Desenho de Programas de Participação nos Lucros ou Resultados em Empresas Estatais

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1 Programa de Capacitação Desenho de Programas de Participação nos Lucros ou Resultados em Empresas Estatais 11 e 12 fevereiro 2009

2 Conteúdo Objetivos do Treinamento Agenda Contextualização: Remuneração e Gestão de Pessoas Abordagem conceitual: Estratégia de Remuneração Práticas no setor público: Benchmarking PwC Passos para a elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Estudo de Caso Análise de Impactos do Programa de PLR Estratégia de Implantação e Negociação Principais Riscos e Fatores Críticos de Sucesso

3 Objetivos do Treinamento Preparar gestores de recursos humanos e outros profissionais de empresas estatais para a análise do papel da participação nos lucros e/ou resultados - PLR dentro da estratégia de remuneração da organização e sua vinculação com a estratégia de negócios das empresas. Apresentar os principais passos do processo de revisão e/ou elaboração de um programa de PLR, os principais riscos envolvidos e fatores críticos de sucesso. 3

4 Agenda Dia 1 Dia 2 8:30 9:00 Credenciamento Abertura 8:30 Exercício Prático: Estudo de Caso (continuação) 10:45 11:15 12:30 14:00 15:30 A estratégia de remuneração e o PLR Práticas no setor público: bases de benchmarking da PwC Coffee-break Palestra Especial de Representante do Ministério de Planejamento e Gestão: A Visão do Governo Sobre os Programas de PLR nas Empresas Estatais Federais Almoço Passos para elaboração e/ou revisão do PLR Coffee Break 10:30 11:00 12:30 14:00 15:30 16:00 Coffee-break Análise de impactos do programa Almoço Estratégia de implantação e negociação Coffee Break Principais Riscos e Fatores Críticos de Sucesso Considerações finais 16:00 17:30 Exercício Prático: estudo de caso Encerramento do primeiro dia 17:30 Encerramento do segundo dia 4

5 Contextualização: Remuneração e Gestão de Pessoas

6 Remuneração Integrada Desafios da Estratégia de Remuneração Perspectiva Clássica Equilíbrio Externo Equilíbrio Interno 6

7 Remuneração Integrada Desafios da Estratégia de Remuneração Perspectiva Contemporânea Alinhar à Estratégia Consolidar a Cultura Facilitar a Mudança Organizacional 7

8 Abordagem conceitual Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração Fatores que influenciam a estratégia de remuneração A formulação da estratégia de remuneração deve levar em conta diversos aspectos do contexto interno e externo da organização Estratégia de Negócios Expectativas dos Empregados Macro Ambiente Remuneração Variável ESTRATÉGIA INTEGRADA DE REMUNERAÇÃO Remuneração Fixa Remuneração Indireta Características da Organização Estratégia de Capital Humano Principais aspectos considerados: Equilíbrio externo Equilíbrio interno Prioridades estratégicas Valores e Cultura Modelo de Organização e Gestão Perfil dos profissionais Projetos de transformação organizacional Marco regulatório Atratividade das recompensas 8

9 Contextualização Evolução do Contexto das Organizações Características da Estratégia de Remuneração Visão Clássica Visão Contemporânea 9

10 Abordagem conceitual: Estratégia de Remuneração

11 Abordagem conceitual Visão Conceitual PwC sobre Remuneração Integrada Os sistemas de remuneração variável possuem algumas forma possíveis, podendo focar o curto, médio ou longo-prazo. A escolha pela forma mais adequada de remuneração variável deverá estar em função das características (modelo de organização e gestão, cultura etc.) e estratégia da organização. Remuneração Variável Remuneração Indireta Remuneração Fixa Independente da(s) forma(s) escolhida(s), os sistemas de remuneração variável de forma geral se propõem a: Formas mais Comuns de Remuneração Variável Longo-prazo Participação acionária Opções de ações Ações virtuais Bônus Diferido Bônus de Longo-prazo Curto-prazo Participação nos Lucros e/ ou Resultados Bônus de Curto-prazo Variável para Força de Vendas Servir com incentivo para o empregado extrapolar seus níveis clássicos de desempenho. Refletir a contribuição das pessoas e das equipes para o sucesso do negócio. Obter compromisso das pessoas em relação aos resultados esperados. Aumentar o valor da organização, de forma calcada em custos variáveis. Alavancar resultados por meio de metas de melhoria de produtividade e qualidade. 11

