COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Um diagnóstico na empresa Dirlley Indústria e Comércio de Calçados Ltda

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Vandreza Patrícia Taurino TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Um diagnóstico na empresa Dirlley Indústria e Comércio de Calçados Ltda Administração de Recursos Humanos TIJUCAS (SC)2007

2 VANDREZA PATRÍCIA TAURINO Trabalho de Conclusão de Estágio Comportamento Organizacional: Um diagnóstico na empresa Dirlley Indústria e Comércio de Calçados Ltda Trabalho desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão CECIESA- Tijucas Orientadora: Profª. Justina da Costa Rodrigues TIJUCAS - SC, 2007

3 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O campo do comportamento organizacional surgiu como uma forma de se compreender e administrar os diversos comportamentos que ocorrem dentro de grupos e organizações, permitindo que se visualize a organização como uma totalidade, que interage com seu ambiente e seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. Os teóricos atuais da administração desenvolveram uma abordagem mais integrada à analise sistêmica das organizações, seus integrantes e seus ambientes. O estudo do comportamento organizacional hoje é um resultado da convergência gradual dessas diversas escolas de pensamento. O próprio campo evoluiu do que foi denominada uma orientação micro (ênfase nas estruturas e processos, entre e dentro de indivíduos, pequenos grupos e seus líderes), para macro (ênfase nas estruturas e processos, entre e dentro de grandes subsistemas, organizações e seus ambientes) (BOWDITCH; BUONO,1992, p.19). 2.1 Administração A aceleração e instabilidade ambiental, passam a exigir estratégias e respostas empresariais capazes de assegurar a sobrevivência e a eficácia empresarial em situação de difícil diagnóstico e de acentuada incerteza. Para tanto, as empresas precisam continuamente realocar, reajustar e reconciliar seus recursos e tecnologias disponíveis com seus objetivos e com as oportunidades percebidas no ambiente onde elas operam. Com relação a administração os autores Carvalho e Nascimento, (1999, p.6) enfatizam que: Administração visa estabelecer e dirigir as políticas e procedimentos, mediante os quais se pode utilizar mais corretamente os recursos humanos, materiais e financeiros da organização em função de seus objetivos. Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem contribuir diretamente para a consecução das metas globais da empresa.

4 15 O estudo das grandes tendências na administração e na gestão de pessoas pode oferecer informações e conhecimentos, revelando antecipadamente os desafios que as organizações terão pela frente. Além de revelar problemas, permite monitorar congruência entre os esforços da organização e as forças atuantes em seu ambiente. Como ressalta Tachizawa (2001), a organização que trabalha em sintonia com as mudanças em curso tem a vantagem adicional do impulso ao seu favor e multiplica suas possibilidades de êxito. Essa capacidade de sintonia com o ambiente maior pode vir a ser o principal diferencial entre deixar-se levar pelas mudanças e interagir com elas, buscando influenciar o próprio processo de renovação do ambiente. Finalmente, a globalização é uma questão que está alterando a maneira de conduzir as atividades e promete continuar a fazê-lo num ritmo acelerado. Como ressalta Wagner e Hollenbeck (1999), no futuro, no mundo inteiro, menos empresas limitarão suas operações a uma única região nacional ou cultural. Em compensação, a norma passará a ser o multinacionalismo ou mesmo a ausência dos Estados. Como resultado, os gerentes precisarão desenvolver maior sensibilidade às diferenças culturais internacionais Escolas da Administração As Escolas da administração iniciaram suas experiências e estudos pelo trabalho do operário a racionalização do trabalho devendo ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa onde o administrador deve procurar identificar o estilo de gestão mais adequado para aquela situação. A Escola da administração científica, que se iniciou com o engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor, cuja ênfase é a divisão do trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisíveis e a especialização das pessoas na execução dessas tarefas, visando a obter ganhos de produtividade, pressupunha que os objetivos das organizações e os dos empregados poderiam coincidir: o máximo de dinheiro para todos. A maior motivação dos empregados seria o ganho material. A solução consistia em montar um conjunto de incentivos financeiros para aumentar a produção (LACOMBE, 2005, p.171).

5 16 Como enfatiza o autor citado, Henry Gantt, Franck e Lilian Gilbreth, Henry Ford e vários outros seguiram a mesma linha de Taylor. Baseavam-se no princípio de que os operários, sendo pouco instruídos, deveriam fazer sempre a mesma coisa, conseguindo, assim, produzir seu treinamento na execução de tarefas simples, conseguindo, assim, produzir melhor e mais depressa. A escola da administração científica, atendia às necessidades do final do século XIX e início do século XX nos países desenvolvidos, uma vez que a indústria se expandia rapidamente, empregando pessoal com baixo nível de qualificação, sendo a maioria oriunda da zona rural. À medida que os empregados foram se qualificando e que aumentaram as disponibilidades de capital de e de tecnologia, seus princípios começaram a se tornar cada vez menos importantes para as novas necessidades de acordo com o autor citado. 2.2 Escola das Relações Humanas A preocupação nesta abordagem está nos sentimentos e atitudes que geram resultados como aumento da produtividade. Apresenta a preocupação que as organizações passaram a ter com as pessoas e os seus desempenhos. Conforme Robbins (2003, p. 496), No geral, os participantes do movimento das relações humanas acreditavam na importância da satisfação do funcionário um trabalhador satisfeito era um trabalhador produtivo. A teoria das relações humanas surgiu de outros estudos, que buscavam explicar a mudança da ênfase na tarefa para a ênfase nas pessoas. Segundo Silva (2001), o movimento das relações humanas decorreu de três influências históricas, que foram o enfraquecimento do sindicalismo resultado da Grande Depressão norte-americana de 1930, a filosofia do humanismo industrial estabelecida por estudiosos que queriam provar que a produtividade dependia do tratamento dado aos indivíduos, e os estudos de Hawthorne que estudavam as condições que melhorariam o desempenho dos empregados Abordagem Comportamental

