PLANOS DE MANUTENÇÃO. Ementas

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1 Apostila Desenvolvimento de RH Professor Anderson Lopes UNIPLAN

2 Ementas Evolução da área de RH e a sua importância dentro da organização. Aplicação de princípios de administração do topo à base da organização, principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade no ambiente de trabalho. Relacionamento com o cliente e relacionamento com os parceiros do setor. Sistema de informação e controle de pessoal. Conteúdo Programático 1. Gestão de Pessoas (estratégico, tático e operacional) 1.1. Importância da área de Recursos Humanos e o papel do gestor de R.H Evolução da área de R.H. (mudanças e paradigma) 1.3. Objeto e objetivo de ARH 1.4. A importância das pessoas nas organizações 1.5. Aspectos importantes do ambiente organizacional 1.6. Planejamento de RH 1.7. Conceito 1.8. Bases do planejamento de pessoal 1.9. Modelos de planejamento de pessoal 2. Nova visão dos sistemas de R.H., transformando em centro de lucro 2.1. Formação de grupos de trabalho em equipe (diferenças e fatores catalisadores) 2.2. Levantamento de necessidades, implantação e acompanhamento dos programas elaborados pelo R.H. (normas e procedimentos) 2.3. Quando usar parceiros na administração de Recursos Humanos (treinamento, descrição de cargo e administração de salários, Recrutamento e seleção de pessoal, medicina do trabalho etc.) 3. Sistema de Informação e controle de pessoal 3.1. Admissão 3.2. Registro e desdobramento de competência 3.3. Controle (jornada, horário de trabalho) 3.4. Folha de pagamento (encargos sociais) 3.5. Férias e 13º Salário 3.6. Fundo de Garantia /RAIS 3.7. Trabalho do menor e da mulher 2

3 Bibliografia Básica PLANOS DE MANUTENÇÃO - CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Prentice Hall Brasil, CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, Atlas, MARRAS, Jean Pierre, Administração de Recursos Humanos, DECENZO, David A., ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos, CHIAVENATO, Idalberto, Desempenho Humano nas Empresas, Atlas, 2001 Bibliografia Complementar - CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos, Sumário 1. GESTÃO DE PESSOAS (ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL) CONCEITOS IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS E O PAPEL DO GESTOR DE R.H EVOLUÇÃO DA ÁREA DE R.H. (MUDANÇAS E PARADIGMA) OBJETO E OBJETIVO DE ARH A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES ASPECTOS IMPORTANTES DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL PLANEJAMENTO DE RH BASES DO PLANEJAMENTO DE PESSOAL MODELOS DE PLANEJAMENTO DE PESSOAL NOVA VISÃO DOS SISTEMAS DE R.H., TRANSFORMANDO EM CENTRO DE LUCRO FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO EM EQUIPE (DIFERENÇAS E FATORES CATALISADORES) LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, IMPLANTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DOS PROGRAMAS ELABORADOS PELO R.H. (NORMAS E PROCEDIMENTOS) QUANDO USAR PARCEIROS NA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (TREINAMENTO, DESCRIÇÃO DE CARGO E ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL, MEDICINA DO TRABALHO ETC.) SISTEMA DE INFORMAÇÃO E CONTROLE DE PESSOAL ADMISSÃO REGISTRO E DESDOBRAMENTO DE COMPETÊNCIA... Erro! Indicador não definido CONTROLE (JORNADA, HORÁRIO DE TRABALHO) FOLHA DE PAGAMENTO (ENCARGOS SOCIAIS) FÉRIAS E 13º SALÁRIO FUNDO DE GARANTIA /RAIS TRABALHO DO MENOR E DA MULHER... Erro! Indicador não definido. 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

4 1. GESTÃO DE PESSOAS (ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL) 1.1. CONCEITOS Antes de começar, vamos entender do que estamos falando. O que é gestão de pessoas? O que é Administração de Recursos Humanos? A Administração de Recursos Humanos (ARH) está despontando como o diferencial que resulta em importante vantagem competitiva das empresas modernas. Não basta ter recursos e tecnologia ou bons produtos e serviços. É necessário dispor de talento humano capaz de transformar tudo isso em resultados maravilhosos. Sem pessoas não há organizações. Não há empresas. Elas são o único elemento inteligente que proporciona rumos e direcionamento a toda e qualquer atividade organizacional. Falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ação e proação. A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Não apenas nos seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e intangíveis. A visão que se tem hoje da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de Administração de Recursos Humanos (ARH). Muita coisa mudou. A Gestão de Pessoas tem sido responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação. Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloquente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que mantêm e conservam o status quo já existente e são elas e apenas elas que geram e fortalecem a inovação e o que deverá vir a ser. São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Inclusive dirigem outras pessoas, pois não pode haver organizações sem pessoas. No fundo, as organizações são conjuntos de pessoas. Ao falar em organizações, forçosamente se fala em pessoas que as representam, que as vivificam, e que lhes dão personalidade própria. A maneira pela qual pessoas se comportam, decidem, agem, trabalha, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das empresas varia em enormes dimensões. E essa variação depende, em grande parte, das políticas e diretrizes das organizações a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. Em muitas organizações, falava-se até pouco tempo em relações industriais uma visão burocratizada que vem desde o final da Revolução Industrial e que encontrou seu auge na década de Em outras organizações, fala-se em administração de recursos humanos, em uma visão mais dinâmica que predominou até Em algumas outras organizações mais sofisticadas, fala-se agora em administração de pessoas, com uma abordagem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos, dotados de habilidades e capacidades intelectuais. No entanto, a tendência que hoje se verifica está voltada para mais além: fala-se agora em administração com pessoas. Administrar com pessoas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela, dos seus negócios e do seu futuro. Uma nova visão das pessoas não mais como um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações. Mais do que isso, um agente proativo dotado de visão própria, e sobretudo, de inteligência, a maior, 4