12 Práticas no setor público: Benchmarking PwC

13 Benchmarking PwC Sistemas de Remuneração práticas adotadas pelo setor público e de economia mista Práticas Nível Hierárquico Remuneração baseada no cargo Remuneração por habilidades / competências Participação nos lucros ou resultados Bônus por atingimento de metas Prêmio por desempenho Presidente 75% 13% 50% 0% 6% Diretor 75% 13% 50% 0% 6% Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor 88% 19% 63% 6% 13% Chefe de Divisão / Coordenador Geral 81% 19% 50% 6% 13% Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor 88% 13% 63% 6% 13% Coordenador de Área / Coordenador Técnico 81% 19% 44% 0% 13% Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador 100% 19% 69% 0% 13% Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 100% 19% 69% 0% 13% Assistentes / Auxiliares / Secretária II 69% 13% 50% 0% 13% Fonte: Estudo Melhores Práticas em Gestão de Pessoas Setor Público - Edição 2008 Contém a prática de 18 empresas participantes do setor público e de economia mista brasileiro. 13

14 Benchmarking PwC Participação nos Lucros e Resultados Valores (R$) Entre as empresas que possuem PLR, a resposta com maior ocorrência afirma que a distribuição alcança até 1 salário mensal / ano. Nível Hierárquico Até 1 salário mensal / ano Entre 1,1 e 2 salários mensais / ano Entre 2,1 e 3 salários mensais / ano Entre 3,1 e 4 salários mensais / ano Entre 4,1 e 5 salários mensais / ano Entre 5,1 e 6 salários mensais / ano Acima de 6 salários mensais / ano Presidente 22% 11% 33% 0% 0% 0% 0% Diretor 22% 11% 33% 0% 0% 0% 0% Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor 44% 11% 33% 0% 0% 0% 0% Chefe de Divisão / Coordenador Geral 33% 11% 33% 0% 0% 0% 0% Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor 44% 0% 44% 0% 0% 0% 0% Coordenador de Área / Coordenador Técnico 44% 11% 22% 0% 0% 0% 0% Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador 44% 11% 33% 0% 0% 0% 0% Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 44% 11% 33% 0% 0% 0% 0% Assistentes / Auxiliares / Secretária II 44% 11% 11% 11% 0% 0% 0% Fonte: Estudo Melhores Práticas em Gestão de Pessoas Setor Público - Edição

15 Benchmarking PwC Setor Público x Setor Privado Indicadores Utilizados no Programa de PLR Mercado Governo Mercado Geral Fonte: Pesquisa Anual de Remuneração PwC Edição

16 Benchmarking PwC Objetivos do Processo de Gestão do Desempenho O gráfico abaixo indica quais os principais objetivos apontados pelas empresas na adoção de um Processo de Gestão do Desempenho. Objetivos ao implementar a Gestão do Desempenho Desenvolvimento individual ou de equipes 22% Atender aos resultados da empresa 17% Subsídio à evolução na carreira Implementação de cultura meritocrática 16% 15% Das empresas que assinalaram a opção outros destacamos: Implementação de reconhecimento e recompensa Subsídio ao plano de sucessão outros 3% 15% 13% - Gestão pela excelência; - Subsídio ao pagamento de PLR; - Alinhamento entre competências e estratégias da Organização. Pelos resultados da avaliação de efetividade do processo de Gestão do Desempenho, as empresas participantes indicaram estar satisfeitas e terem alcançado os objetivos traçados inicialmente. Fonte: Benchmarking Nacional de Gestão do Desempenho

17 Benchmarking PwC Componentes do Processo de Gestão do Desempenho A tabela abaixo indica o grau de impacto da avaliação de resultados e metas em cada subprocesso de RH. Nota-se que a avaliação de metas prepondera para a determinação da remuneração variável. METAS ITENS Pequena Média Grande Aumentos de salário fixo 24% 38% 38% Remuneração variável 3% 14% 84% Promoções 12% 39% 48% Treinamento/ Desenvolvimento 26% 45% 29% Demissões 16% 23% 61% Evolução na carreira 7% 33% 60% Plano de sucessão Outra. 7% 26% 67% 0% 0% 0% Fonte: Benchmarking Nacional de Gestão do Desempenho

