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1 Unidade II 3 SISTEMAS DE GESTÃO Ce-Borg: Nesta unidade, vou facilitar seu entendimento sobre o que pesquisei de sistemas de gestão; apresentarei a definição e a tipologia; e mostrarei como usar sistemas para se obter a vantagem competitiva nas organizações, e a evolução dos SI. Vamos a mais um passeio acadêmico sobre esse fantástico mundo dos sistemas de informação. Para isso, iniciarei pelo ERP. 3.1 ERP: Definição e histórico Definição ERP é um sistema de computador (software) composto de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados, transformando-os em informações decorrentes. Ce-Borg: Tais módulos são divididos em subsistemas que executam uma ou mais tarefas dentro de um determinado departamento da empresa. Cada subsistema é composto de um ou mais programas de computador escritos numa linguagem própria de computador. Os programas interagem com os usuários do sistema recebendo, processando e devolvendo os dados sobre fatos que ocorrem na empresa. Os princípios básicos de funcionamento de um software de gestão empresarial são a integração e a parametrização. Ambos se aplicam ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo software e a sua abrangência. O software de gestão empresarial mais conhecido pela sigla ERP Planejamento dos Recursos Empresariais deve ser uma fonte de informação segura e eficiente à gestão de seus negócios, atendendo aos requisitos de agilidade e segurança do processamento da comunicação corporativa, exigidos pela competitividade econômica atual. É, então, uma ferramenta de trabalho. Ao contrário do que é muita vezes difundido no mercado, a solução de um ERP não é uma exclusividade das grandes corporações; ela é acessível também às empresas de médio e pequeno porte. O segredo consiste apenas em saber escolher o software indicado as suas necessidades e ao seu ramo de atividades, e optar por um fornecedor com solidez no mercado, preparado para garantir uma implantação sem traumas e a manutenção contínua do sistema. Integração é a capacidade do software de derivar, a partir de um fato novo, todas as decorrências. Suas vantagens: redução de trabalho, velocidade e segurança, entre outras. Conforme Contador: 66 Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistema se não forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o início, as necessidades

2 GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO de integração. Numa empresa em que as informações e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos sistemas de gestão, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias não trabalham integradas e cooperativamente, pode-se afirmar que não está sendo utilizada a maior contribuição da TI (CONTADOR 1997:104). Como as decorrências de um fato novo serão diferentes para cada empresa, deverá informar ao software como são as suas políticas, normas, processos etc. Fazer isso é fazer parametrização. Suas vantagens: adequar o software às necessidades atuais da empresa e permitir a sua evolução futura. Ce-Borg: Note que a abrangência do software é o universo de funcionalidades que ele pode tratar. Exemplos: controle de rebanhos, gestão hospitalar, escala de professores, fabricação de autopeças etc. Sua importância: pesquisar detalhadamente se a abrangência atende a todos os processos da empresa. Isso é vital para fazer a compra certa. A ferramenta software de gestão empresarial estimula a qualidade da alimentação dos fatos novos. Consequentemente, elimina retrabalhos, poupa tempo e dinheiro sem burocracia, por meio da automação de processos. Portanto, o software de gestão vem atender a uma condição básica da administração da empresa moderna: integração total entre as áreas, com a eliminação de papéis, decisões imediatistas e acréscimo de planejamento, agilidade, controle e segurança de processos. Com o ERP, as médias empresas podem automatizar, por exemplo, os seguintes procedimentos: A transmissão de dados por parte da produção e do financeiro para a equipe de vendas, antes que esta preencha um pedido de um cliente, quando deverá estabelecer prazo e local de entrega de produtos e demais condições comerciais. Ressuprimento de materiais (produtos, matérias-primas ou materiais auxiliares) a partir de planos de venda e de produção ou de políticas de estoques reguladores. Informações sobre as projeções da gerência comercial e financeira para a área industrial, para que esta tenha condições de planejar as suas metas. Enfim, o software de gestão automatiza as operações diárias de uma empresa e o planejamento de suas metas e resultados, oferecendo base atualizada e confiável para a tomada de decisão nos níveis operacionais e estratégicos: controle de capital de giro, produção, estoques, qualidade, quadro de funcionários e terceirização de serviços; simulações de custos e margens de lucros; 67