6 17 A Escola Comportamentalista estabelece algumas críticas à teoria Clássica, aos seus princípios, pela sua rigidez e mecanicismo. Esta abordagem mostra claramente o quanto é complexo e importante o comportamento dos colaboradores em uma organização. Esta escola trouxe um novo direcionamento às teorias da administração, com uma valorização do comportamento do indivíduo, conforme Silva (2001). Foram realizados alguns estudos para análise desta teoria, de acordo com Lacombe e Heilborn (2003), os estudos iniciaram em 1924, em Hawthorne, pela Western Eletric Company, e terminados no final da década de 1930 sob a supervisão de Elton Mayo. Como enfatiza o mesmo autor, os especialistas formaram um grupo para o qual seriam melhoradas as condições de trabalho e ao mesmo tempo um grupo para o qual, seriam mantidas estas mesmas condições inalteradas. Foi surpreendente o resultado, pois ambos os grupos aumentavam a produção com pouca correlação com os fatores físicos periodicamente alterados. A Western Eletric Company chamou, então, o professor Elton Mayo, para conduzir as experiências. Após outras alterações, perceberam que mesmo voltando às condições iniciais a produção cresceu mais. Estava claro que existia outro fator que motivava os funcionários e não era nenhum dos fatores ambientais nem remuneração.concluíram, após estudos e entrevistas com o pessoal da produção, que o que realmente motivava os empregados era a atenção que lhes era dada pelos experimentos e pela alta administração da empresa. A partir daí, começou a tomar vulto a preocupação com a motivação dos empregados, com a necessidade de compreender as relações entre as pessoas e com a importância de ouvir os empregados para melhorar a produção. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 310). Na abordagem comportamental a forma ideal de administrar é que prioriza a importância de compreender e conhecer os subordinados e suas necessidades, de modo a motivá-los e a obter melhores resultados por meio deles Teoria da Contingência A base desta teoria é que não existe uma única forma de montar uma estrutura organizacional, ela defende que cada problema deverá ter uma solução diferente. Como afirmam Lacombe e Heilborn (2003, p. 428), na prática, sabemos que existem sempre muitas maneiras de

7 18 organizar uma empresa, e para obtermos mais segurança sobre qual a mais adequada devemos começar o estudo de organização com um diagnóstico da empresa. É preciso realizar alguns estudos em relação à empresa e seu ambiente para que haja definições sobre a mesma. Para Lacombe e Heilborn (2003), é necessária uma análise dos seus recursos e situação interna para identificarmos seus pontos fortes e fracos, e também uma análise externa para concluirmos quais as ameaças a serem enfrentadas e as oportunidades a serem aproveitadas, com base nesse diagnóstico definimos os objetivos e políticas, metas e planos e montamos a estrutura organizacional. Dentre os pontos fortes e fracos internos da organização estão os recursos humanos, e este fator por ter cada vez maior relevância nas decisões organizacionais, incentiva a preocupação organizacional com estudos e práticas relacionados ao desenvolvimento humano. No mesmo sentido Cury (2000) ressalta que a abordagem contingecial ou situacional, portanto, é uma perspectiva que ajuda o analista/administrador a melhor compreender como pessoas, tarefas, tecnologia, administração e ambiente encaixam-se e como são dependentes uns dos outros. 2.3 Gestão de Pessoas A busca constante por processo de gestão de pessoas faz parte da organização que visa cada vez mais à satisfação de seus funcionários para que, motivados, executem suas tarefas com eficiência e eficácia. Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIL, 2006, p.17). A organização que trabalha em sintonia com as mudanças em curso pode ter as vantagens adicionais, multiplicando assim, suas oportunidades de sucesso. A capacidade de sintonia com o ambiente maior pode vir a ser a principal diferença entre deixar-se levar pelas mudanças e interagir com elas, buscando influenciar o próprio processo de renovação do ambiente, papel este desempenhado pelos gestores (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).

8 19 Este tipo de gestão possibilita que as empresas satisfaçam as necessidades dos funcionários e ao mesmo tempo reorganizem processos que demandam tempo e mão-de-obra, e ainda como enfatiza os autores citados: Cada organização tem uma forma ideal de gestão de pessoas, de acordo com seu porte, seu estágio de vida e sua natureza, e de acordo também com o meio ambiente (setor econômico), a cadeia de agregação de valores e a tecnologia dominante em seu contexto social (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p.121). Cada vez mais, as organizações percebem que nada valerá os seus esforços voltados para o mercado e as suas estratégias para ocupar espaços e obter bons resultados se não considerarem que tudo depende da boa execução dos processos que compõem a sua cadeia produtiva, e que a realização desses processos está diretamente ligada à boa gestão das pessoas da organização Atividades relativas a gestão de pessoas Os avanços da tecnologia contribuíram muito para o desenvolvimento das organizações. O emprego da robótica e de máquinas com alta capacidade de resolução agilizaram as atividades do dia-a-dia das empresas, produzindo em menor tempo produtos com melhor qualidade e baixos custos devido ao volume da produção. As máquinas realizam hoje, algumas atividades que o homem não teria condições de desempenhar em termos de eficiência e eficácia. A tecnologia é uma grande aliada das instituições, mas não pode desempenhar atividades relacionadas ao lado humano, ou seja, existem coisas que só uma pessoa pode desenvolver bem. Os objetivos específicos serão atingidos com a participação de um grupo eficaz e motivado liderado por um gestor que coloca em pratica as atividades citadas no quadro 01. Sistemas de RH Suprimento ou Agregação Aplicação Atividades Planejamento de pessoal Pesquisa de mercado de recursos humanos Recrutamento Seleção Análise e descrição de cargos Planejamento e alocação interna de recursos humanos