18 Palestra Especial A Visão do Governo sobre Remuneração Estratégica nas Empresas Estatais Federais

19 Passos para a elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

20 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração Entendimento do Contexto Desenho do Modelo Detalhamento dos Componentes Implantação Aprendizado e Melhoria Contínua Análise das características de negócio Definição do Mix de remuneração Estrutura e políticas de remuneração fixa Simulações e análises de impacto Atualização Monitoramento MACRO - ATIVIDADES Entendimento das diretrizes estratégicas Entendimento da estrutura, processos e cultura Entendimento da Estratégia de Capital Humano Direcionadores para Modelo de Remuneração Posicionamento em relação ao Mercado Princípios e diretrizes da política de remuneração Lógica, valores e políticas de remuneração variável (PLR) Pacote e políticas de benefícios Processos de administração Desenho da estratégia de implantação e comunicação Planejamento detalhado Início da implantação Planos de Ação corretivos/ evolutivos 20

21 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Caminho Crítico para Definição do Modelo de Remuneração Variável Definir Definir os os Objetivos Objetivos do do Sistema Sistema de de Remuneração Remuneração Variável Variável Entender Entender o o Contexto Contexto da da Organização Organização O que recompensar? Como Avaliar? Como pagar? Resultados Corporativos Indicadores Participação nos Lucros Resultados de Área Processo de Avaliação ou Resultados (PLR) Resultados Individuais Bônus Resultados Qualitativos Incentivos de Longo Resultados Quantitativos Prazo Prêmios não pecuniários 21

22 Estudo de Caso Concepção PwC sobre Remuneração Variável Um sistema de Remuneração Variável deve responder às seguintes questões: Estratégia de Remuneração (Mix) Remuneração Variável Remuneração Indireta Remuneração Fixa Quanto? $ % $ % $ % Como? Como reforçar as prioridades estratégicas da organização e estimular a busca de resultados? Que modelo melhor responde à nossa filosofia de gestão de pessoas? Como endereçar as expectativas de cada público alvo? O que os parâmetros de mercado e as melhores práticas tem a agregar para o modelo da organização? Como equilibrar o foco no curto, médio e longo prazos? Qual o trade-off adequado entre resultados, custos e riscos? Quais são os mecanismos de governança adequados para a remuneração? 22

23 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração Entendimento do Contexto Desenho do Modelo Detalhamento dos Componentes Implantação Aprendizado e Melhoria Contínua A etapa de entendimento do contexto engloba levantamentos que permitam o entendimento dos seguintes aspectos críticos: Mapa estratégico da organização: seus objetivos, desafios e relações causais entre ações planejadas e resultados esperados. Principais mudanças na estrutura organizacional, operações e sistemas previstos. Integração da estratégia e ações de Capital Humano com a estratégia de negócios e mudanças previstas na organização. 23

24 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração Entendimento do Contexto Desenho do Modelo Detalhamento dos Componentes Implantação Aprendizado e Melhoria Contínua O mix de remuneração compreende os componentes aplicáveis a cada nível da organização e seus respectivos pesos e enfoques. A definição do mix de remuneração deve considerar tanto parâmetros de mercado, como a estratégia da organização 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mix de Remuneração - Economista - MERCADO EXEMPLO 7% 6% 13% 14% 11% 5% 3% 5% 5% 7% 16% 6% 16% 34% 40% 66% 73% 68% 56% 48% 121A 121B 121C 121D 121E REM1A REM1B REM2 REM3 Fonte: Estudo Melhores Práticas em Gestão de Pessoas Setor Público - Edição

25 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração Entendimento do Contexto Desenho do Modelo Detalhamento dos Componentes Implantação Aprendizado e Melhoria Contínua A definição do posicionamento da empresa em relação ao mercado reflete decisões relacionadas com a composição do mix de remuneração, assim como com a estratégia de capital humano. EXEMPLO Fonte: Estudo Melhores Práticas em Gestão de Pessoas Setor Público - Edição

26 Exercício Prático Estudo de Caso

27 Estudo de Caso Estratégia de Remuneração Em Grupos: Leia as informações sobre a empresa a ser analisada pelo seu grupo Identificar os principais aspectos do contexto organizacional que devem direcionar a revisão da estratégia de remuneração e o PLR e, com base nisto, Definir a estratégia de remuneração (mix e posicionamento de mercado) 27

28 Estudo de Caso Estratégia de Remuneração Principais Aspectos do Contexto Organizacional que devem direcionar o PLR da organização : Estratégia de Negócios Características da Organização Expectativas dos Empregados Estratégia de Capital Humano 28