3 definição e acompanhamento de tabelas de preços; emissão de notas fiscais; cumprimento de obrigações trabalhistas tributárias; desempenho de vendas; controle de prazos de entrega de produtos e serviços de fornecedores; análise de clientes; controle de custos x faturamento, entre outros. Portanto, hoje, o sistema de ERP é para o empresário ou executivo o que o Word e o Excel são há alguns anos para a secretária e para a área de contabilidade, respectivamente. Ou seja, recurso vital para a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes Importância do ERP para as organizações Porter (1991:60) afirma que a informação desempenha grande papel no processo de inovação da informação que não é buscada pelos competidores ou não está ao seu alcance, informação à disposição de outros que é interpretada de novas maneiras. Por vezes, ela resulta de simples investimento na pesquisa de mercado ou pesquisa e desenvolvimento de produtos. Nolan e Croson (1996:227) também concordam que a tecnologia da informação possibilitou, tanto de forma direta quanto de forma indireta, a transformação das empresas. De início, seu papel não era óbvio, mas foi descoberto, aperfeiçoado e estudado ao longo de três décadas. Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informações compatíveis com a crescente complexidade do ambiente de negócios como a principal razão para a implantação de SIG. Metodologias facilitam a análise de retorno do investimento em ERP. Grandes consultorias e fornecedores de ERP estão investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do investimento (ROI) dos pacotes de gestão empresarial, uma das grandes preocupações dos profissionais de TI na hora de justificar a aquisição de produto. Essa métrica tem entrado nos custos de pré-venda das empresas fornecedoras como forma de diminuir o tempo de avaliação do produto e incentivar a compra. Ce-Borg: Observe este microcaso: A Datasul, (hoje, após a compra pela Microsiga chama-se: TOTVS) por exemplo, criou o Canal ROI para atender a futuros clientes, já a SAP está desenvolvendo uma metodologia chamada ValueSAP. Por sua vez, a Symnetics Benchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual é o retorno obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP. 68 Pode-se, desta forma, acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o grau de excelência de um conjunto de armas da competição que, por sua vez, torna a empresa mais competitiva.

4 GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 3.2 A evolução dos sistemas integrados de gestão A recente história dos Sistemas Integrados de Gestão corporativa SIG parece repetir mais uma vez o ciclo dos modismos gerenciais. Seus atributos despertam devaneios futuristas. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reuniões; as revistas e os jornais de negócios lhe destinam capas e matérias especiais. Usuários declaram suas virtudes e mostram os milhões economizados com sua implementação. Eles parecem ter conquistado corações e mentes e se tornando ideia fixa a gerentes e empresários. A descentralização na área da tecnologia da informação começou a acontecer no final da década de 70. A vanguarda tecnológica, nessa época, incluiu minicomputadores com pacotes de aplicações dedicados a mecanizar funções empresariais especializadas. Experiências bem sucedidas com informática entre os gerentes das empresas, adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologia nas suas operações empresariais, ocasionou um controle mais direto em cima de atividades de sistemas. Tecnologias emergentes como automatização de escritório, robótica e CAD/CAM também contribuíram no processo. A computação pessoal e caseira apressou a tendência, assim como a espera por telefones inteligentes. Como os minis e micros saturaram as companhias, e como responsabilidades de sistemas aparecem agora nas funções de trabalho de cada vez mais empregados, a aprendizagem organizacional continua acontecendo, variando muito de uma parte da organização para outra e o uso de fases de crescimento da tecnologia da informação reaparece como uma base proativa de planejamento. Ajustes foram necessários em ambas as metodologias para refletir as mudanças da tecnologia e dos caminhos de desdobramento e administração. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva de aprendizagem deu lugar à visão original. O planejamento de sistemas empresariais também mudou substancialmente e o planejamento de dados foi substituído pela noção mais larga de administração de recurso de informação. A administração de recurso de informação foca informações no processo de planejamento e da administração de mudança organizacional. Combinando a orientação de dados com a perspectiva de administração dos melhores aspectos de fases de crescimento e planejamento (SULLIVAN, 1985). Não obstante, como a informática cresce não só em tamanho e importância mas também incrementa a descentralização, nenhuma dessas perspectivas de planejamento provou ser completamente satisfatória, até mesmo com atualizações. Hoje, uma pergunta característica que os gerentes fazem aos profissionais de sistemas de informação é: Onde está aquilo que eu necessito?. Em um mundo de múltiplos sistemas e bancos de dados, o apoio à decisão se tornou uma tarefa complexa de ir buscar, revisando, condensando, ajuntando, interpretando e apresentando informação de muitas fontes para numerosos destinos. No final de 1997, o mercado dos sistemas integrados estava estimado em 10 bilhões de dólares. Estimava-se, ainda, negócios de 20 bilhões de dólares em consultoria e fornecimento de softwares complementares, e até 10 bilhões em negócios com equipamentos e acessórios (BUSINESS WEEK, 1998). 69