9 20 Compensação ou Manutenção Desenvolvimento Ou Capacitação Controle ou Monitoração Salários Benefícios Carreira Higiene e segurança no trabalho Relações com sindicatos Treinamento e desenvolvimento de pessoal Desenvolvimento e mudança organizacional Avaliação de desempenho Banco de dados Sistema de informações gerenciais Auditoria de recursos humanos Quadro 01 - Classificação das atividades de gestão de pessoas Fonte: Gil (2006) Os sistemas apresentados são bastante amplos, de forma que qualquer pessoa envolve grande número de atividades. Muitas publicações surgidas na década de 90 incluem novas atividades, como motivação, comunicação e liderança e outras decorrentes da evolução do âmbito da disciplina, como Gestão da Qualidade e Negociação conforme o autor citado. Suprimentos ou agregação de recursos humanos As empresas que desejam ter êxito devem tentar capitalizar as diferenças de modo a aumentar sua competitividade com foco nas diferenças individuais. Na busca de melhores resultados, é necessária a compreensão das diversas atividades relativas a gestão de pessoas, para colaboração da gestão competitiva do negócio Assim, o sistema de suprimento ou de agregação refere-se a todas as atividades realizadas com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa, abrangendo, entre outras, as atividades de recrutamento e seleção (GIL, 2006, P.25). No sistema de suprimentos ou agregação precisa-se desenvolver o planejamento de pessoal, pesquisa de mercado de recursos humanos e recrutamento e seleção, conforme relacionados a seguir: Planejamento de pessoal Para Pontes (2001) o planejamento de pessoal permite estimar as necessidades futuras de pessoal, para que a empresa possa cumprir suas estratégias. O planejamento de pessoal é realizado a partir do planejamento estratégico, planos anuais e orçamentos que resulta na previsão anual do número de pessoas necessárias para a consecução das ações. Com base nesse planejamento de pessoal é elaborado o quadro de lotação que dispõe sobre o efetivo necessário por segmento da carreira e unidade da empresa.

10 21 A grande vantagem do planejamento é que a empresa pode agir antes dos fatos e com isso identificar, internamente, profissionais que possam ocupar as vagas necessárias para a realização da missão. Como enfatiza Lucena (1995, p.152) criará opções que possibilitarão o máximo de aproveitamento interno e de desenvolvimento de carreiras, cuja realização profissional será traduzida para a organização em um negócio empreendedor. Algumas das conseqüências importantes que estamos vivenciando nestes tempos de mudança tão rápidas nas organizações são as reduções de pessoas nos processos da empresa que por outro lado vem proporcionar maior autonomia e mais participação aos trabalhadores em geral a fim de mantê-los motivados, fazê-los mais produtivos e em conseqüência terem um melhor clima no trabalho. Recrutamento Todo o processo de recrutamento de pessoal tem inicio a partir de uma necessidade interna da organização, no que tange à contratação de novos profissionais.,portanto: O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele deve ser efetuado em uma unidade centralizada, e é uma atividade permanente, sendo apenas intensificada nas ocasiões em que existem vagas. O recrutamento é apenas a primeira etapa de um processo que termina com o candidato definitivo após o período de experiência (LACOMBE, 2005, p. 65). Com base na descrição da função, o selecionador define o perfil do individuo adequado para preenchê-la. A partir daí, cabe-lhe determinar onde poderão ser encontrados os candidatos mais adequados. Passa-se, então, ao recrutamento, que consiste num processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização (GIL, 2006, p.93). Existem vários meios de recrutamento conforme o autor citado, estão mencionadas abaixo: Recrutamento dentro da empresa: Promove seus empregados. Cartazes: sistema de baixo custo e que costuma proporcionar rapidamente um bom número de candidato. Recomendação: indicação de candidatos por pessoas de dentro ou fora da empresa. Pessoal Dispensado: Admitir antigos empregados.

11 22 Agências: procedimento que reduz tempo e dinheiro no processo de recrutamento. Tende a oferecer apenas candidatos qualificados. Associações profissionais: constituem-se em fórum adequados para que seus membros possam trocar idéias, manter contatos profissionais e aperfeiçoar habilidades. Anúncios: Muito utilizado, atrai muitos candidatos, porém ao se decidir por essa forma, convém indagar por que, onde, como e quando anunciar. Caça-talentos: para contratação de executivos de alto nível. Internet: através desse endereço eletrônico é possível encontrar virtualmente qualquer tipo de emprego, em qualquer lugar, para qualquer tipo de profissional. Apesar de sua eficiência, a utilização desse meio para fins de seleção encontra, ainda, muita resistência por parte de empresas. Seleção Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de Administração de Recursos Humanos, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebido pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa (MARRAS, 2000, p.79). Todo processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa da exigência do cargo e característica do candidato. Compõe-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informação e dados de cada individuo, em particular, na tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente segundo o autor citado. Seleção consiste em triagem, provas e testes, entrevistas detalhada, entrevista técnica, exame médico e checagem de referências (PONTES, 2001, p.159). Entretanto seleção é um passo extremamente delicado e importante, sendo assim, acreditase que todo o processo seletivo irá depender de um profissional capacitado para indicar pessoas com o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para desempenhar as suas tarefas Sistema de aplicação de recursos humanos