5 mais avançada e sofisticada habilidade humana. Nessa transição daremos o nome de Gestão de Pessoas para batizar as novas tendências que estão acontecendo na ARH. Não importa a área de atividade da organização (marketing, produção, vendas, logística, finanças, etc), é fundamental saber lidar com gente. E não adianta ter apenas um conhecimento técnico, o sucesso organizacional depende cada vez mais do conhecimento sobre como lidar com as pessoas que trabalham na empresa. As empresas, de uma forma geral, são organizações sociais que utilizam recursos para alcançar seus objetivos. Recursos são os meios ou ativos de que dispõem as empresas para poder produzir. Quanto mais recursos as empresas tiverem ao seu alcance, tanto melhor o seu funcionamento e resultados. Existe uma variedade de recursos empresariais, porém os mais importantes são: Recursos Materiais Recursos Financeiros Recursos Humanos Recursos Tecnológicos Recursos Patrimoniais A falta de um desses recursos impossibilita o processo de produção e colocação dos bens e serviços e colocação dos bens e serviços no mercado. Assim, todos os recursos empresariais são importantes. Todavia, são os recursos humanos as pessoas os únicos recursos que proporcionam inteligência, conhecimentos, competências e decisões que põem em ação todos os demais recursos empresariais, que são inerentes, estáticos e sem vida própria. Mas afinal, o que é um recurso? Trata-se de um ativo, uma propriedade, algo físico e estático, um meio de produção. Modernamente, é importante lembrar que pessoas não são consideradas recursos empresariais. O nome Recursos Humanos provém da Era Industrial, quando as empresas eram conceituadas como conjuntos integrados e coordenados de recursos no sentido de alcançar objetivos organizacionais. Hoje, na Era da informação, as empresas passaram a ser conceituadas como conjuntos integrados e articulados de competências, sempre atualizadas e prontas a serem aplicadas a qualquer oportunidade que surja, antes que os concorrentes o façam. E essas competências estão nas pessoas, não nos recursos. Recursos não têm competências. E onde eles foram parar? Os recursos, hoje, constituem a base, a plataforma sobre a qual as competências operam e aplicam. Os recursos são passivos, enquanto as competências são ativas e inteligentes. Pessoas não são recursos. Elas são pessoas. São gente. Essa mudança de conceito mostra a passagem do estágio físico e concreto das empresas para um novo estágio virtual e conceitual que caracteriza a Era da informação. A denominação Recursos Humanos está sendo utilizada apenas e simplesmente por uma questão de marca, identidade, tradição. É com este nome que a área é conhecida em todo o mundo dos negócios. Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes. 5

6 As pessoas como parceiras da organização Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Parceiros da Organização Contribuem com: Acionistas e investidores Capital de risco, investimentos Empregados Fornecedores Trabalho, esforço, conhecimentos e competências Matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologias Clientes e consumidores Compras, aquisição e uso de bens e serviços Esperam retorno de: Lucros e dividendos, valor agregado Salários, benefícios, retribuições e satisfações Lucros e novos negócios Qualidade, preço, satisfação, valor agregado Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Através desses resultados a organização pode proporcionar um retorno maiôs às contribuições efetuadas pelos parceiros e manter a continuidade do negócio. Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, até pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais. Esta assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos eles são indispensáveis para o sucesso da empresa. Pessoas como recursos ou como parceiros da organização? Dentro deste contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados. 6

7 Conceito de Administração de Recursos Humanos Durante muito tempo, a Administração de Pessoal (AP) foi conhecida como a área da administração que cuidava exclusivamente de admissões, pagamento e demissões da mão de obra das empresas, de acordo com a legislação trabalhista vigente. Naquela época, a área de AP considerava apenas as pessoas que trabalhavam em atividades física, de operações, mecânicas e fabris. O velho conceito de AP era derivado daquilo que os economistas chamavam de trabalho: uma atividade limitada a transformar o que provinha do fator de produção natureza. Antigamente, a AP se limitava a funções burocráticas e operacionais e o departamento de pessoal era visto como o lugar da empresa no qual se admitia e se demitia pessoas. O trabalho principal era focado na elaboração mensal da folha de pagamento por meio de dados dos cartões de ponto. A referência básica era a CLT (Consolidação da Leis do Trabalho), no sentido de obedecer à legislação trabalhista vigente. Modernamente, o conceito de Administração de Recursos Humanos (ARH) passou por uma formidável ampliação. Hoje, a ARH é a área da administração que cuida do suprimento, da manutenção e do desenvolvimento de todo os recursos humanos da empresa. Ela envolve atividades de atrair, manter e desenvolver pessoas nas empresas. Assim a ARH requer, necessariamente, a conjunção de duas realidades: empresas e pessoas. Sem empresas e pessoas não haveria a ARH. A ARH está preocupada em fazer com que o relacionamento entre empresas e pessoas seja excelente. Isso significa fazer com que a empresa crie um contexto no qual as pessoas se sintam bem, ao mesmo tempo em que faz com que elas agreguem valor ao trabalho que executam e permite que a empresa alcance os resultados pretendidos pela sua administração. A interação entre empresas e pessoas é o assunto mais importante da ARH. Podemos então conceituar a Administração de Recursos Humanos como: 7