29 Estudo de Caso Estratégia de Remuneração Estratégia de Remuneração (mix) Diretores Gestores Profissionais Técnicos de Nível Superior Profissionais Técnicos de Nível Médio Nível Operacional Salário Fixo % % % % % Benefícios % % % % % Remuneração Variável % % % % % TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% Estratégia de Remuneração (posicionamento de mercado) 29

30 Estudo de Caso Objetivos da PLR Em Grupos: Discutir e listar os objetivos do programa de PLR na organização 30

31 Estudo de Caso Objetivos da PLR 31

32 ENCERRAMENTO DIA 1

33 Dia 2

34 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Caminho Crítico para Definição do Modelo de Remuneração Variável Definir Definiros osobjetivos Objetivosdo dosistema Sistemade deremuneração RemuneraçãoVariável Variável Entender EntenderooContexto Contextoda daorganização Organização O que recompensar? Como Avaliar? Como pagar? Resultados Corporativos Indicadores Resultados de Área Processo de Avaliação Resultados Individuais Bônus Resultados Qualitativos Incentivos de Longo Resultados Quantitativos ou Resultados (PLR) Prazo Participação nos Lucros Prêmios não pecuniários 34

35 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração Definição e Detalhamento dos Componentes-Chave Tipos (Dimensões) de Resultado Metas Corporativas 2 Indicadores de Desempenho da Organização Peso X% (aplicável a todos os empregados) Metas de Área Indicadores da Diretoria e/ ou Gerência e/ ou Supervisão No mínimo 2 e até 4 Indicadores Y% (aplicável a todos os empregados lotados na mesma Diretoria e/ ou Gerência e/ ou Supervisão) Metas Individuais Até 2 Indicadores e/ ou iniciativas Z% (aplicável a cada empregado) Máximo de Metas: 8 Mínimo de Metas: 4 100% 35

36 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração Processo de Identificação de Indicadores/ Metas Após a definição dos Tipos (Dimensões) de Resultado, deve-se definir os indicadores que irão compor cada uma destas dimensões. De acordo com a tabela abaixo, é recomendável que os indicadores tenham as seguintes características: Características dos Indicadores Reflexão Ligados à estratégia Quais são as diretrizes permanentes de negócio? Como a empresa planeja alcançar os objetivos? Controláveis Os resultados podem ser controlados? Alcançáveis Ações podem ser realizadas visando atingir as metas? Simples Os indicadores podem ser facilmente explicados e entendidos? Fidedignos Os indicadores podem ser manipulados? Integrados É possível que os indicadores possam ser relacionados a outros elementos da empresa? Mensurável Os indicadores podem ser quantificados e podem ser coletados de forma efetiva e a um custo adequado? Dimensões a Considerar Reflexão Econômico-Financeiro Estou gerando valor? Clientes Que imagem passamos para nossos clientes? Quão Satisfeitos eles estão? Estão Dispostos a continuar comigo? Processos Internos Estamos conseguindo gerar vantagem competitiva com nossos processos? Crescimento Como sustentamos nossa habilidade de aprender e inovar? 36

37 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração Processo de Identificação de Indicadores/ Metas Após a definição dos Indicadores que comporão as Dimensões de Resultados da empresa, é identificada a amplitude da responsabilidade de cada nível hierárquico, com a finalidade de definição das metas de cada indicador, por nível hierárquico. Dimensões Indicadores Metas Corporativas Ex.: Resultado Operacional Atingir X% de margem de EBITDA Dimensões Indicadores Metas Corporativas Ex.: Resultado Operacional Ex.: Redução de Custos de Pessoal em X% De Área Individuais Diretoria de RH De Área Individuais Gerências Dimensões Indicadores Metas Corporativas Ex.: Resultado Operacional (Controle de Custos de Pessoal) Ex.: Cumprir o Orçamento da Área De Área Individuais 37

38 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração Exemplo de Metas/ Objetivos Resultado de Indicadores Ex 1.: Atingimento de $ Lucro Operacional Ex 2.: Satisfação do Cliente Metas Condições a serem alcançadas Ex.: Projetos Implantação de Sistema SAP Alternativas: Metodologia de desdobramento da Estratégia BSC Balanced Scorecard GPD Gestão por Diretrizes 38