12 23 Esta etapa das atividades enfatiza a Análise e descrição de cargos e o Planejamento e alocação de recursos humanos conforme relacionados a seguir: Análise e descrição de cargos A análise e descrição de cargos podem ser concebidas como o ponto de partida para o tratamento da maioria dos problemas no campo dos Recursos Humanos. Análise de cargos é o estudo que se faz para obter informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo. Descrição de cargo é a exposição ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo. Ela procura descrever o que ocupante do cargo faz, como faz e por que faz. (GIL, 2001, p.175). As organizações procuram selecionar seus empregados de forma tal que passem a cumprir seus papéis com a máxima eficácia. Á medida que percebem discrepâncias entre os papéis ideais e o desempenho real de cada empregado, as organizações promovem programas de capacitação. Portanto todas as atividades desenvolvidas pelas organizações para o alcance de seus objetivos giram em torno dos cargos. Torna-se importante em qualquer organização proceder-se ao desenho de seus cargos, ou seja, definir tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organização conforme o autor citado. Planejamento e alocação interna de recursos humanos As pessoas geralmente procuram um emprego, e não trabalho identificado com uma profissão ou vocação. Iniciam por um caminho nem sempre determinado por uma escolha pessoal, mas em função de circunstâncias e oportunidades que surgem. Conforme sustenta Lucena (1995) dentro do processo de planejamento de recursos humanos, a área de administração de pessoal poderá desenvolver uma atividade voltada para orientar os empregados, criando um programa de conscientização que os despertem e estimule-os a pensar e a desenvolver planos de carreira individual, procurando dimensionar suas reais possibilidades e necessidades de auto-desenvolvimento, colocando sob a sua responsabilidade conquista desta carreira. Planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o conseqüentemente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazo, tendo em vista assegurar a realização das estratégias

13 24 do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças. (LUCENA, 1995, p.157) Compensação ou manutenção de recursos humanos O atendimento desta atividade é parte do aprimoramento contínuo que a empresa deve atender no ambiente organizacional, por meio dos salários, benefícios, carreiras, higiene e segurança no trabalho e relações sindicais conforme a seguir: Salários Uma vez que as recompensas extrínsecas na forma de ordenados e salários e vantagens com elas relacionadas constituem a maior despesa isolada para muitas empresas, ela exige uma administração sistemática. Para fornecê-la, foi criada uma especialidade chamada administração compensação dentro do campo da administração de pessoal. Conforme sustenta Hampton (1990), as técnicas básicas de compensação a análise de cargos, avaliação de cargos e os levantamentos de remuneração ajudam estabelecer as taxas de remuneração para os cargos em uma empresa. Como enfatiza Marras (2000), existem diversas maneiras de definir o termo salário, dependendo de sua forma de aplicação ou como ele se apresenta para o empregado ou para o empregador, conforme mostra o quadro 02 a seguir: Tipo de Salário Definição È aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos 1. Salário nominal legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, mês, etc. È o valor efetivamente recebido pelo 2. Salário efetivo empregado, já descontado as obrigações legais (INSS, IR etc.) 3. Salário complessivo È o que tem inserido nos eu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora extra, etc.) È aquele cujo valor está expresso na lei e se 4. Salário profissional destina especificamente a algumas profissões (médicos, engenheiros). È a figura de comparação entre um salário e

14 25 5. Salário relativo outro na mesma empresa. 6. Salário absoluto Quadro 02: Definições de salário Fonte: Marras (2000, p.92) È o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento. Portanto, informado a complexidade do item, deve-se obter de forma ampla, as informações referentes às necessidades dos colaboradores para motivá-los e recompensá-los de forma justa, por meio dos salários e benefícios. Benefícios Na busca de melhores resultados, é importante apresentar um programa de benefícios que atenda necessidades dos trabalhadores fazendo com que se sintam recompensados e motivados para atingir metas. Denomina-se benefícios o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado (MARRAS, 2000, p.137). Os objetivos organizacionais são satisfeitos na medida em que a empresa garante o atendimento das necessidades básicas e, portanto, auxilia na manutenção de baixos índices de rotatividade e ausências, boa qualidade de vida dos empregados, redução do estresse etc. Tornando assim a empresa competitiva no mercado. Como enfatiza Pontes (2001), o programa de benefícios da empresa deve manter-se dentro de bases econômicas e financeiras sustentáveis, sendo o custeio da maioria dos benefícios partilhado entre a empresa e seus profissionais, garantindo-se assim ação cooperativa entre ambos. Para eficácia do programa devem existir avaliações quanto à receptividade dos profissionais em relação às práticas e resultados dos benefícios, para verificar a necessidade de aperfeiçoamento ou de adoção de novas formas ou tipos de benéficos (PONTES, 2001). Em virtude do que foi mensurado, este programa auxilia na motivação dos funcionários, no comportamento e para o desenvolvimento e crescimento dentro da organização. Carreiras O limite da carreira de cada indivíduo será o seu potencial e o aproveitamento das oportunidades oferecidas pela empresa. Sob este enfoque:

15 26 Plano de carreira compreende o planejamento da carreira de cada indivíduo, a partir de uma formação profissional básica, geralmente identificada com uma vocação profissional. Definido este plano, o profissional procurará realizá-lo através de seu trabalho na organização (LUCENA, 1995 p.145). Os empregados que planejarem suas carreiras, nem sempre encontrarão oportunidades em uma única organização para seu pleno desenvolvimento e realização profissional, devido mudanças que se processam nas empresas modernas e as novas necessidades de competências profissionais. Essas carreiras, geralmente, são construídas ao longo do tempo, em várias organizações segundo a mesma autora. Sendo assim, compete ao profissional planejar sua carreira e investir em seu autodesenvolvimento, a partir de uma visão crítica de suas condições próprias, sendo responsabilidade das empresas olharem seus recursos humanos deste ponto de vista. Enquanto o funcionário traz consigo habilidades para o seu desenvolvimento e comprometimento com o sucesso da empresa, compete a mesma preocupar-se com o grau do bem-estar e a segurança do mesmo. Higiene e segurança no trabalho É a área que responde pela segurança industrial, pela higiene e medicina do trabalho relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção, em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador segundo Marras (2000). Para o autor Chiavenato (1999), os indivíduos buscam suas satisfações pessoais (salário, lazer, conforto, horário mais favorável de trabalho, oportunidades de carreira, segurança de cargo, etc), as organizações, do mesmo modo, têm necessidades (capital, edifícios, equipamentos, potencial humano, lucratividade, oportunidades de mercado etc). As organizações dependem de pessoas, recurso indispensável e inestimável. Assim, a interdependência de necessidade do indivíduo e da organização é imensa, pois tanto as vidas como os objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados. Assim sendo, enquanto o indivíduo traz habilidades, conhecimentos, capacidades e destrezas, juntamente com sua aptidão para aprender e um grau de desempenho, faz com que aumente a responsabilidade da organização quanto ao bem-estar e sua segurança dos indivíduos e cumprimento das obrigações legais. Relações com sindicatos

16 27 Na medida em que a organização é percebida como justa, os funcionários passam a contribuir positivamente por meio do seu desenvolvimento e capacitação para obtenção do sucesso da empresa. A principal e mais evidente área de influência dos sindicatos se refere a salários e condições de trabalho. Na opinião do autor Robbins (2003), para os funcionários que são membros de sindicatos, os níveis salariais e as condições de trabalho são explicitados nos contratos resultantes da negociação coletiva realizada entre os representantes sindicais e os representantes das empresas. Sempre que existe um sindicato ele interfere em diversas atividades organizacionais. As fontes de recrutamento, os critérios de contratação, os horários de trabalho, o planejamento do trabalho, os procedimentos para indenizações, as regras de segurança e a elegibilidade para programas de treinamento são alguns exemplos de atividades influenciadas pelos sindicatos. Ainda na opinião com o mesmo autor citado os sindicatos de trabalhadores são um veículo através do qual os funcionários agem coletivamente para proteger e promover seus interesses. A conquista de vantagens competitivas num mercado de rápidas e complexas transformações tem exigido das organizações uma reformulação nos seus sistemas de gestão. As organizações precisam criar consciência da importância das pessoas e da necessidade de gerenciar de maneira constante os processos de mudança através de um novo comportamento organizacional Sistema de desenvolvimento ou capacitação de Recursos Humanos Para congregar a satisfação com a motivação da equipe, a empresa deverá estar organizada para oferecer treinamento e desenvolvimento de pessoal e organizacional e mudança organizacional. Treinamento e desenvolvimento de pessoal As ações de treinamento e desenvolvimento atendem a todos os níveis funcionais e estão voltadas para o alcance dos resultados esperados pela empresa. No dizer sempre expressivo de Pontes (2001, p.166) desenvolvimento é o processo educacional, organizado e contínuo por meio do qual os profissionais recebem novos

17 28 conhecimentos, adquirem novas atitudes e habilidades, de acordo com as necessidades organizacionais. O funcionário é estimulado a buscar seu auto desenvolvimento e é apoiado pelas lideranças no processo de identificação de suas necessidades de treinamento e desenvolvimento. Sendo assim, a empresa tem como responsabilidade formular e administrar programas voltados para formação, aperfeiçoamento e/ou complementação da capacidade profissional dos recursos humanos (LUCENA, 1995, p.249). Levando em conta o que foi observado, estes programas fortalecem por meio da capacitação, recursos que refletem no desenvolvimento das mudanças organizacionais favoráveis e produtivas como o estilo de personalidade das pessoas na empresa e no meio no qual se relaciona. Desenvolvimento e mudança organizacional O desenvolvimento organizacional tem como objetivo aplicar o conhecimento das ciências do comportamento à moldagem dos processos de formação de grupos e das relações intergrupais a fim de assegurar a eficácia organizacional, ou seja, são as mudanças que ocorrem dentro da organização onde essas devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao desenvolvimento organizacional. A premissa do desenvolvimento organizacional é a necessidade de renovação contínua das organizações para torná-las mais satisfatórias e produtivas segundo Hampton (1990). Dentro da empresa, os empregados estão mudando, obtendo maiores níveis educacionais, colocando maior ênfase nos valores humanos procurando garantir seus direitos por meio de ação positiva, segurança, compensação e outras leis, ou seja, melhorar a qualidade de suas vidas no trabalho. Como enfatiza Hampton (1990), o aumento na freqüência e na variedade de mudanças implica que os gestores se tornem mais hábeis no trabalho de planejar e introduzir uma mudança. Eles precisam entender o processo de mudança e as estratégias alternativas disponíveis para administrar o processo Sistema de controle ou monitoração de Recursos Humanos