8 A administração de recursos humanos é definida como a função organizacional destinada a prover, treinar, desenvolver, motivar e manter os recursos humanos. Pessoas Cada pessoa possui o que chamamos de filtros mentais, ou seja, seus valores individuais alcançados ao longo do tempo e seus relacionamentos. Esses filtros podem ser englobados nas diversas áreas da vida pessoal de um ser humano: As pessoas constituem simplesmente o início e o fim da administração de recursos humanos. Cada pessoa pode ser considerada como um fenômeno multidimensional, sujeito a influências de uma enorme variedade de variáveis. São os fatores internos: personalidade; aprendizagem; motivação; percepção; valores. E os fatores externos: ambiente; organizacional; regras e regulamentos; cultura; política; métodos e processos; recompensas; punições; grau de confiança. 8

9 1.2. IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS E O PAPEL DO GESTOR DE R.H. Como a administração de pessoal está relacionada com a administração de um dos importantes recursos da empresa, a rigor, o executivo maior do órgão de AP deveria estar presente no nível decisorial da mesma, isto é, no nível de Diretoria. É o que acontece em empresas de porte grande e em algumas de porte médio. Acontece que nas empresas deporte médio para pequeno, o número de pessoas, seja empregado ou diretor, é menor, o que não justifica uma Diretoria de Pessoal. Nas empresas de pequeno porte, a posição do órgão de AP geralmente fica num nível de chefia ou supervisão. Para o bom andamento da área de recursos humanos é preciso aplicar dois princípios básicos: 1. Administrar pessoas é uma responsabilidade de linha: Uma responsabilidade exclusiva de cada gerente em relação aos seus subordinados. Assim, cada gerente é o gestor de sua equipe de subordinados. 2. Administrar pessoas é uma função de assessoria: existe um órgão de staff que estabelece normas e critérios de pessoas, proporciona consultoria interna como gestores de pessoas e que executa atividades especializadas relacionadas com pessoal como seleção, treinamento, administração de salários etc para liberar os gerentes de tais encargos não essenciais às suas atividades. O atendimento a esses dois princípios é importante para estabelecer um equilíbrio harmônico entre o órgão de ARH e os gerentes de empresa. O órgão de ARH é o prestador de serviços e o consultor interno, enquanto os gerentes da empresa são os gestores de pessoas e os usuários desses serviços. Ambos os princípios servem para evitar, de um lado, a centralização extrema caótica dos assuntos de pessoal entre os gerentes da empresa. Ambos estes extremos devem ser evitados para não sobrecarregar o órgão de ARH ou os gerentes. Figura 1 - Centralização e descentralização da ARH O papel da administração de recursos humanos aborda o que os autores chamam de construindo a gestão do fator humano, por meio da atração e seleção de pessoas, pelo desenvolvimento da empregabilidade e carreira, pela recompensa das pessoas, pelo desenvolvimento de competências organizacionais e individuais, pela incorporação da universidade corporativa, assim como o fator humano por meio de uma visão baseada em stakeholders (Partes interessadas). 9

10 E o gestor de RH? Qual seu papel nisso tudo? O papel do gestor, independente do seu grau hierárquico, é assegurar que seus preceitos e desenvolvimento enquanto líder possa fornecer os insumos básicos aos seus subordinados pela melhor produtividade, satisfação, trabalho em equipe e confiança pelo conteúdo e posição que transmite. No entanto, a organização deve respaldá-lo de armas para que ele consiga, através da perspicácia, visão global e competência, resultados positivos tanto para a organização quanto a sua carreira. Hoje o profissional busca qualidade de vida, estabilidade, reconhecimento e posição de decisão, pois ele vai se sentir parte ou até mesmo responsável por mudanças significativas na sua gestão. ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF: Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O que significa isso? Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente ou supervisor ou líder de equipe ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria de órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. Centralização/descentralização das atividades de RH: O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff é fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centralização/descentralização de suas áreas de atividades. E na área de ARH sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários e remuneração, administração de benefícios, higiene e segurança do trabalho, avaliação do desempenho, eram estreitamente concentrados na área de ARH, com pouca participação gerencial das demais áreas. A tal ponto que o staff é quem tomava as decisões peculiares da linha. A interação entre especialistas de RH e gerentes de linha: As tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em RH que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. Os gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, em reuniões, conversas individuais ou grupais, telefonemas, s, solução de problemas e definição de planos futuros. Conflitos entre linha e staff: Quando os dois lados gerentes de linha e especialistas de RH tomam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara entre linha e staff nas organizações. O conflito entre especialistas de RH e gerentes de linha é mais crítico quando as decisões exigem um trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condições de trabalho, transferências, promoções e planejamento de pessoal. 10