39 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração Desenho do Modelo - Definição dos Componentes-Chave Tipos (Dimensões) de Resultado Metas Corporativas 2 Indicadores de Desempenho da Organização Peso X% Y% (aplicável a todos os empregados lotados na mesma Diretoria e/ ou Gerência e/ ou Supervisão) Metas Individuais Até 2 Indicadores e/ ou iniciativas PL O Lucro Operacional (aplicável a todos os empregados) Metas de Área Indicadores da Diretoria e/ ou Gerência e/ ou Supervisão No mínimo 2 e até 4 Indicadores Indicadores EX EM Z% S Peso XX% Market Share ou Volume de Vendas (crescimento) XX% Índice de Turn Over YY% Número de Reclamações Trabalhistas YY% Implementar Modelo de Remuneração Variável até Data X. ZZ% (aplicável a cada empregado) Máximo de Metas: 8 Mínimo de Metas: 4 100% 39

40 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Indicadores: Comparativo entre Lucro Líquido, EBITDA e EVA Itens EBITDA* Lucro Líquido EBITDA = Lucro Operacional + Depreciação + Amortização + Despesas Operacionais + Juros EVA** EVA = Lucro Líquido (WACC*** x Capital Empregado) Receitas, Custos e Despesas relacionados á operação Depreciação Incluídos Incluídos Incluídos Não considera Incluída Incluída IR / CSSL Não considera Incluídos Incluídos Custo capital terceiros Não considera Incluído Considera Custo do capital acionista Não considera Não considera Considera * EBITDA: Lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização ** EVA: Valor Econômico Agregado *** WACC: Weighted Average Cost of Capital (Custo de Capital Médio Ponderado) 40

41 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração Definição de Valores O pagamento da PLR, além de condicionado ao atingimento das metas nas várias dimensões de resultados, pode estar condicionado ao atingimento de meta de Lucro Operacional. Este condicionante funcionará como um Gatilho que irá garantir que a organização tenha resultado financeiro para o pagamento da remuneração variável. FINAL DO PERÍODO DO FINAL DO PERÍODO DO PROGRAMA PROGRAMA APURAÇÃO DOS APURAÇÃO DOS RESULTADOS RESULTADOS Abaixo de X%** do OP x NÃO HÁ NÃO HÁ DISTRIBUIÇÃO DISTRIBUIÇÃO Atingimento Atingimento do Lucro do Lucro Operacional Operacional 100% ou acima do OP Abaixo de 100%, até X% HÁ DISTRIBUIÇÃO HÁ DISTRIBUIÇÃO PROPORCIONAL AO PROPORCIONAL AO ATINGIMENTO DO OP ATINGIMENTO DO OP O atingimento de 100% da meta de LOP garantirá recursos para o pagamento de 100% da remuneração variável. HÁ HÁ DISTRIBUIÇÃO DISTRIBUIÇÃO O percentual mínimo de atingimento da meta de Lucro Operacional (X%) deverá será definido em função do orçamento incluindo despesas com o pagamento do potencial de remuneração variável para todos os empregados. 41

42 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração Definição de Valores e Escalas de Avaliação das Metas Além da definição de um gatilho para pagamento da PLR, outra decisão importante é definir se será efetuado pagamento em valores superiores ao estabelecido (para 100% das metas), quando forem superadas as metas (até 120% ou mais). Gatilho 90% 80% So g te o men atilh o Todos os indicadores 100% META 120% Escala de Avaliação 90% da meta 100% da meta 110% da meta 120% da meta pagamento de 80% da remuneração variável (somente gatilho) pagamento de 100% da remuneração variável pagamento de 115% da remuneração variável pagamento de 130% da remuneração variável 42

43 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração Definição de outros critérios e regras do programa Existem outros aspectos de importante definição. São eles: Quais serão os cargos e/ ou funções elegíveis ao programa de PLR? Qual a periodicidade de pagamento da PLR? Anual ou Semestral? Será permitida a revisão das metas no meio do período, caso haja algum evento externo que impacte os objetivos da organização naquele período? Profissionais afastados receberão a PLR proporcional ao período que trabalharam? Profissionais admitidos após o início do período receberão a PLR proporcional ao período que trabalharam? Profissionais demitidos receberão a PLR proporcional ao período que trabalharam? Profissionais demissionários receberão a PLR proporcional ao período que trabalharam? 43