18 29 Para manter o contínuo progresso da organização diante do mercado competitivo, este deverá controlar ou monitorar as seguintes atividades: Avaliação de desempenho, Banco de dados, Sistema de informações gerenciais e Auditoria de recursos humanos. Avaliação de desempenho A Avaliação de desempenho é um instrumento valioso e importante na administração de Recursos Humanos, na medida em que reporta o resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional com o retorno recebido pela organização. Como sustenta o autor Marras (2000, p.173), avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específica. No caso de identificação de resultados negativos ou excepcionais requer planos de ação, ou para melhoria do desempenho ou para melhor aproveitamento do potencial do profissional, que devem ser desencadeados após a realização do processo, como enfatiza Pontes (2001). O Sistema de Avaliação de Desempenho mais adequado certamente é o que apresenta maior eficiência e eficácia, desde adaptado às particularidades e cultura das pessoas e das organizações. Quando isso não acontece, esse mesmo sistema, concebido para permitir avaliar, promover e orientar o crescimento pessoal e profissional das pessoas, passa a ser o principal ponto de insegurança, insatisfação e sentimento de injustiça das pessoas, gerando profundas e impagáveis frustrações naqueles que são as vítimas do processo e alimentando as estatísticas de desperdícios com dados relativos ao maior de todos eles, que é o desperdício do recurso humano. Banco de dados Os bancos de dados são fundamentos dos sistemas de informação e guardam de maneira organizada e precisa as informações, possibilitando aos interessados, consultar e se basear para a tomada de decisões. Com relação ao banco de dados, Chiavenato (2006, p. 466) coloca que funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. As entradas no banco de dados correspondem a inserção de dados relativos as atividades de Gestão de RH. As saídas correspondem a obtenção de informação acerca dessas atividades. Como sustenta Chiavenato (2006, p.467) na área de RH, os vários bancos de dados interligados permitem obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade, a saber:

19 30 1- Dados pessoais sobre cada empregado formando um cadastro de pessoa. 2- Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um cadastro de cargos. 3- Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão, formando um cadastro de seções. 4- Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um cadastro de benefícios. 5- Dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre cursos e atividades de treinamento (cadastro de treinamento) etc. Sistemas de informações gerenciais (SIG) Sistemas de Informações gerenciais compreendem mecanismos de apoio aos gestores, por meio do quais as informações são agrupadas e estruturadas para proporcionar uma visão interpretativa e abrangente aos gestores. Sistema de informações gerenciais ocupa um papel importante no desempenho dos gerentes, principalmente nas tarefas de planejamento e de controle. Sob o aspecto específico de controle, o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação, permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes (CHIAVENATO, 2002, p. 567). O autor assinala ainda que o sistema de informação de RH é um meio de colher, processar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são de grande importância para as empresas, pois permitem que sejam realizadas as integrações entre as diversas funções empresariais como exemplo, as funções compras, marketing, finanças, recursos humanos e produção passam a trocar informação, visando a alcançar maior competitividade. Auditoria de recursos humanos O propósito principal da auditoria de recursos humanos é mostrar como o programa está funcionando, localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não estão compensando o seu custo ou, ainda, práticas e condições que devam ser acrescentadas. Como enfatiza Chiavenato (2002, p.585) a auditoria de recursos humanos é definida como análise das políticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria.

20 31 Diversos vetores podem ser estruturados e combinados para prática da função organizacional da auditoria com base na colocação de Gil (2001) ela possibilita ações que contribuem para o alcance dos desafios dos gestores de pessoas. A auditoria de RH é um trabalho de medição e prevenção, ou seja, visa solucionar problemas comportamentais dentro da empresa ou preveni-los. 2.4 Comportamento organizacional O comportamento organizacional tem suas origens no final do ano 1940, quando os pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia, ciência, política, economia e de outras ciências sociais procuravam desenvolver uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais. Apesar das intenções de seus fundadores, o campo do comportamento organizacional tem resistido à unificação. Atualmente, encontra-se dividido em três áreas bem distintas, cada uma com suas próprias bases nas ciências sociais: o comportamento microorganizacional, que deriva da psicologia e da pesquisa comportamental; o comportamento mesoorganizacional, originado da psicologia organizacional social e da sociologia interacionista; e o comportamento macroorganizacional, derivado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia cultural e da ciência política (WAGNER; HOLLENBECK,1999, p. 6). Na visão do autor citado, as áreas do comportamento organizacional são três : comportamento microorganizacional: ocupa-se do comportamento do indivíduo ao trabalhar sozinho. comportamento mesoorganizacional: concentra-se na compreensão dos comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. comportamento macroorganizacional: diz respeito a compreensão dos comportamentos de empresas inteiras. Como ressalta Wagner e Hollenbeck (1999), o comportamento organizacional é um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. Subjacentes a esta definição de comportamento organizacional, encontram-se três considerações importantes:

21 32 O comportamento organizacional enfoca comportamento observáveis, tais como conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatório. Porém, também lida com as ações internas, como pensar, perceber e decidir, as quais acompanham as ações externas. O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores. O comportamento organizacional também analisa o comportamento dessas unidades sociais maiores-grupos e organizações- por si. Nem os grupos nem as organizações se comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos eventos de unidades sociais maiores não podem ser explicados somente como resultado de comportamentos individuais. Esses eventos devem ser entendidos em termos de processos grupais ou organizacionais. O campo do comportamento organizacional surgiu como uma forma de se compreender e administrar os diversos comportamentos que ocorrem dentro de grupos e organizações, permitindo que se visualize a organização como uma totalidade, interage com seu ambiente e seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. O estudo do comportamento organizacional hoje é um resultado da convergência gradual dessas diversas escolas de pensamento. O próprio campo evoluiu do que foi denominada uma orientação micro (ênfase nas estruturas e processos, entre e dentro de indivíduos, pequenos grupos e seus líderes), para macro (ênfase nas estruturas e processos, entre e dentro de grandes subsistemas e seus ambientes. (BOWDITCH; BUONO, 1992, p.19)). Para Soto (2005, p.8) o comportamento organizacional se relaciona como um conjunto de conceitos fundamentais que giram em torno da natureza das pessoas e das organizações. O conceito de comportamento deve ser de maneira abrangente, visando ampliar as concepções vigentes nas instituições, tais como, as peculiaridades referentes ao comportamento individual, comportamento grupal e comportamento das organizações. comportamento individual: retrata as reações inerentes ao individuo e suas condutas no contexto organizacional. comportamento grupal: refere-se a gama de reações dos indivíduos que compõem um grupo; as ações emergentes do comportamento grupal retratam as múltiplas influencias decorrentes da dinâmica existente, incluindo as pessoas, a interação, o sentimento, as atividades (tarefas), a comunicação e objetivos.

22 33 comportamento organizacional: refere-se às manifestações emergentes no contexto das organizações, indicando os controles, o processo decisório e os esquemas técnico-administrativos assumidos num dado momento organizacional. É importante também considerar a diferença conceitual entre o comportamento e atitude; tal diferença é fruto de distintas concepções sobre individuo e grupos, onde nos deparamos com os limites impostos pelas relações sócio-políticas (KANAANE, 1999, p.116). De acordo com Soto (2005), devido ao fato de que as pessoas são diferentes, observa-se o comportamento organizacional em uma perspectiva de contingência, utilizando variáveis situacionais para moderar as relações de causa e efeito. Operam no terreno global e devem enfrentar os desafios da competitividade global e a incidência destes nas mudanças da conduta do comportamento. O comportamento organizacional está interessado no estudo do que as pessoas fazem em uma organização e como este comportamento contribui para alcançar o nível que seja suficiente para contribuir de maneira efetiva no processo competitivo. Contudo, em um relacionamento de confiança com a organização, o funcionário contribuirá mais para o intercâmbio do que é formalmente exigido. Mas, na medida em que a organização é percebida como sendo injustiça, o funcionário se retrai e passa a contribuir apenas com o obrigatório. Seria de se imaginar que os trabalhadores atuais, que desfrutam condições de trabalho favoráveis, estariam altamente satisfeitos com os seus cargos; contudo, não é o que acontece. Alguns funcionários extraem grande prazer e significado do seu trabalho, enquanto outros o consideram uma coisa enfadonha. Devido diferenças individuais de expectativas e, especialmente, até onde um trabalho atende as nossas necessidades. Existem grandes diferenças quanto ao que as pessoas esperam de seu trabalho, portanto, diferentes reações a ele (MUCHINSKY, 2004). Satisfação no trabalho na opinião de Wagner e Hollenbeck (2004) é um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho. Acredita-se que, estas atitudes refletem a fidelidade e o grau de comprometimento do funcionário dentro da organização. Como ressalta Muchinschy (2004, p.306) comprometimento organizacional refere-se ao grau de fidelidade do funcionário com seu empregador.

23 34 Atitudes organizacionais tendem a ser substancialmente intercorrelacionadas. O desempenho é determinado por limitações de habilidade, de motivação e situacionais, enquanto a rotatividade é determinada, em parte, por variáveis econômicas externas. Assim, a relação entre as atitudes organizacionais e o comportamento possibilita atitudes que contribui para o alcance da justiça organizacional Comportamento organizacional e a vantagem competitiva Como leciona Soto (2005), os administradores utilizam várias estratégias principais para melhorar o desempenho do grupo: estabelecem atividades para consolidar a equipe, melhoram o processo grupal, aproveitam as vantagens de uma população intelectual de trabalhadores diversos e diminuem os conflitos disfuncionais. O aprimoramento contínuo das ferramentas e programas, na busca de melhores resultados e maiores lucros, aliado a criação de estímulos geradores de motivação e satisfação profissional a seus funcionários proporcionam ao empresário a certeza de um bom atendimento aos consumidores e a confiança que necessita para realizar projetos mais arrojados. Uma empresa bem-dirigida se baseia em boa parte nas iniciativas individuais ou coletivas de inovação e na energia criativa. Utiliza-se o máximo grau de capacitação criativa e produtiva de cada um dos empregados; toda a organização as caixas de sugestões, os currículos de controle de qualidade, etc é orgânica e empreendedora, em oposição à mecânica e burocrática (SOTO, 2005, p. 19). Contar com os imprevistos, por mais improváveis que pareçam, é absolutamente obrigatória para as empresas que almejam manterem-se competitivas no mercado. Torna-se cada vez mais complexa a manutenção, de forma competitiva. Não existe apenas um fator que determine essa condição. É necessária a compreensão dos diversos aspectos que colaboraram para a gestão competitiva do negócio. Entretanto, o esforço dos indivíduos contempla uma significável gama de recursos que conduz a empresa a ingressas no campo da competitividade, quando há um relacionamento de confiança e credibilidade entre ambos.