11 Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: 1) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar os programas de RH. 2) Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de RH. 3) Treinar ambos os lados - gerentes de linha e especialistas de RH em como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas. As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha: Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o presidente até o mais baixo nível de supervisão. Organizações bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: 1) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. 2) Integrar e orientar os novos funcionários na equipe. 3) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. 4) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. 5) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho. 6) Interpretar e aplicar políticas e procedimentos da organização. 7) Controlar os custos trabalhistas. 8) Desenvolver as habilidades e competências de cada pessoa. 9) Criar e manter elevado moral na equipe. 10) Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho. Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas essas responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. Á medida que a organização cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistência através da consultoria de um staff de RH. A partir daí a ARH torna-se então uma função especializada de staff. A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas: Função de staff Responsabilidade de linha Órgão de ARH -Cuidar das políticas de RH -Prestar assessoria e suporte -Dar consultoria interna de RH -Proporcionar serviços de RH -Dar orientação de RH -Cuidar da estratégia de RH Gestor de pessoas (Gestores de linha) -Cuidar da sua equipe de pessoas -Tomar decisões sobre subordinados -Executar as ações de RH -Cumprir metas de RH -Alcançar resultados de RH -Cuidar da tática e operações 11

12 2.1. EVOLUÇÃO DA ÁREA DE R.H. (MUDANÇAS E PARADIGMA) Nunca houve coisa igual. O mundo está mudando com uma rapidez incrível. E com intensidade cada vez maior. A mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com o volume, rapidez e impacto com que ocorre hoje. Vários fatores contribuem para isso: as mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas que atuam de maneira conjugada e sistêmica, em um campo dinâmico de forças que produz resultados inimagináveis, trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizações. Dentro desse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos. As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando. Em muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos está sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão de capital humano, administração do capital intelectual e até gestão de pessoas ou gestão com pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaço e configuração da área. A história da gestão de pessoas é relativamente recente. Na verdade, tudo começou com a Revolução Industrial e veio desaguar em nossos dias com força total. A ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que estão acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. Assim, hoje se falda em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova visão das pessoas não mais como meros funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado para a organização mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa. AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL: É a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração que hoje está assumindo. Podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação. Era da Industrialização Clássica: É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950 envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. A Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram como a medida exata para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas. O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do status quo. A eficiência era a preocupação básica e para alcança-la eram necessárias medidas de padronização e simplificação, bem como especialização da mão-de-obra para permitir escalas de produção maiores e custos menores. O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanístico típico da lógica do sistema fechado. 12

13 Era Industrial Clássica PLANOS DE MANUTENÇÃO Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada Departamentalização funcional para assegurar especialização Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados Pequena capacidade de processamento da informação Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente Nenhuma capacidade para mudança e inovação Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recurso de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. Era da Industrialização Neoclássica: É o período que se estende entre as décadas de 1950 a Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas. A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria de Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência. A visão sistêmica e multidisciplinar e o relativismo tomam conta da Teoria Administrativa. As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. A estrutura matricial, uma espécie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha tradicional organização funcional, foi a resposta das organizações. A abordagem matricial visava a conjugar a departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. 13

14 Era Industrial Neoclássica PLANOS DE MANUTENÇÃO Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço) Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores Aumento da capacidade de processamento da informação Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável Razoável capacidade para mudança e inovação Era da Informação: É o período que começou no início da década de É a época em que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação integrando a televisão, o telefone e o computador trouxe desdobramento imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. Em uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e transforma-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o façam. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento. O conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, o trabalho manual substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pósindustrialização baseada no conhecimento e no setor terciário. 14

15 Era da Informação Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos Elevada interdependência entre as redes internas de equipes Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas Capacidade expandida de processamento da informação Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta AS TRÊS ETAPAS DAS ORGANIZAÇÕES NO DECORRER DO SÉCULO XX Industrialização Clássica Industrialização Neoclássica Era Períodos Estrutura organizacional Predominante Cultura Organizacional Predominante Ambiente Organizacional Modos de Lidar com as Pessoas Administração de Pessoas Informação Após 1990 Burocrática, funcional; piramidal, centralizadora, rígida e inflexível Ênfase nos órgãos Teoria X Foco no passado nas tradições e nos valores conservadores Ênfase no manutenção do Status Quo Valorização da tradição e da experiência Estático previsível poucas e gradativas mudanças Poucos desafios ambientais Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos Ênfase nas regras e controles rígidos para regular as pessoas Relações industriais Mista, matricial, com ênfase na departamentalização por produtos ou serviços ou unidades estratégicas de negócios Transição Foco no presente e no atual Ênfase na adaptação ao ambiente Valorização da renovação e da revitalização Intensificação e aceleração das mudanças ambientais Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas Administração de Recursos Humanos Fluido, ágil e flexível, totalmente descentralizada. Ênfase nas redes de equipes multifuncionais Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valorização do conhecimento e da criatividade Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados Ênfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas. Gestão de Pessoas 15

