Caso Modelo. Docente: Professor Doutor Fernando Gaspar Disciplina: Distribuição

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1 Caso Modelo Docente: Professor Doutor Fernando Gaspar Disciplina: Distribuição Discentes: Ivo Vieira nº Nuno Carreira nº João Franco nº Edgar Carvalho nº de Março de 2010

2 ÍNDICE INTRODUÇÃO... 3 ESTUDO DE MERCADO... 3 Ponto de venda... 4 Problemas... 5 RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS... 5 CONCLUSÃO... 6 BIBLIOGRAFIA

3 INTRODUÇÃO Sendo o Modelo a base da nossa análise, importa referir que este se encontra integrado no grupo SONAE, que por sua vez se iniciou na distribuição alimentar em 1982, sendo o seu objectivo diversificar a actividade industrial e traduzir-se na aquisição das cadeias regionais de supermercados Invictos (Porto) e Modelo (Lisboa). Da fusão destas duas cadeias surgiu a empresa Modelo Supermercados vocacionada para actuar a nível nacional. O Modelo tem o posicionamento estratégico fundamentado em dois vectores: Politica Comercial que consiste na liderança em preços e qualidade de produtos frescos, apoia-se também numa política de expansão direccionada para as zonas interiores do país, foi apoiado por esta política, que a 19 de Julho de 1991 a empresa Modelo Supermercados decidiu abrir uma nova unidade em Rio Tinto concelho de Gondomar. ESTUDO DE MERCADO Quanto mais forte é a concorrência do mercado, mais elevado é o investimento de marketing (publicidade, promoções, inovação.) o que contribui para o desenvolvimento global do mercado (Mercator XXI pp.59) Sendo, esta época caracterizada pelo grande crescimento do número de supermercados e também pelo crescimento do volume de vendas destes, a administração da empresa considerando as previsíveis consequências resultantes da acção dos seus concorrentes, decidiu proceder á realização deste estudo de mercado em Novembro de 1991 para reavaliar o posicionamento de mercado da unidade de Rio Tinto. Foi pedido também às divisões de marketing e operações um relatório que permiti-se identificar vantagens e desvantagens associadas às decisões de manutenção ou alteração do posicionamento do mercado. Na segunda alternativa, aquelas direcções deviam ainda apresentar soluções compatíveis com o reposicionamento. 3

4 Ponto de venda Podemos avaliar o ponto de venda abordando as suas principais características, tais como, o facto de se encontrar na área metropolitana do Porto, junto a um bairro habitacional em Rio Tinto, cuja densidade populacional é de habitantes (Rio Tinto), o horário de funcionamento (aberto todos os dias das 9:00 h até às 21:00h). O estudo mostra-nos que, os nossos clientes são basicamente do sexo feminino (91,6%), com idades compreendidas entre os 35 e os 54 anos pertencendo a agregados de média dimensão do extracto médio baixo. Em termos de acessos fica localizado a 200mts da estação Porto - Valongo, 1100mts da estrada Porto Gondomar, em termos de estacionamento, é de reduzidas dimensões com cerca de 68 viaturas. A concorrência pode caracterizar-se por cadeias regionais (actuam em áreas geográficas mais limitadas e são de pequena ou média dimensão), Cadeias nacionais (exploram médias ou grandes superfícies, pertencendo a todos os grupos económicos, ex: Jumbo da Maia), Cooperativas de consumidores (Este tipo de associação está em queda, são associações de pessoas sem fins lucrativos, fornecem aos seus membros e respectivo agregado familiar, nas melhores condições de qualidade e preço, bens ou serviços destinados ao seu consumo ou uso directo), Independentes (são o grosso deste tipo de comércio e estão na posse de pessoas que possuem conhecimentos limitados nesta área, ex: Comercio Tradicional). Relativamente á distribuição o grupo SONAE tem com principal objectivo a proximidade aos clientes quanto á decisão da localização dos pontos de venda, o nível de serviço prestado ao cliente é de retalho, com uma integração vertical e o tipo de distribuição é intensivo e exclusiva (Módis Garante um bom serviço ao nível do tempo, custo e qualidade da entrega e preço). O posicionamento estratégico do Modelo procura a liderança em preço e qualidade de produtos frescos, sendo que o comércio tradicional retira parte do volume de vendas nesse segmento. 4

5 Problemas Pequena área atribuída aos produtos Frescos (tendo em conta o posicionamento e ênfase dada na publicidade efectuada nos diversos meios de comunicação) Quadro 22 - Frescos (24%); Mercearia (34%); Não Alimentar (42%). Da opinião/avaliação global sobre o supermercado, retira-se que o nível de satisfação é considerado bom para todos os indicadores excepto o preço, em que mais de metade dos consumidores apresenta uma opinião/avaliação de razoável/satisfeito Quadro 17e 18. Podemos ver também no quadro 19 que os principais factores de desagrado dos clientes são: Parque de estacionamento pequeno (26,3%), o atendimento da padaria muito lento (26,3%) e a demora no atendimento da caixa/ informação (18,4%). Outro dos problemas existentes é o facto da superfície de venda não coincidir com a repartição das vendas. RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS Definir uma política de qualidade serviço/produto nomeadamente na vertente dos frescos, de modo a fidelizar o cliente, para isso deve aumentar a área de exposição deste segmento. Adoptar o modelo tipo: Everyday Low-Price (Forte posicionamento ao nível da variedade de produtos, preços baixos, qualidade dos produtos e dos serviços). Seguindo uma política de custos reduzidos, aconselhamos a não alterar o parque de estacionamento, mas sim dar formação ao pessoal da padaria e informação/caixa de forma a optimizar o tempo de atendimento, sendo assim possível reduzir os 34,7% das reclamações de clientes. Ajustar a repartição da área de vendas do supermercado, com a realidade das vendas, passando a mercearia de 34% da área para 40%, frescos de 24% para 40% e a área dos não alimentares reduzida de 42% para 20%. Para resolver a situação dos níveis de preços praticados, avançar com campanhas publicitárias, promoções de produtos em que o comércio tradicional tem uma maior incidência, de forma a conseguir, por um lado melhorar a percepção dos clientes em relação ao preço e por outro ganhar cota de mercado ao comércio tradicional e/ou fazer lançamento de produtos de marca de insígnia (Mercator XXI pp.292). 5

6 CONCLUSÃO O Modelo segue uma rigorosa política de proximidade para com os seus clientes, optando por preços mais atractivos e com uma grande diversidade de frescos com o objectivo de aumentar a sua cota de mercado em relação ao comércio tradicional, seu principal concorrente. Existem algumas dificuldades verificadas para atingir os objectivos mencionados anteriormente, nomeadamente a área dos frescos é mais reduzida que as outras áreas da loja, o preço também deveria de ser mais atractivo, como nos indicam as pontuações dadas pelos clientes. Um outro aspecto prende-se com a frequência de uso, muita gente vai lá por estar perto de casa, mas por outro lado quem é de mais longe gasta mais dinheiro quando lá vai, talvez porque vai fazer compras semanais ou mensais, quadros 12 e 13. 6

7 BIBLIOGRAFIA LENDREVIE, Jacques, Mercator XXI: Teoria e Prática do Marketing, 11ª edição. Lisboa: Publicações Dom Quixote, KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, Principles of Marketing, Fifth European Edition. New Jersey: Prentice Hall,