5 Ce-Borg: Veja esta constatação: Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente recente no panorama empresarial. Sistemas integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções desenvolvidas, especialmente às necessidades de cada empresa. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão. Permitem também que o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real. As expectativas sobre seu impacto nas empresas são enormes e os investimentos envolvidos, gigantescos. O orçamento de algumas empresas brasileiras, para a implantação, chega a duas dezenas de milhões de dólares e algumas transnacionais já divulgaram investimentos na casa de centenas de milhões de dólares. Ce-Borg: E olhe só o problema encontrado: As decisões sobre a implementação de tais sistemas têm sido tomadas em uma atmosfera de urgência, alimentada pelas máquinas promocionais dos fornecedores e baseadas nas agendas políticas dos executivos. A implementação desses sistemas tem caráter estratégico e provocam impactos sobre o modelo de gestão, a arquitetura organizacional e os processos de negócios. Porém, muitas empresas ainda não perceberam a amplitude e a profundidade das questões envolvidas na escolha e implantação de um sistema integrado. Muito do que é declarado e escrito não passa, na melhor das hipóteses, de wishfull thinking bobagens ou boatos. Porém, muitos consultores e professores de administração já procuram romper a unanimidade pouco esclarecedora, formada em torno do assunto. Alguns já fazem prognósticos sombrios sobre o futuro desses sistemas. Exageros a parte, a questão é que o assunto está na agenda do dia e os investimentos envolvidos são astronômicos. Infelizmente, muitas empresas têm tomado decisões precipitadas sobre a implantação de tais sistemas. As opções acabam se limitando aos líderes de mercado (SAP, BAAN e outros poucos) e às grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting, Price Waterhouse Coopers e outras similares). Muitas empresas estão colocando tempo, dinheiro e energia em projetos mal elaborados, sem avaliar cuidadosamente a estratégia e a visão de futuro da empresa e identificar as necessidades de informação. Mas as dificuldades não terminam com a escolha do software e do implementador. A etapa mais complexa é a própria implantação: um amplo processo de transformação organizacional, com impactos sobre o modelo de gestão; a estrutura organizacional; o estilo gerencial; e, principalmente, as pessoas. A implantação de um sistema integrado pode durar de 12 a 18 meses e deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informação, analistas de negócios e consultores com capacitação em redesenho de processos. Quem chega com sucesso ao final dessa maratona costuma comemorar, e com boas razões. 70

6 GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Ce-Borg: Terá valido a pena? Talvez. McGee e Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da informação é um fator de competitividade. De fato, empresas como American Airlines e Federal Express devem parte de seu sucesso ao uso inteligente da informação. Mas nem todos os exemplos são claros e parece difícil esclarecer a relação entre tecnologia de informação, competitividade e vantagem competitiva. Segundo os dois especialistas, investimentos maciços em tecnologia da informação não têm tido como contrapartida a realização de seu potencial transformador e a geração de lucros adicionais. Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade é que muito pouco se sabe sobre a correlação entre tecnologia de informação, competitividade e vantagem competitiva. No cerne da questão, parece estar uma crença quase irracional que a tecnologia, em geral, e a tecnologia da informação, em especial, provêm soluções para todos os males. A ideia de que problemas complexos possam ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados é sedutora. Contador (1996:101) afirma que a informática competitiva é aquela que se inspira na tecnologia e transpira negócios. Todos os recursos da tecnologia estão afeitos aos negócios da empresa. A empresa ou negócio que deseja possuir uma informática competitiva tem um plano estratégico vinculado ao planejamento estratégico de informação. Nenhuma ação de negócio está isolada do suporte que algum recurso de tecnologia possa oferecer Características de um SIG Atualmente, os Sistemas de Informação Gerencial SIG são representados pelos ERP, no qual a gestão do negócio é informatizada e parametrizada para que se tenham as atividades e os processos automatizados e controlados com máxima eficiência e eficácia. Lembrete O sistema de informação gerencial produz um conjunto de relatórios de informações para apoio gerencial que amparam muitas das necessidades rotineiras de decisão da organização. Os quatro principais tipos de relatórios incluem: SIG Relatórios periódicos: esta forma tradicional de fornecer informação aos gerentes utiliza um formato pré-estabelecido e projetado para fornecer regularmente informações aos gerentes. Exemplos típicos são o relatório semanal de vendas e os demonstrativos financeiros, que são programados mensalmente, quinzenalmente ou semanalmente para subsidiarem as reuniões periódicas das equipes de trabalho. 71