16 AS TRÊS ETAPAS DA GESTÃO DE PESSOAS Características Formato do Trabalho Nível de atuação Comando de ação Tipo de Atividade Principais Atividades Missão da Área Relações Industriais Centralização total das operações no órgão de RH Burocratizada e operacional. Rotina Decisões vindas da cúpula da organização e ações centralizadas no órgão de RH. Execução de serviços especializados. Centralização e isolamento da área. Admissão, demissão, controle de frequência, legislação do trabalho, disciplina, relações sindicais, ordem. Vigilância, coerção, coação, punições, confinamento social da pessoas Administração de Recursos Gestão de Pessoas Humanos Responsabilidade de linha e Descentralização rumo aos função de staff gerentes e suas equipes Departamentalizada e tática Focalização global e estratégico no negócio Decisões vindas da cúpula Decisões e ações do gerente da área e ações centralizadas no órgão de RH. e de sua equipe de trabalho. Consultoria interna e prestação de serviços especializados Recrutamento, seleção, treinamento, administração de salários, benefícios, higiene e segurança do trabalho, relações sindicais Atrair e manter os melhores funcionários Consultoria interna. Descentralização e compartilhamento. Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes Criar a melhor empresa e a melhor qualidade do trabalho. AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA FUNÇÃO DE RH: As três eras ao longo do século XX Industrialização Clássica e Neoclássica e a era da Informação trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo das três eras, a área de ARH passou por três etapas distintas: Relações Industriais, Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. Pessoal / relações industriais: Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relações industriais. Eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego e o relacionamento da organização com os sindicatos e a coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de conteúdo reivindicatório. As pessoas são consideradas apêndice das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o conceito de mão-de-obra. Recursos Humanos: Na Industrialização Neoclássica, surgem os departamentos de recursos humanos que substituem os antigos departamentos de relações industriais. Além das tarefas operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e táticas, como órgãos prestadores de serviços especializados. Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio dessas atividades. Gestão de Pessoas: Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão com pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através da terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes de linha em toda a organi- 16

17 zação, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global, visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros. As pessoas de agentes passivos que são administrados passam a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que servem o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas. Na Era da Informação, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas. De uma área fechada, hermética, monopolística e centralizadora que a caracterizavam no passado, a moderna ARH está se tornando uma área aberta, amigável, compartilhadora, transparente e descentralizadora. Era da Industrialização Clássica (de 1900 a 1950) Início da industrialização e formação do proletariado Transformação das oficinas em fábricas Estabilidade, rotina, manutenção e permanência Adoção das estruturas tradicionais e da departamentalização funcional e divisional Modelo mecanístico, burocrático, estruturas altas e amplitudes de controle Necessidade de ordem e rotina Era da Industrialização Neoclássica (de 1950 a 1990) Expansão da industrialização e do mercado de candidatos Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial Início do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudança Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organizacionais Modelo menos mecanístico, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita Necessidade de adaptação Era de Informação (após 1990) Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial Adoção de unidades de negócios para substituir grandes organizações Extremo dinamismo, turbulência e mudança Adoção de estruturas orgânicas e adhocráticas Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis, mutáveis Necessidades de mudança Departamento de Pessoal Departamento de Relações Industriais Departamento de Recursos Humanos Departamento de Gestão de Pessoas Departamento de Gestão de Pessoas Pessoas como mão-de-obra Pessoas como recursos humanos Pessoas como parceiros 17

18 As três etapas da Gestão de Pessoas Características Relações Industriais Administração de Recursos Humanos Formato do trabalho Nível de atuação Comando de ação Tipo de atividade Centralização total das operações no órgão de RH Burocratizada e operacional. Rotina Decisões vindas da cúpula da organização e ações centralizadas no órgão de RH Execução de serviços especializados. Centralização e isolamento da área Principais atividades Admissão, demissão, controle de frequência, legislação do trabalho, disciplina, relações sindicais, ordem Missão da área Vigilância, coerção, coação, punições. Confinamento social das pessoas Responsabilidade de linha e função de staff Departamentalizada e tática Decisões vindas da cúpula da área e ações centralizadas no órgão de RH Consultoria interna e prestação de serviços especializados Recrutamento, seleção, treinamento, administração de salários, benefícios, higiene e segurança, relações sindicais Atrair e manter os melhores funcionários Gestão de Pessoas Descentralização rumo aos gerentes e às suas equipes Focalização global e estratégica no negócio Decisões e ações do gerente e de sua equipe de trabalho Consultoria interna. Descentralização e compartilhamento Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO O terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo dos negócios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico, mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessas influências e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus líderes e gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte da ARH. 18

19 2.2. OBJETO E OBJETIVO DE ARH A ARH procura atingir vários objetivos simultaneamente. Alguns desses objetivos estão voltados para a empresa, enquanto outros estão voltados para as pessoas que nela trabalham em todos os níveis hierárquicos. Os principais objetivos da ARH são: 1. Proporcionar à empresa os talentos e competências mais adequados ao seu funcionamento, desenvolvê-los e mantê-los em longo prazo na organização. 2. Proporcionar às pessoas trabalho e ambiente adequados de tal modo que se sintam bem e motivadas a permanecer e a trabalhar com dedicação. 3. Proporcionar condições de perfeito alinhamento entre os objetivos empresariais e os objetivos individuais das pessoas. Para atingir esses objetivos, a ARH deve dedicar-se às seguintes funções principais: 1. Suprir a empresa dos talentos e competências necessários por meio do recrutamento e seleção de pessoal. 2. Manter, na empresa, as pessoas necessárias por meio da remuneração, dos benefícios sociais e da higiene e segurança do trabalho. 3. Desenvolver as pessoas com potencial na empresa, por meio do treinamento e desenvolvimento de pessoal. Para que essas três funções principais sejam perfeitamente atendidas, a ARH dedica-se também a outras duas funções mais abrangentes: 4. Criar entre as pessoas desde os diretores até as pessoas de nível mais baixo uma atitude favorável ao relacionamento interpessoal e um clima propício ao entrosamento social. 5. Criar condições para que cada superior administre seus subordinados de acordo com as normas e critérios políticas de pessoal definidos pela empresa. 19

