LIDERANÇA E GESTÃO DE RECURSOS EM ENFERMAGEM

Transcrição

1 LIDERANÇA E GESTÃO DE RECURSOS EM ENFERMAGEM Prof. Dra SARAH MUNHOZ

2 As pessoas fazendo a diferença em tempos de crise

3 LIDERANÇA Kotler(1988): processo de movimentar um grupo ou grupos em alguma direção por meios não coercitivos. Robbins (1991): é o processo de estabelecer formas de pensar e ensinar aos outros como desenvolver suas totais capacidades modificando as crenças que as têm limitado. Bernhard e Walsh (1990): um processo utilizado para movimentar um grupo em um direção ao estabelecimento e à obtenção de objetivos.

4 Funções de um líder Aquele que toma decisões Pensador critico Professor Comunicador Intermediador Agente de mudanças Avaliador Facilitador Mentor Energizador Conselheiro Treinador Modelo de conduta

5 Liderança transformacional É o ENFERMEIRO comprometido visionário que é capaz de distribuir responsabilidades. É o líder que leva as pessoas a ação, que converte liderados em líderes e converte líderes em agentes de mudança. É quem tem a visão como essência em suas atitudes, valorizando a cultura e os valores organizacionais.

6 Líder da atualidade O líder da atualidade é aquele que consegue catalisar nosso retorno a totalidade e ao equilíbrio. É o indivíduo que utiliza ambas as partes cerebrais equilibradamente. É a pessoa que leva o grupo a atingir seus objetivos Tornam se integrais e produtivos sem esforço.

7 PRATICANDO A LIDERANÇA COACHING COACH: TREINADOR Logo, coaching é o treinamento, a atenção que o líder deve dar aos liderados para que estes desenvolvam seu potencial e alcance os resultados esperados. Prática de servir ao desenvolvimento do outro. É assegurar que o cliente alcance os resultados desejados. E desejar e se preparar!

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9 COACHING É, PREPARAR PESSOAS TRANSMITINDO CONHECIMENTOS, HABILIDADES E TÉCNICAS, INSTRUMENTALIZANDO-AS PARA SUA PLENA UTILIZAÇÃO E APLICAÇÃO.

10 COACHING É UM DIÁLOGO INDIVIDUAL, FACE A FACE, EM QUE O COACH AUXILIA A PESSOA A ENTENDER E CONSCIENTIZAR-SE DE SEUS PONTOS FORTES E SEUS PONTOS FRACOS E A COMPROMETER-SE MELHORAR SEU DESEMPENHO PARA

11 COACHING É UMA RELAÇÃO DE PARCERIA QUE DESENVOLVE O POTENCIAL DAS PESSOAS E MAXIMIZA SEU DESEMPENHO. É AJUDAR AS PESSOAS A APRENDEREM AO INVÉS DE ENSINAR ALGO A ELAS

12 COACHING NÃO É: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO UM PROCESSO DISCIPLINAR DAR RESPOSTAS E SOLUÇÕES APENAS UMA TÉCNICA...

13 ASPECTOS POSITIVOS DO COACHING AMPLIA PERSPECTIVAS DE APRENDIZADO MELHOR DIRECIONAMENTO FOCO MAIS BEM DEFINIDO LEVA EM CONTA A INDIVIDUALIDADE APRENDIZADO E HIERARQUIA

14 ASPECTOS POSITIVOS DO COACHING RESULTADOS QUASE IMEDIATOS CURTO PRAZO APOIO À READAPTAÇÃO RELAÇÃO DE DISCRIÇÃO EXCLUSIVIDADE REDUZIR RESISTÊNCIAS

15 PRATICANDO A LIDERANÇA: COACHING O PROGRAMA TEM QUATRO MÓDULOS: PROCESSO DE COMUNICAÇÃO PREFERÊNCIA uma relação de confiança ABORDAGEM criando uma visão de futuro FEEDBACK ajuda a separar o que é seu e o que é dos outros PLANEJANDO E ACOMPANHANDO O DESEMPENHO plano de ação

16 PRATICANDO LIDERANÇA: COACHING Objetivo: Dar subsídios ao coach para que ele possa entender como os liderados mapeiam o mundo e então poder se comunicar e liderá-los de forma mais efetiva.