7 SIG Relatórios de exceção: são gerados para atender um determinado conjunto de condições. Relatórios de exceção podem ser necessários quando algum processo supera determinados parâmetros e requer ação administrativa. Relatórios de exceção reduzem a sobrecarga de informação por promoverem a administração por exceção intervenções apenas quando for necessário tomar decisões. SIG Relatórios por demanda: fornecem informações sempre que são solicitadas pelos gerentes para acompanharem o andamento dos processos administrativos, produtivos ou financeiros. Por exemplo, as linguagens de consulta e os geradores de relatórios dos Sistemas de Gerenciamento de Bancos de Dados DBMS permitem a um gerente, numa estação de trabalho on-line, obter respostas ou relatórios imediatos sobre as vendas, horas extras, grau de endividamento de determinado cliente etc. SIG Relatórios em pilha: as empresas estão utilizando software de transmissão em rede para enviar seletivamente relatórios e outras informações para os PCs em rede de gerentes e especialistas ao longo de suas intranets. Desta maneira, entram numa sequência (fila ou pilha) na estação de trabalho da rede de computadores do gerente. Sistemas de informações gerencias na web Com a popularização da intranet (serviço de internet montado exclusivamente para uso da corporação e hospedado em provedores que podem ser internos ou externos), as organizações estão, cada vez mais, disponibilizando os dados de seus Sistemas de Informações Gerenciais SIGs aos usuários pela internet. Os gerentes, os diretores e os demais interessados podem acessar os dados usando a intranet de sua empresa e o navegador (browser) dos computadores pessoais. Os dados são disponibilizados e acessados da mesma forma como se acessa um site comum na internet, incluindo os mesmos utilitários de pesquisa, links em HTML, exibição de imagens estáticas ou dinâmicas e vídeos. Apoio que os sistemas podem dar às empresas: Apoio às estratégias para a vantagem competitiva Apoio à tomada de decisão empresarial Apoio à operações e aos processos Figura 8 72

8 GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 3.3 Sistema de informação como vantagem competitiva Este tópico se refere como a informação se relaciona com vantagem competitiva. E para atender aos requisitos atualmente impostos pela cultura da informação relativa à velocidade da informação, à acuracidade, à certeza e disponibilidade desta, temos (apud Gilbert) a necessidade de classificá-la e entendê-la. Gilbert (1997:9), professor de administração do IMD, aborda os sistemas de informação, classificando-os em dois tipos: Informação operativa: que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas. Informação competitiva: necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. O sistema de informação competitiva concentra-se em três pontos: 1. Na vantagem competitiva que requer certos: 2. Fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um: 3. Grupo de informação, composto por base de dados, que contém a informação necessária para alcançar um determinado fator-chave de sucesso e por aplicativos destinados a distribuir a informação. A aplicação de um sistema de informação competitiva deve se iniciar a partir da fórmula competitiva (vantagem competitiva). Esta última depende não da grande força de uma ou outra função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva não dá resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da fórmula, ou seja, a aplicação de um sistema de informação competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem competitiva Vantagem competitiva Ce-Borg: Caro leitor, este é o item de maior interesse e busca pelas organizações atualmente, no qual se procura qualquer característica diferenciadora como veremos a seguir, mas que nos leve a evidência em relação as outras empresas, aos concorrentes (principalmente) e aos clientes. E o que é uma vantagem competitiva? Para alcançarmos e mantermos esse nível de vantagem competitiva precisamos atuar à frente dos demais players no mercado, e isso nos obriga a utilizar as mais modernas ferramentas de TI. Quer dizer, isto que o sistema de informação, especialmente o sistema de informações estratégicas, deve derivar da vantagem competitiva. Ele deve propiciar todas as informações para que estejamos sempre atualizados 73