44 Exercício Prático Dia 2 Estudo de Caso

45 Estudo de Caso Pesos dos Diferentes Tipos de Resultados Em Grupos: Definir os tipos de resultados a serem mensurados (dimensões) e respectivos indicadores Definir os pesos percentuais de cada tipo de resultado 45

46 Estudo de Caso Pesos dos Diferentes Tipos de Resultados Tipos (Dimensões) de Resultado Metas Corporativas Peso % (aplicável: ) Metas de Área % (aplicável: ) Metas Individuais % (aplicável: ) 100% 46

47 Estudo de Caso Indicadores de Desempenho Em Grupos: Definir os indicadores para cada tipo de resultado 47

48 Estudo de Caso Indicadores de Desempenho Tipos (Dimensões) de Resultado Metas Corporativas (aplicável: ) Metas de Área (aplicável: ) Metas Individuais (aplicável: ) Indicadores Peso % % % % % % % % % 48

49 Detalhamento dos Componentes

50 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração Entendimento do Contexto Desenho do Modelo Detalhamento dos Componentes Implantação Aprendizado e Melhoria Contínua O detalhamento dos componentes consiste em diversas atividades, sendo: Adequação da estrutura e das políticas de remuneração fixa, a fim de alinhar esta à política de remuneração variável (PLR) definida, bem como adequação do pacote e políticas de benefícios. Definição dos tipos de resultados a serem monitorados e mensurados, e respectivos indicadores, a fim de identificar o atingimento das metas e posterior pagamento da PLR. Definição dos valores a serem pagos a título de PLR, conforme o posicionamento da organização em relação ao mercado, analisado e definido na etapa de Desenho. Os tipos de resultados e os indicadores devem considerar a maturidade da organização na mensuração dos mesmos, ou seja, é necessário que a organização possua métricas e sistema que permitam o acompanhamento destes indicadores e a mensuração dos resultados finais, sem impactar os demais processos de negócio. Os valores a serem pagos devem considerar os resultados organizacionais, de forma que não seja realizado um pagamento que comprometa a saúde financeira da organização. 50

51 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Definição de Papéis e Responsabilidades: Macro-Fluxo do Processo (Exemplo) Estabelecer as Metas Corporativas Definir as Metas de Áreas Definir diretrizes orçamentárias Conselho Definir e comunicar as premissas para o orçamento e meta mínima de EBITDAP para pagamento da Remuneração Variável no exercício. Definir Indicadores e Consolidar Informações Presidente e Diretores Diretores Diretores, Controladoria e Auditoria Definir e comunicar quais as metas corporativas a serem perseguidas para o exercício. Definir junto às respectivas gerências, quais as metas qualitativas de cada área, para que o resultado global da empresa seja alcançado. Validar indicadores com as Diretorias; Consolidar os dados; Efetuar considerações específicas; Eventualmente solicitar revisão orçamentária; Coordenar o processo de aprovação do budget. Definir e comunicar quais as metas quantitativas de cada área, para que o resultado global da empresa seja alcançado. As metas serão discutidas e aprovadas pela Diretoria. Implantar e gerir o Ciclo de Negócio e Orçamento Envolvidos Acompanhar e Controlar Diretoria e Gerências Diretoria de RH O controle e garantirá a acompanhamento comunicação dos resultados adequado dos corporativos de cada indicadores para mês será elaborado todos os envolvidos pela Controladoria e Diretorias informado aos direcionarão ações e diretores e gerentes; esforços para O resultado anual garantir o deverá ser cumprimento das consolidado ao final metas/ regras do de cada exercício programa de RV Processo de identificando e avaliação por área é apontando realizado anualmente oportunidades de e coordenado pelo melhoria. RH Diretoria de RH acompanhará os resultados e analisará possíveis impactos sobre as pessoas 51

52 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Ciclo anual - Exemplo Abaixo apresentamos um exemplo de cronograma para o ciclo da Remuneração Variável: Definição de indicadores e distribuição de pesos Apuração das Metas 2008 Comunicação do Programa Auditoria Interna (...) JAN FEV MAR Contratação de Metas para 2008 ABR MAI JUN JUL Acompanhamento das Metas contratadas para 2008 NOV DEZ Reflexão Estratégica Orçamento 2009 JAN FEV MAR Início ciclo de 2009 Pagamento da Remuneração Variável Contratação de Metas para 2009 Fechamento do Ciclo