17 ACONSELHAMENTO - auxiliar a pessoa a melhorar sua conscientização e mudar pontos de vista MONITORIA orientar em assuntos relacionados ao planejamento de carreira, à cultura organizacional, ao networking, etc. ENSINAMENTO - instruir para melhorar a especialização CONFRONTAÇÃO - analisar deficiência de desempenho para ajudar a melhorá-lo

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19 PREFERÊNCIA: GRÁFICO ESTRELA SD SE IE ID

20 SUPERIOR ESQUERDO SUPERIOR DIREITO ANALÍTICO EXPERIMENTAL Analisa e quantifica Conjectura, imagina Lógico critico e realista Especula e arrisca-se Gosta de números É impetuoso, quebra regras Entende de dinheiro Gosta de surpresas Sabe como as coisas funcionam É curioso e brinca INFERIOR ESQUERDO INFERIOR DIREITO CONTROLADOR RELACIONAL Adota ação preventiva,planeja Fala bastante, sente, gosta de ensinar. Estabelece procedimentos Toca as pessoas, é sensível com os outros, é suportivo Faz as coisas, organiza Confiável, pontual, esmerado. É expressivo, emocional

21 SUPERIOR DIREITO ANALÍTICO EXPERIMENTAL ENGENHEIROS MÚSICOS MATEMÁTICOS ARTISTAS ECONOMISTAS RP MKT E PROPG. MKT MERCADO FINANC ENF. SM ESF NEO GO ENF. PESQUISADOR QUANT INFERIOR ESQUERDO INFERIOR DIREITO RELACIONAL CONTROLADOR CONTADORES, AUDITORES FISCAIS RECURSOS HUMANOS SERVIÇO SOCIAL ENFERMEIROS ASSISTENCIAL ENFERMEIROS URG.EMERG ENFERMEIROS GESTORES CC CME INTENSIVISTA MEDICINA PSICOLOGIA Preferências direitas Preferências esquerdas SUPERIOR ESQUERDO

22 Preferências esquerdas SUPERIOR DIREITO ANALÍTICO EXPERIMENTAL VERIFICA DADOS ESTATISTICOS SOBRE A PERFORMANCE, POTENCIA DO MOTOR, CUSTO DO VEÍCULO E VALOR DE REVENDA. VERIFICA AS QUALIDADES ESTÉTICAS E ESPORTIVAS, FORMA, COR, DESENHOAVANÇADO. BUSCA REALIZAR UM SONHO, UMA IMAGEM PESSOAL. VERIFICA A FACILIDADE DE MANUTENÇÃO E COMO FUNCIONAM OS SEUS COMPONENTES SEMPRE COMPRA MODELO NOVO OU INOVADOR. INFERIOR ESQUERDO CONTROLADOR INTERESSADO EM CARACTERÍSTICAS DE SEGURANÇA E DURABILIDADE, DO TAMANHO,NÚMERO DE PORTAS, ESPAÇO PARA BAGAGEM, QUALIDADE DOS MATERIAIS, TIPOS DE PINTURA. JÁ FEZ PESQUISA. INFERIOR DIREITO RELACIONAL O FEELING SOBRE CONFORTO DO VEÍCULO É IMPORTANTE. PRECISA SER BEM TRATADO NA LOJA. SABE QUANDO É CERTA. A ESCOLHA VAI COMPRAR APÓS SE BASEAR EM RECOMENDAÇÕES DE AMIGOS. Preferências direitas SUPERIOR ESQUERDO

23 CRIANDO A CULTURA DO COACHING UM PROCESSO PERMANENTE Envolvendo o Desenvol-vendo Relacionamentos cliente individual Levantando dados (avaliação) e Feedback Formulando Plano de Desenvolvimento Realizando o Coaching (Plano de Desenvolvimento) Finalizando e Avaliando Planejando os próximos passos

24 Modelo para Desenvolvimento Liderança Coaching Modelagem Gerenciamento de Competência de Sucessão de Liderança Alinh arar Alinh Programa de Feedback Desenvolvimento 360 de Liderança Coaching e Liderança Centros de Avaliação e Desenvolvimento

25 ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS MATURIDADE E ESTILO DE COACHING INDICADORES ( Tomada de Decisão ) PRODUTIVIDADE RESULTADO/ DESEMPENHO MATURIDADE SABER FAZER/ QUERER FAZER SITUAÇÃO MUDANÇAS: ambiente físico, métodos ( produtividade )

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27 Ciclo da Inovacao Modelo Espiral Ponto de Vista da Inovacao e Transferencia ex. Exames de Ressonancia Magnética COMERCIALIZAÇÃO Radiologia simples Século XXI ensinok Pesquisa Tomografia ARPANet PRIVATIZAÇÃO/APROPRIACAO Ressonancia magnéticas de alta perormandee de Alta Performance Gama Knife Redes Fed. ANS NSFNet tomografia tridimensional

28 Ciclo de Inovação Ponto de Vista Financeiro R&D Effort INNOVATION POINT Investimento Product Development and Engineering Pre-competitive R&D Basic Research Pós Futuro Legado Retorno Product Improvement Market Introduction Trials Application Experiments

29 Contexto Externo Mercados Concorrentes Ambiente regulatório Tecnologia Economia Escassez talentos Crise? Interno Liderança Know How Produtividade Turn Over Cultura Oportunidade?