9 74 e com elevado grau de acuracidade em relação às informações para montar a base para a tomada de decisão, por exemplo. Vejamos os conceitos: O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996:67): É qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa. Foram destacadas três palavras, dada a importância que possuem para o conceito. A palavra qualquer pretende salientar que não é indispensável que a característica vantagem competitiva dê um acréscimo de valor ao cliente. O acréscimo de valor é sempre desejável, porém, não é obrigatório. A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima importância. O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de venda alto. Ter custo de produção baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva. De uma forma geral, não dá vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que não reflitam no relacionamento com os clientes. A última condição atrair ainda mais os clientes também pode parecer dispensável, mas existem situações em que a diferenciação é percebida e reconhecida, porém, o cliente não está disposto a pagar por ela. A vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o sucesso da empresa. Por seu turno, uma desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso. Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valores absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do comparativo. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva, e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno Tipos de vantagens competitivas Mas, se a vantagem competitiva é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem, a vantagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço. Ou seja, o locus da vantagem competitiva é o produto ou o serviço. Dessa forma, são errôneas as expressões do tipo: a empresa tem vantagem competitiva, porque está localizada perto das fontes de suprimento ; ou a empresa tem grande vantagem competitiva, porque possui tecnologia de produção inovadora. Fontes de suprimento próximas e tecnologia de produção inovadora, já que não surgem no produto e que não podem ser reconhecidas pelos consumidores, não são vantagens competitivas. São no máximo fontes de vantagens competitivas.

10 GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo, sapatos), a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou mais critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferência desse consumidor, obteve vantagem competitiva. É evidente que o local da fábrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produção (inovadora ou não) não entram no julgamento do consumidor. Ce-Borg: Que critérios podem ser relevantes para um consumidor ao comparar e escolher produtos? Obviamente, critérios de interesse imediato do consumidor e presentes, direta ou indiretamente, no produto. Que critérios podem ser esses? Dá a esses critérios o nome de campos da competição, que nada mais é do que o locus, no qual a empresa busca vantagem competitiva; possível critério para comparação e escolha dos produtos pelos consumidores. Estes critérios de escolha por parte dos consumidores (vantagens competitivas) ou os macrocampos, nos quais uma empresa pode competir com outras, segundo Contador, são competição em preço; em produto; em prazo; em assistência; em imagem. Pela ótica das empresas, os macrocampos da competição podem ser desdobrados em 16 campos da competição, a saber: Competição em preço: 1. em menor preço; 2. em guerra de preço; 3. em promoção; 4. maior prazo de pagamento; Competição em produto: 5. em projeto do produto; 6. em qualidade do produto; 7. em variedade de modelos; 8. em novos produtos; Competição em prazo: 9. menor prazo de cotação e negociação; 10. menor prazo de entrega; 75

11 Competição em assistência: 11. assistência antes da venda; 12. durante a venda; 13. após a venda; Competição em imagem: 14. imagem do produto, da marca e da empresa; 15. imagem preservacionista; 16. imagem cívica. Ce-Borg: Analisando e pesquisando, descobri que Contador vai mais longe em sua obra: ele afirma que, para uma empresa ter vantagem competitiva num dado campo, por exemplo, menor preço, ele precisa ter fontes dessa vantagem competitiva. A empresa não pode competir em menor preço se ela não se constituir em uma máquina poderosa para gerar produtos com custos menores. Para tal, a empresa precisa possuir tudo aquilo que contribui para ela competir e vencer em menor preço. São as fontes da vantagem competitiva; são os fatores críticos de sucesso para a vantagem competitiva, segundo suas palavras as armas da competição. Se uma empresa pretende competir no campo da competição em menor preço, deve possuir um conjunto específico de armas; se quer competir em menor prazo de entrega, deve possuir outro conjunto de armas. Ce-Borg: Conclui que o sistema de informações não é, nem nunca será, às empresas, uma vantagem competitiva, mas sim fonte e origem de vantagem competitiva, porém, se contribuir para aprimorar as características desta. A empresa compete ou pretende contribuir em menor preço? O sistema de informações deve ajudar a empresa a reduzir custos. A empresa compete ou pretende competir em menor prazo de entrega? O sistema de informações deve ajudar a reduzir prazos Fontes de vantagens competitivas Ce-Borg: Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar como, por exemplo, menor preço, a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. Em sua obra, Contador enumera centenas de armas da competição que foram sintetizadas, por nós, para 54 apenas. Para uma empresa de produto fortemente tangível, as 54 armas são mostradas na figura 9. 76