53 Análise de Impactos do Programa de PLR

54 Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração Entendimento do Contexto Desenho do Modelo Detalhamento dos Componentes Implantação Aprendizado e Melhoria Contínua A etapa de Implantação possui algumas atividades críticas, as quais permitirão uma análise detalhada da viabilidade econômica financeira e operacional da implantação do programa de PLR. São elas: Simulações de impacto econômico financeiro. Negociações com comissão de empregados, sindicatos e/ ou outros órgãos de classe. Definição da estratégia de comunicação e realização da comunicação aos empregados da organização. Planejamento detalhado da implantação: prazos, etapas, orçamento. 54

55 Análise de Impactos Análise de Impactos do Programa de PLR Para que seja possível a validação da viabilidade de implantação do programa de PLR, é necessário calcular e analisar os impactos do mesmo, nas seguintes perspectivas: Econômica Financeira: custos de pagamento da PLR e reflexo nos resultados da organização Operacional: processo e sistema para mensuração dos indicadores, cálculo do atingimento das metas, processo de pagamento da remuneração Cultural e de Ambiência: motivação dos empregados sobre o novo programa de remuneração variável, mudança de comportamento frente aos desafios de atingimento de metas para o recebimento da PLR 55

56 Estudo de Caso Simulação de Impactos e Definição de Valores (R$) Em Grupos: Calcular e analisar os impactos da implantação do programa de PLR Definir os valores a serem pagos de PLR 56

57 Estudo de Caso Simulação de Impactos e Definição de Valores Para realizar as simulações de impacto é necessário levar em consideração o atingimento de resultados da organização, sob as perspectivas de Lucro Líquido, EBTDA, EVA e outros, para que o pagamento da PLR seja possível. Devem considerar a viabilidade de pagamento da PLR no atingimento de 100% das metas e qual deve ser o resultado mínimo da organização para que seja possível este pagamento (gatilho). 57

58 Estudo de Caso Valores (R$) Diretores Gestores Profissionais Técnicos de Nível Superior Profissionais Técnicos de Nível Médio Nível Operacional Múltiplo Salarial/ Ano % do Lucro Líquido Outro 58

59 Estudo de Caso Outros Impactos e Análise de Riscos Impactos Possíveis Operacionais Culturais e de Ambiência Quais são os potenciais riscos da proposta de PLR? 59

60 Estratégia de Implantação e Negociação

61 Estratégia de Implantação e Negociação Estratégia de Implantação Premissas para Estratégia de Implantação Para o sucesso da implantação do programa de PLR é necessário, em função da magnitude das mudanças, o planejamento de um processo de transição de forma a minimizar os riscos para a operação (curto prazo) e riscos de reclamatórias trabalhistas (médio e longo prazos). A tabela abaixo indica os principais aspectos a analisar para a definição da estratégia: Alternativas A B Prós Contras 61

62 Estratégia de Implantação e Negociação Estratégia de Negociação Premissas para Estratégia de Negociação Estabelecer um Comitê de Representação da Empresa, para ser responsável pelas negociações acerca do programa de PLR junto ao Sindicato e/ ou Comissão de Empregados. Formalizar e arquivar as definições acerca do programa de PLR em documento pactuado com o Sindicato e/ ou Comissão de Empregados, a fim de evitar questionamentos pelas autoridades trabalhistas e previdenciárias. Entrar em acordo com o Sindicato e/ ou Comissão de Empregados sobre a transição do programa atual de PLR para o novo programa, a fim de garantir os períodos de pagamento desta remuneração variável sem perda para os empregados, desde que estes alcancem os resultados esperados pela organização. 62

63 Estudo de Caso Estratégia de Implantação e Negociação Em Grupos: Elaborar a estratégia de implantação do programa Definir a estratégia de negociação a ser adotada 63

64 Principais Riscos e Fatores Críticos de Sucesso

65 Principais Riscos e Fatores Críticos de Sucesso Principais Riscos e Fatores Críticos de Sucesso do Programa de PLR

66 Principais Riscos e Fatores Críticos de Sucesso Principais Riscos e Fatores Críticos de Sucesso do Programa de PLR Programa de PLR alinhado à estratégia de negócio da organização Metas e indicadores bem definidos Apoio dos empregados na implantação do programa Apoio dos gestores na comunicação, negociação e implantação do programa Disciplina na aplicação do plano de comunicação Investimento de tempo para esclarecimento de dúvidas e venda dos benefícios do programa 66

67 Considerações Finais

68 MUITO OBRIGADO!!!

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