimento

32 Balanced Scorecard dica para questões Conceito: Ferramenta de gestão estratégica cujo objetivo é traduzir a estratégia em termos operacionais, permitindo que a organização alinhe suas ações, acompanhe seu desempenho e alcance seus macro-objetivos no longo prazo. Dicas para resolver questões: O que é Balanced Scorecard? Basta traduzir o nome. o4 Perspectivas (dimensões) Pra que ele serve? Nome do livro. o5 Componentes (elementos) 10 10

33 BSC na Gestão Estratégica

34 Construção do BSC = Top-Down Balanced Scorecard na Gestão Estratégica Missão é o ponto de partida - a razão de ser; Valores colaboram com a missão; Visão é temporal e focada no futuro - movimenta a organização; Estratégia adapta às mudanças no ambiente externo e nas competências internas. Mapa Estratégico e BSC = implementação da estratégia = tradução e mensuração; Mapa descreve a lógica da estratégia (relação de causa-efeito entre objetivos); BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas. O BSC permite identificar um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos.

35 Cinco princípios da organização focalizada na estratégia

36 O papel do BSC como estrutura de ação para a estratégia

37 BSC na Gestão Estratégica - Resumo Traduz a visão e a estratégia por meio de um mapa coerente, com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas sendo interligados em uma relação de causa e efeito vinculando os objetivos com indicadores, metas e planos de ação. É usado nas organizações para: Esclarecer, traduzir, comunicar a estratégia a toda organização; Estabelecer metas; alinhar as metas de departamentos, equipes e indivíduos à estratégia; Associar objetivos estratégicos com metas de longo prazo e planos financeiros (orçamentos anuais); Obter feedback, aprendizado, conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia; Alocar recursos; remunerar pessoas.

38 Papéis para a construção e incorporação do BSC Três papéis críticos: 1) Arquiteto: responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial (é o "gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma área de apoio. 2) Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas estratégias aos funcionários e incentiva o fornecimento de feedback. 3) Agente de Mudanças: é um representante do executivo principal. Seu papel é ajudar a incorporar o BSC aos processos gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o BSC).

39 BSC na Administração Pública Diversos autores propuseram distintas soluções para organizações públicas, seja substituindo a perspectiva Financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo. Kaplan e Norton (2000) - caso do Conselho Municipal de Charlotte: o perspectiva do cliente (cidadãos) foi colocada no topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora desta. Passos (2004) - perspectiva Fiduciária: relaciona-se com a redução de desperdícios e de desvios de recursos públicos, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade. Pedro (2004) - inclui a Missão da Organização como objetivo final. Muller (2001) perspectiva Social.

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41 FCC 2016 TRT O Balanced Scorecard é um instrumento de apoio à gestão estratégica, que visa fornecer uma visão de conjunto dos fatores críticos de sucesso para as organizações e enfatiza as seguintes dimensões ou perspectivas, EXCETO: a) Financeira. b) Processos internos. c) Aprendizagem organizacional. d) Política. e) Mercadológica (do cliente).

42 FCC 2016 TRT O Balanced Scorecard BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica que prioriza o equilíbrio organizacional a partir das perspectivas a) financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento. b) individual, corporativa, institucional e externa. c) sistêmica, educacional, metodológica e estratégica. d) dos líderes, da corporação, dos colaboradores e da sociedade. e) financeira, do aprendizado institucional e da comunicação.

43 FCC 2014 TRT-SP Segundo Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da organização. Ao se implantar essa ferramenta, a organização deve considerar os seguintes componentes: a) objetivos estratégicos, metas, indicadores e responsabilidade social. b) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos. c) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos operacionais. d) planos de Ação, indicadores e ferramentas da qualidade. e) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos de ação.

44 FCC 2011 TRT-MT Como recurso para a implantação do planejamento estratégico, o Balanced Scorecard a) procura subordinar as missões de cada funcionário aos objetivos estratégicos dos membros da direção da organização. b) foca o equilíbrio entre objetivos estratégicos pessoais e as metas gerais da organização. c) implica a criação de uma série de indicadores de desempenho voltados para a realização dos objetivos estratégicos da organização. d) define os objetivos táticos da organização com base na avaliação mútua de todos os funcionários, os parceiros e os clientes. e) desenvolve o equilíbrio entre as habilidades e os comportamentos dos funcionários necessários a um bom clima organizacional.

45 FCC 2014 TRT-13 De acordo com os mentores do Balanced Scorecard - BSC, Robert Kaplan e David Norton, desempenham papel crítico na construção do BSC: I. O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização designado para a construção do BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial. II. O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adesão de todos os membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado. III. Os capacitadores, designados para moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema gerencial. Está correto o que consta APENAS em a) I. b) I e II. c) II. d) I e III. e) II e III.

46 CESPE 2016 TCE Assinale a opção correta acerca do método de administração BSC. a) O BSC deve ser usado para criar organizações focadas no controle sobre os ambientes interno e externo. b) A ênfase excessiva do BSC em indicadores de desempenho prejudica o espírito de equipe e a motivação. c) O objetivo do BSC é fazer que as operações de uma organização estejam em consonância com a visão estratégica. d) Os indicadores utilizados pelo BSC devem restringir-se às medidas financeiras e contábeis geradas pela empresa. e) Os comportamentos detectados pelos indicadores são determinantes para a política a ser adotada pela administração.

47 CESPE 2015 CGE O BSC (balanced scorecard), adaptado ao setor público, constitui uma ferramenta de planejamento estratégico de curto prazo, mas é incompleta, por não fornecer um sistema de medidas para acompanhamento e avaliação da organização. CESPE 2015 CGE Um dos objetivos para a implantação do balanced scorecard em uma empresa é a criação de indicadores estratégicos nos processos organizacionais. CESPE 2015 MPOG Entre os objetivos do BSC, incluem-se o de mobilizar a mudança por meio de liderança executiva e o de converter a estratégia em processo contínuo. CESPE 2014 TC-DF A utilização do Balanced scorecard deve considerar que a estratégia da organização é uma tarefa diária de cada colaborador.

48 CESPE 2014 MEC Balanced scoredcard é uma ferramenta utilizada para descrever e implementar a estratégia de uma organização. CESPE 2014 MEC O balanced scorecard é uma ferramenta de gestão que possui como limitação não permitir a associação de indicadores de processos aos indicadores financeiros, de clientes, de mercado e inovação e de crescimento. CESPE 2015 MPOG Os lead indicators são indicadores de desempenho que determinam quão bem os negócios estejam sendo executados para permitir que os objetivos sejam atingidos. Além disso, no balanced scorecard, esses indicadores são chamados também de direcionadores de desempenho.