30 Crise ou oportunidade Repensar Estratégia Arquitetura Organizacional Redefinir Processos Sistemas Recriar Pessoas Novo perfil

31 Crises são associadas às dimensões tecnológica, financeira e mercadológica A dimensão humana condiciona o sucesso ou o fracasso de um processo de transformação e, ainda assim, é freqüentemente negligenciada. Mudança é um processo institucional e humano Gestão das emoções é fator crítico de sucesso

32 Quem é a força de trabalho hoje? Empregados (CLT) Clientes Como umafornecedores Novoconduzir estilo de gestão Parceiros estratégicos Associados transformação organizacional com esta Temporários heterogeneidade? Contratados Representantes autorizados

33 Reconhecimento da crise Incapacidade de diagnóstico Apego ao sucesso passado Vínculo emocional status quo Padrões mentais Despreparo lideranças Incerteza, medo, apreensão Desconfiança Sentimento de traição Ceticismo

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35 Transformação 1. Dimensão humana 2. Liderança 3. Envolvimento, parceria e compromisso 4. Confronto com a realidade 5. Responsabilidade de todos 6. Comunicação 7. Diagnóstico cultural 8. Consolidação da cultura 9. Preparação para o inesperado 10. Causa pessoal

36 1. Dimensão Humana Funções são extintas e surgem, novas habilidades são requeridas, mais trabalho, menos empregos, maior competitividade interna. impacto Na eficiência, velocidade, resultados moral, clima, imagem externa

37 2. Liderança Transformação organizacional é uma obra coletiva. Líderes Inspiração Visão, estratégia, objetivos Suporte Construção do amanhã e produção do presente Grupo de transformação Líderes em todos os níveis Iniciativas Processos críticos Tradução da visão em Ações

38 3. Envolvimento, parceria e compromisso

39 4. Confronto com a realidade Natureza humana é questionadora Busca respostas e direcionamentos Precisa ser convencida da necessidade Precisa acreditar em futuro.

40 4. Confronto com a realidade Organização muda: exaustão de modelos, risco de sobrevivência e perda de oportunidades Indivíduos mudam: medo, ambição e dor.

41 5. Responsabilidade de todos A transformação organizacional requer envolvimento, reconhecimento e celebração da vitória Proprietários

42 6. Comunicação O erro freqüente é acreditar que os empregados Entendem a mudança Reconhecem sua necessidade Enxergam a direção Onde não há informação: Informação é criada O rumor é sempre negativo Empregados se sentem alijados do processo e desvalorizados A comunicação deve ser freqüente, franca, simples, clara e apropriada

43 7. Diagnóstico Cultural É mais que do que o entendimento do estilo e da forma de atuação. É um pré-requisito para a mudança e demanda o exercício constante de identificação de obstáculos, resistências e conflitos. Funciona como um fio condutor das prioridades tratadas no processo de transformação

44 8. Consolidação da cultura: o que se busca? A liderança exemplifica a cultura pela atuação e reconhece aqueles que se identificam e a fortalecem. Cultura é a expressão genuína dos comportamentos dos membros de uma organização. É a ponte entre a história, os valores, crenças, atitudes, presente e futuro.

45 9. Preparação para o inesperado Processos de transformação trazem elementos surpresa A ambiente externo muda ao longo do processo Pessoas reagem de forma diferente Avaliação e monitoração são essenciais para antecipar problemas, manter a direção e o ritmo da mudança

46 10. Causa pessoal Mobilização pelo orgulho Em tempos de crise, o orgulho é o primeiro a ser afetado e, em seguida, o ambiente organizacional. A oportunidade de participar de um projeto de mudança deve ser valorizada. Quando a mudança se transforma em causa pessoal, ela é bem- sucedida.

47 Ideal e Real No mundo ideal, os líderes definem visão, elaboram estratégia, estabelecem objetivos, montam equipes e influenciam comportamentos para gerar os resultados desejados. Na vida real, nem sempre há certeza sobre o caminho a seguir e clareza dos desafios e obstáculos enfrentados.

48 A certeza mais importante é saber quais pessoas convidar para fazer parte desta viagem: Primeiro quem... depois o quê... Convidar a entrar no ônibus, as pessoas certas. Convidar a deixar o ônibus aquelas que não se identificam com a causa. E colocar nos lugares certos aquelas que ficarem. Com todos a postos, nos lugares certos, aí sim enxergar para onde se dirigir. (Jim Collins in Good to Great)

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