20 Por isso, é comum a afirmação de que a ARH está preocupada basicamente em tornar melhor a empresa e a qualidade de vida no trabalho dentro dela. A empresa melhor é a aquela que produz mais valor, agrega riqueza e oferece mais resultados enquanto a qualidade de vida representa o grau de satisfação de cada pessoa com relação ao ambiente ao redor do seu trabalho. A Moderna ARH Antigamente a AP era um órgão isolado que trabalhava solitariamente executando serviços rotineiros como folha de pagamento, admissões e desligamentos de pessoal. Nesse sentido, era um órgão eminentemente burocrático devotado às rotinas de pessoal. Hoje é um órgão que compartilha com todos os demais setores da empresa o encargo de administrar pessoas, e esta moderna conceituação de administração de pessoal significa que administrar pessoas é uma responsabilidade de cada chefe. Todavia, em cada empresa existem vários chefes, cada qual com diferentes características de personalidade, de experiência profissional e de formação pessoal. Para que a AP seja executada de maneira uniforme pelos vários chefes, deve existir um órgão de administração de pessoal capaz de: 1. Estabelecer normas e critérios (Políticas de Pessoal) que sirvam de base para os chefes administrarem seus subordinados; 2. Executar atividades especializadas relacionadas com pessoal, para liberar os chefes para as responsabilidades de sua área de ação, como executar serviços de recrutamento e seleção de treinamento, de avaliação de cargos e salários de elaboração da folha de pagamento, das rotinas de admissão, desligamento, férias etc. As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser a fonte do sucesso como podem ser a fonte de problemas. É melhor tratalas como fonte de sucesso. Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 1) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 2) Proporcionar competitividade à organização. 3) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. 4) Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 6) Administrar e impulsionar a mudança. 7) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc. 20

21 No seu trabalho, cada administrador seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: 1) Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho. 2) Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados. 3) Orientação e integração de novos funcionários. 4) Administração de cargos e salários. 5) Incentivos salariais e benefícios sociais. 6) Avaliação de desempenho das pessoas. 7) Comunicação aos funcionários. 8) Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 9) Desenvolvimento organizacional. 10) Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. 11) Relações com empregados e relações sindicais. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos: 1) Processos de Agregar Pessoas 2) Processos de Aplicar Pessoas 3) Processos de Recompensar Pessoas 4) Processos de Desenvolver Pessoas 5) Processos de Manter Pessoas 6) Processos de Monitorar Pessoas 21

22 Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de diagnóstico de RH A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES As pessoas constituem o começo e o fim da ARH: o homem é a medida de todas as coisas. O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações. De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. 22

23 As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias, comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto a sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas organizações. Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais. Objetivos Organizacionais Objetivos Pessoais Sobrevivência Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos/serviços Redução de custos Participação no mercado Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado Melhores salários Melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho Consideração e respeito Oportunidades de crescimento Liberdade para trabalhar Liderança liberal Orgulho da organização Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia organizacional (CHIAVENATO, 2005, pág. 83). As organizações dependem das pessoas para produzirem seus bens e serviços, atender aos seus clientes, competir no mercado e atingir seus objetivos. Segundo Chiavenato (2004, pág 5) as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. As pessoas são de extrema importância para o sucesso de uma organização. Elas podem aumentar ou diminuir suas forças ou fraquezas, irá depender da maneira como serão tratadas. Desta forma, o ideal é que sejam tratadas como fonte de sucesso, pois são elas que gerenciam e comandam a empresa, executam, controlam atividades e processos. De acordo com Bordenave (1995, pág. 16): a participação é o caminho natural para o homem exprimir sua tendência inata de realizar, fazer coisas, afirmar-se a si mesmo e dominar a natureza e o mundo. Além disso, sua prática envolve a satisfação de outras necessidades não menos básicas, tais como a interação com os demais homens, auto-expressão, o desenvolvimento do pensamento reflexivo, o prazer de criar e recriar coisas, e, ainda, a valorização de si mesmo pelos outros. Sendo assim, é perceptível a essencial importância das pessoas na organização, principalmente quando se trata das atividades com as quais os indivíduos estão diretamente ligados. 23

24 Mas, para que as pessoas desempenhem bem suas atividades dentro da organização é preciso que elas sejam estimuladas, excitando o desejo de fazer o melhor, inovar, criar novas condições e conduzir os imprevistos com tranquilidade, e acima de tudo, com criatividade. A motivação no âmbito organizacional está relacionada à qualidade de desempenho e esforços de seus colaboradores, constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados. MOTIVAÇÃO Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação de seu comportamento. O que seria motivação? Definir exatamente o conceito de motivação é algo complexo. De modo geral, motivo é tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso à ação é provocado tanto por um estímulo externo, advindo do ambiente, como também pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse caso, a motivação está relacionada com o sistema de cognição de cada pessoa. Ou seja, nossos atos são conduzidos pela cognição pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porém, quando alguém nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, é baseado na motivação que iremos responder. Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É provável que não. As pessoas são diferentes no que tange à motivação. As necessidades variam de pessoa para pessoa e também de situação para situação, acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociais variados. Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de nós, conforme a situação. A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente algo a motivar-nos. Algo intrínseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa. Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam é, praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, há três premissas que justificam o comportamento humano. O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido como a própria hereditariedade são fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa. O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem aleatório, porém sempre direcionado para uma finalidade. O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitação. Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é espontâneo e nem isento de finalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito ou explícito para esclarecê-lo. 24