24 Liderança e mudança organizacional Como ressalta Gil (2006), a medida que se fala em administração por objetivos, controle total da qualidade e principalmente em administração participativa, é necessário que as pessoa que trabalham na empresa estejam comprometidas com o sucesso de sua missão. Para obtenção desta adesão, requer dos gerentes capacidade para influenciar as atividades dos indivíduos ou grupos nos esforços para a realização de objetivos em determinadas situações. Entretanto para Hampton (1990), a liderança parece haver dois significados na medida que ela é aplicada ao problema da administração das organizações. Um deles oferece uma visão ampla, majestosa, que alcance o imenso problema de se definir, construir e manter o caráter e a cultura distintos de uma organização. A segunda noção de liderança segue o conceito citado por Gil (2006), como no qual os gerentes influenciam os empregados. Ao sintonizar esses requisitos dentro de uma equipe, a eficiência e a eficácia estarão presentes, entretanto os líderes deverão atentar-se as diferenças entre os momentos e os espaços em que as diversas competências fazem necessárias, devido a contínua mudança e complexidade ocorridas nas organizações. As condições interna e externa da empresas estão mudando de uma forma rápida e profunda. As condições ambientais externas estão se tornando em geral, menos estáveis. As condições econômicas, a disponibilidade e custo dos materiais e do dinheiro, a inovação de produtos e tecnológica e as normas do governo, tudo isso pode mudar rapidamente. Ambientais mais estáveis requer menor diferenciação. Procedimentos e regras padrão fornece integração suficiente no ambiente estável; assim, elas tendem a ser mais hierárquicas e centralizadas. Nas empresas estáveis, o sistema aberto e a comunicação horizontal não são tão necessários quanto nas empresas instáveis (DAVIS; NEWSTROM, 1996, p. 99). No ambiente interno, os empregados estão mudando, obtendo maiores níveis educacionais, colocando maior ênfase nos valores humanos, sendo assim procurando melhorar a qualidade de vida no trabalho. Conforme Hampton (1990), o aumento na freqüência e na verdade de mudanças implica que os gerentes se tornem mais hábeis do trabalho de planejar e introduzir uma mudança. Eles

25 36 precisam entender o processo de mudança e as estratégias alternativas disponíveis para administrar esse processo O trabalho e as pessoas Conforme sustenta Hampton (1990), o indivíduo em um ambiente de trabalho, ao mesmo tempo em que exige uma forma organizada e adequada de conduzir a sua vida no trabalho, necessita de uma dinâmica socializada do ambiente organizacional que permita liberdade de autodesenvolvimento, satisfação e produtividade no trabalho. Autodesenvolvimento é a pessoa que cuida de sua evolução educacional, cultura, técnica e atitudinal por conta própria (RESENDE, 2003, p.122). Quanto a gerencia pratica o comportamento organizacional, está tratando de desenvolver um empregado melhor, mas também contribui para formar uma pessoa melhor, com relação ao seu desenvolvimento pessoal e sua satisfação (SOTO, 2005, p.9). Sendo assim, utilizando deste enfoque, os empregados poderão sentir mais responsáveis e se disciplinaram a si mesmos em termo do seu desempenho no grupo. Para o autor Davis e Newstron (1996), geralmente as informações sobre o desempenho levam o aperfeiçoamento tanto do desempenho quanto as atitudes do funcionário Segurança no emprego A busca incessante por produtividade, qualidade, satisfação do cliente, revisão dos processos, para eliminação de qualquer desperdício, é atônica para a sobrevivência da empresa. Com intuito de melhoria a empresa, empresários necessitam das soluções criativas das pessoas, e, para manutenção de seus empregos, as pessoas percebem que a única saída é a empresa ser bem sucedida. Com isto, a cooperação entre as partes é fundamental (PONTES, 1999, p.163).

26 37 A conciliação da política de competitividade coma a garantia de estabilidade no emprego de seus funcionários, deve-se também ser encarada pela empresa como um fator importante para garantir a produtividade e a qualidade do trabalho de seus empregados, pois com a grande oferta de mão-de-obra no mercado, os empregados temem naturalmente por sua segurança no emprego, causando stress, sendo esse, mais um dos fatores responsáveis pelo baixo desempenho na opinião de Gil (2001). Para que tal situação não ocorra nas organizações, deve-se primordial empregar diversas táticas de qualidade de vida no trabalho para que, funcionários desenvolvam suas tarefas agregadas à eficiência, eficácia e prazer. Com base na colocação do autor a segurança no emprego possibilita ações que poderão contribuir para o alcance da qualidade de vida no trabalho Qualidade de vida no trabalho Como enfatiza Gil (2001), atualmente não se fala apenas em qualidade no trabalho, mas também em qualidade de vida dos empregados. Isso que os mesmos precisam ser felizes para que sejam produtivos. Não pode se esquecer que parte significativa da vida das pessoas é dedicada ao trabalho e que para muitas o trabalho constitui a maior fonte de identificação de pessoa. Empresas são desafiadas a investir, tanto para atrair talentos quanto para melhorar a produtividade do trabalho. Mais do que isso, as empresas são desafiadas a implantar programas de qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vida no trabalho é um dos propósitos da empresa moderna, uma vez que satisfação dos funcionários e a instalação de clima de trabalho propício trazem resultados positivos na qualidade, na produtividade e no atendimento ao cliente, além de proporcionar ambiente mais criativo e inovador (PONTES, 2001, p.184). Os líderes, bem como a unidade de recursos humanos, assumem papel preponderante na identificação e solução de problemas que possam interferir nesse processo, principalmente, na antecipação de problemas potenciais do pessoal, a fim de evitá-los. A idéia é que os trabalhadores são recursos humanos que têm que ser desenvolvidos e não simplesmente usados. Além disso, o trabalho não deve ter condições excessivamente negativas,