Metodologias para Avaliação de Desempenho Organizacional Objetivando alcançar a excelência em seu empreendimentoas empresas utilizam indicadores para

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2 Metodologias para Avaliação de Desempenho Organizacional Objetivando alcançar a excelência em seu empreendimentoas empresas utilizam indicadores para a medição de seu desempenho, possibilitando um maior conhecimento de seus processos, relacionados com os pontos críticos de sucesso, permitindo uma avaliação contínua da eficiência de seus processos e pessoas. O metodo mais utilizado é o Balanced Scorecard (BSC), é uma metodologia que busca avaliar, medir e otimizar o desempenho empresarial através de um conjunto de medidas balanceadas de desempenho, aplicando diversos indicadores financeiros e nãofinanceiros. Segundo Kaplan e Norton (2001), o aprendizado e o crescimento são aspectos chave, porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso nada adiantará. Isso significa que não se deve

3 ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. Para se implementar a metodologia BSC segundo Kaplan e Norton (2001), é preciso, em primeiro lugar, traduzir a estratégia em objetivos e iiniciativas específicos, ou seja, responder a questão de, aonde e como se quer chegar. Após é necessário ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traçado está sendo seguido. Garvin (1998) propôs uma estrutura temporal para o gerenciamento dos processos organizacionais, classificando-os como: processos de trabalho buscam desenvolver novos produtos ou produção de bens e serviços, onde na sua maioria são considerados de curto. Os demais processos foram classificados como processos de comportamento, em sua maioria de médio prazo, envolvendo tomadas de decisão, comunicação, aprendizagem organizacional e em processos de mudança, na sua maioria de longo prazo, envolvendo criação, crescimento, transformação e declínio da organização.

4 Rummeler e Barche (1994) definem três níveis passíveis de medição do desempenho organizacional: - Nível 1 da Organização: prioriza o relacionamento da organização com o mercado além de enfatizar as principais funções da empresa - Nível 2 do Processo: todos os processos definidos pela organização - Nível 3 do Trabalho/executor: este nível identifica a o recurso executor das atividades correlacionadas ao nível de processos, incluindo a contratação, promoção, responsabilidades, treinamento e as recompensas. Avaliação de desempenho multicritério como apoio à gestão de empresas: aplicação em uma empresa de serviços. Além de considerar os aspectos particulares de cada organização e buscar ligar os objetivos estratégicos aos operacionais, parece ser fundamental que todos os níveis organizacionais compreendam quais são seus objetivos. Dessa forma, o sistema de comunicação da empresa deve permitir que todos na organização saibam seus objetivos e consigam visualizar qual a sua contribuição no cumprimento dos objetivos.a metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C) foi escolhida como instrumento de intervenção para a presente pesquisa, por se diferenciar em relação às

5 metodologias tradicionais de MCDA, principalmente em relação à estruturação do contexto decisório (ENSSLIN et al., 2010). Além de levar em consideração os aspectos estratégicos e conseguir traduzir a estratégia em objetivos operacionais, é necessário que um processo de comunicação consiga fazer com que todos da organização saibam o que realmente se está perseguindo, caso contrário pode acontecer que uma excelente estratégia não tenha sucesso, por falta de um sistema de feedback adequado. (KAPLAN; NORTON, 2000; TUOMELA, 2005) A metodologia MCDA-C utilizase da escala cardinal e das taxas de compensação para realizar a agregação aditiva dos descritores com o propósito de avaliar o desempenho dos pontos de vista fundamentais e do desempenho global. o estudo contribuiu com uma proposta diferenciada para avaliar o desempenho econômico-financeiro, visto que conseguiu identificar os indicadores financeiros e não financeiros particulares da organização, mensurá-los, apresentar o perfil de desempenho e a avaliação global de desempenho

6 e, por fim, apresentar um processo estruturado para gerar ações de aperfeiçoamento. Os resultados apresentados na pesquisa são compartilhados pela literatura sobre ADO, principalmente no que diz respeito a levar em consideração as particularidades das organizações, que se traduzem na missão, visão, cultura, nas estratégias e nos objetivos específicos de cada empresa. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho : tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? A gestão de competências e a gestão de desempenho como instrumentos que fazem parte de um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações. Taylor (1970) já alertava, no início do século passado, para a necessidade de as empresas contarem com homens eficientes, ressaltando que a procura pelos competentes excedia a oferta. Na época, com base no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se às

7 questões técnicas relacionadas ao trabalho e às especificações de cargo. Posteriormente, em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, não somente questões técnicas mas também aspectos sociais e comportamentais relacionados ao trabalho. Ao definir competência, Zarifian (1996), por exemplo, faz alusão à metacognição e a atitudes relacionadas ao trabalho, baseando-se na premissa de que, em um ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades predefinidas e estáticas. Sparrow e Bognanno (1994), ao tratar do mesmo tema, fazem referência a um repertório de atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez menos estável e ter uma orientação para a inovação e a aprendizagem permanentes. A partir da necessidade das organizações de contar com

8 para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar determinadas atitudes, as técnicas de avaliação de desempenho foram sendo aperfeiçoadas, valendo-se, principalmente, de contribuições das Ciências Sociais. Essas técnicas evoluíram de um modelo de avaliação de mão única, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste último, e, mais recentemente, a avaliação 360, que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996).

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