25 Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por Chiavenato (2000). O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá variar de forma indefinida, pois depende da percepção do estímulo (que modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo). Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfação de algumas ou todas elas é que nos motiva a tomar alguma direção. Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base contém as necessidades primárias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. Já da metade da pirâmide para o seu ápice estão as necessidades secundárias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura a seguir: Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São as necessidades básicas de todo indivíduo, como de alimentação (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reprodução da espécie. Tais necessidades são denominadas necessidades biológicas. Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas estão relativamente satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção contra ameaça e a busca de estabilidade em um mundo previsível são manifestações típicas dessas necessidades. Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as necessidades que todos desejam possuir: a de aceitação por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional. 25

26 Caso tais necessidades não estiverem satisfeitas, pode acarretar a solidão ou a falta de adaptação social para o indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma empresa, pois é considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela qual você se analisa e se vê perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliação e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, você tem condições de possuir autoconfiança, sentimentos de valor, força, poder, dentre outros. Caso contrário, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desânimo. Necessidades de auto-realização: essas são as mais elevadas, situam-se no topo da pirâmide hierárquica. São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85). Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre desejará mais e dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta. A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000): Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivíduo como motivadores do comportamento humano. São dois os fatores motivacionais de Herzberg: 1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que são, comumente, utilizados pelas organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas da empresa, etc. 2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes são agregadas ao cargo. Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco, outros estão em uma eterna busca. Porém todos precisam ser motivados. 26

27 2.2. ASPECTOS IMPORTANTES DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL Os funcionários das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente à vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem entendimentos extraestruturais, conceitos alheios às normas e também desentendimentos Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou então aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema. A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos: Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas; Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades; Proporcionar aos empregados de todos os níveis: o Informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível, incluindo o retorno sobre o seu desempenho real; o Medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais; o Motivação para desempenhar tão bem quanto possível. Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizações informais fossem consideradas. O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal. Agora surge a pergunta: Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar. É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. No quadro abaixo, tais componentes estão listados para que possamos visualizar de maneira clara e precisa. Grupos informais Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, para defender seus interesses ou atender a necessidades de convivência social. Normas de conduta Cultura organizacional Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos indivíduos. Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos adotados ou valorizados pela organização. Clima organizacional Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes. Fonte: Maximiano, 2000, p

28 Normas de conduta As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo acarretar problemas. Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários da organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta. À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários. Cultura Organizacional Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura organizacional. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores (Chiavenato, 2000, p.531). Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações. INDICADOR SIGNIFICADO Identidade Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão. Tolerância ao risco e à inovação Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações novas, em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo as tradições e as estruturas vigentes. Individualismo Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio destino. Coletivismo Crença em que os membros do grupo (parentes, organização, sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum. Participação Nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização. Adaptação Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma. Fonte: Maximiano, 2000, p Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles: 28

29 Não precisamos de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia. - Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva. - A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai. - A distinção dos funcionários de uma organização através dos elevadores. Elevador social para funcionários administrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza. Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (Maximiano, 2000, p.258). Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional. Clima organizacional Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui um importante papel dentro de uma empresa. Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? Através de questionários, reuniões ou não se fala no assunto? É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejam mensurados. Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionários irão assinalar apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário. Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcionários, desde a localização física até os objetivos organizacionais, não esquecendo dos salários, limpeza e integração com os colegas. Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se identificar. Porém é importante que participem pois, através dos resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco. 29

30 Características da organização informal a) Relação de coesão ou de antagonismo São as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis. b) Status Os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo. c) Colaboração espontânea Em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal. d) A possibilidade da oposição à organização formal: e) Padrões de relações e atitudes f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais g) A organização informal transcende a organização formal: h) Padrões de desempenho nos grupos informais: Quando a organização informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa. Existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. Os grupos informais tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal. A organização formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando presa apenas às vontades que cada indivíduo tem. Nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa. As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser úteis à empresa, podem trazer malefícios. A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível. 30

31 2.3. PLANEJAMENTO DE RH As organizações não existem no vácuo. E nem funcionam ao acaso. Como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações e lutam contra outras organizações para manter seus domínios e mercados. A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com seu contexto ambiental. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano. MISSÃO As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizações têm uma missão a cumprir. A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, porque se as pessoas não sabem por que ela existe e para onde pretende ir, elas jamais saberão qual o melhor caminho a seguir. A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Cada organização tem a sua missão própria e específica. A missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização. A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada por seus fundadores ou criadores através de seus comportamentos e ações. Essa filosofia envolve os valores e crenças centrais, que representam os princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente. A missão deve traduzir a sua filosofia em metas tangíveis e que orientem a organização para um desempenho excelente. É a missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização. A missão da organização deve ser cultivada pelos dirigentes e ser difundida intensamente entre todos os funcionários para a conscientização e comprometimento pessoal de todos em relação ao seu alcance. O cultivo da missão faz com que todos os membros da organização procurem não apenas servir ao cliente, mas ultrapassar as suas expectativas e encanta-lo. Nas organizações bem sucedidas, a formalização da missão é definida pelo nível institucional, com a ajuda participativa dos níveis intermediário e operacional da organização. A missão facilita a identificação dos valores que a organização deve cultivar. Quando todos os funcionários conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, de saber qual o seu papel e como contribuir de maneira eficaz para o sucesso da organização. VALORES Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante. As organizações priorizam certos valores (as pessoas são o ativo mais importante ou o cliente tem sempre razão) que funciona como padrões orientadores do comportamento das pessoas. Na verdade, os valores definidos por uma organi- 31