12 GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Contador (1996) afirma que cada arma da competição tem uma relevância maior ou menor na busca da vantagem competitiva. E, dessa forma, associou cada arma ao campo ou campos da competição, de acordo com a importância da arma para o mesmo. Isso pode ser observado nas figuras 10 e 11. Observe a arma 39 sistema de informações eficientes, e veja como ela impacta em quase todos os campos da competição. A seguir, um rol das 54 armas de uma empresa com output altamente tangível. Esta lista foi apontada como as principais armas para empresas de produtos tangíveis. Contador, porém, considera esta lista passível de ser ampliada pelas organizações. Mais importante do que o rol de armas é o conceito apresentado. Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter, considerando a vantagem competitiva a alcançar: Rol das 54 armas (para produtos tangíveis) 1 Estudo de movimentos 28 Empowerment 2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decisões em grupo 3 Automação industrial 30 Pagamento do salário acima do mercado 4 Estudos para redução tempos de espera 31 CCQ - Círculos do Controle da Qualidade 5 Melhoramento contínuo do processo 32 Tecnologistas adequadas no processo produtivo 6 Tamanho reduzido lote de fabricação 33 Tecnologistas adequadas no proc. técnico-administrativo 7 Tempo reduzido espera lote em processo 34 Parcerias tecnológicas para processo produtivo 8 Célula de manufatura 35 Parceiras tecnológicas para produto 9 Operação just-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo 10 MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado 11 Troca rápidas de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas 12 Logística interna ágil 39 Sistemas de inovação eficientes 13 Agilidade na reprogramação de produção 40 SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente 14 Máquinas flexíveis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia 15 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e ágil 16 CEP-Controle Estatístico do Processo 43 Engenharia concimitante ou simultânea 17 Matérias-primas/componentes com qualidade 44 Agilidade na preparação modelos/prot./ferram. 18 Controle de qualidade total 45 Projeto de embalagem do produto 19 Fornecimento no prazo 46 Utilização de materiais/componentes inovados 20 Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuição 21 Relacionamento cooperativo com fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva 22 Multi-habilidade na mão de obra 49 Pesquisa concorrencial: preço, qualidade, prazo 23 Treinamento da mão de obra fabril 50 Vendas publicitárias elevadas 24 Treinamento de pessoal técnico-administrativo 51 Telemarketing 25 Treinamento para desenvolver espírito participativo 52 Controle de combate à poluição ambiental 26 Distribuição ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intesiva de resíduos 27 Estabilidade no emprego 54 Realização de projetos comunitários Figura 9 77

13 Armas da competição e sua relação com os campos da competição: se uma empresa deseja competir em menor preço, deve possuir excelência nas armas relacionadas: Armas e campos: relação otimizante Preço Competição em profuto Prazo Assistência Competição em imagem Número da arma Macroarmas e Armas da competição Menor preço Em projeto Em qualidade Em variedade de modelos Em novos produtos Menor prazo de entrega Durante a venda Do produto, marca e empresa Preservacionista Cívica 1 Produtividade de fabril Estudo de movimentos Estudo de tempos (cronometragem ou outra técnica) Automação indutrial Estudos para redução do tempo de espera do homem e da máquina Melhoramento contínuo no processo Rapidez de manufatura Tamanho reduzido do lote de fabricação Tempo reduzido de espera do lote em processamento Célula de manufatura Operação just-in-time MRP-I, MRP-II ou Kanban Flexibilidade Troca rápida de ferramentas Logística interna ágil Agilidade na reprogramação da produção Máquinas flexíveis Qualidade no processo Kaizen CEP - Controle estatístico do processo Matérias-primas e componentes com qualidade Controle de qualidade total Parceria com fornecedores Fornecimento no prazo Desenvolvimento cooperativo com fornecedores Relacionamento cooperativo com fornecedores Figura 10 78

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