32 zação muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu cotidiano. É o caso da afirmação de que as pessoas estão em primeiro lugar na organização, enquanto os dirigentes insistem em horários rígidos e enxugamentos à custa do corte de pessoas, o que mostra claramente como os valores organizacionais são praticados na realidade. A cultura organizacional é importante na definição dos valores que orientam a organização e seus membros. Os líderes assumem um papel importante ao criar e sustentar a cultura organizacional através de suas ações, de seus comentários e das visões que adotam. A moderna Gestão de Pessoas não pode ficar distanciada da missão da organização. Afinal, a missão se realiza e concretiza através das pessoas. São elas que conduzem as atividades e garantem o alcance da missão da organização. Para tanto, torna-se necessário um comportamento missionário dos dirigentes e das pessoas que eles lideram: saber cumprir a missão organizacional através do trabalho e da atividade em conjunto. VISÃO Além do caráter missionário existe também um caráter visionário nas modernas organizações. Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é. Muitas organizações colocam a visão como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e qual o caminho futuro que pretendem adotar para chegar até lá. O termo visão é utilizado para descrever um sentido claro do futuro e a compreensão das ações necessárias para torna-lo rapidamente um sucesso. A visão é importante nas modernas empresas pelo fato de que hoje não se controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e hierarquia de comando, mas por meio de um compromisso com a visão e os valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem qual a visão pretendida, ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção. A visão não deve ser o elemento conservador do status quo, mas deve refletir uma postura não-conformista de não aceitação complacente em relação aos atuais resultados da empresa. Esse inconformismo permanente com o status quo é que produz a visão organizacional: aquilo que a empresa pretende ser com a ajuda das pessoas. A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para a definição dos objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período. Vimos que a visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organização. Daí a denominação de objetivos organizacionais para diferenciá-los dos objetivos individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais. A visão organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios, que são: 1. ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade 2. ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização 3. ser específico, isto é, circunscrito e bem definido 4. ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo 5. ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês e número de anos 32

33 6. ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis Existem três tipos de objetivos 1. Objetivos rotineiros. São os objetivos do cotidiano e que servem como padrões de desempenho do diaa-dia. 2. Objetivos de aperfeiçoamento. São os objetivos que servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe. 3. Objetivos inovadores. São os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo à organização. Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento: Objetivos Rotineiros Treinar 100 homens/hora por semana Produzir 120 bolas por minuto Entrevistar 120 candidatos Manter o índice de rotatividade em menos de 1 ano ao mês Manter o índice de absenteísmo em menos de 2 ao mês Manter o nível de satisfação dos funcionários em 85 Objetivos de aperfeiçoamento Objetivos inovadores Aumentar a qualidade dos Criar e desenvolver um produtos em 5 ao ano produto novo por mês Elevar o nível de produtividade Desenhar um novo pro- do pessoal em 5 grama de treinamento pa- Incrementar a relação faturamento ra vendedores dentro de por funcioná- um ano rio de R$210,00 para Obter 100 sugestões mensais R$350,00 em um ano dos funcionários Melhorar o atendimento Incentivar a participação ao cliente dos funcionários nas decisões Acelerar a entrega do pedido ao cliente Implantar programa de qualidade total Não basta ter objetivos rotineiros e de aperfeiçoamento. Isso é o mínimo. É preciso emplacar objetivos inovadores. Assim, a definição dos objetivos globais da organização conduz à formulação da estratégia organizacional. 33

34 A formulação da estratégia organizacional: O planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual, em uma ambiente previsível e estável. Também pode focalizar a melhora do comportamento para assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em uma ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda focalizar as contingências no sentido de se antecipar a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, existem aponta três tipos de filosofia do planejamento estratégico: 34

35 Planejamento conservador É o planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas vigentes. O planejamento conservador ou defensivo está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais. Planejamento otimizante É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja minimizando recurso para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante ou analítico está baseado em uma preocupação, em melhorar as práticas vigentes na organização. Planejamento prospectivo É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, através de uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento prospectivo ou ofensivo é o contrário do planejamento retrospectivo que procura a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é a aderência ao futuro, no sentido de ajustar-se às novas demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências. As três orientações do planejamento estratégico: Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a ação necessária. Não se trata de previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e consequências futuras. Planejamento estratégico de RH Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. 35

36 Os passos no planejamento estratégico de RH: Objetivos e estratégias organizacionais Objetivos e estratégias de RH Etapa 1: Avaliar os atuais recursos humanos Etapa 2: Prever as necessidades de recursos humanos Etapa 3: Desenvolver e implementar planos de recursos humanos Corrigir/evitar excesso de pessoal Corrigir/evitar falta de pessoal Comparação de estratégias de RH com estratégias empresariais Área estratégica de RH Fluxos de trabalho Admissão Desligamento de funcionários Estratégia conservadora e defensiva Estratégia prospectiva e ofensiva Produção eficiente Ênfase no controle Descrições de cargos explícitas Planejamento detalhado do cargo Recrutamento interno DRH decide sobre seleção Ênfase nas qualificações técnicas Processo formal de admissão e de socialização Demissões voluntárias Congelamento de admissões Apoio continuado aos demitidos Política de preferência à readmissão Avaliação do desempenho Padronização da avaliação Avaliação como meio de controle Foco estreito Dependência exclusiva do superi- Inovação Flexibilidade Classes amplas de cargos Planejamento vago do cargo Recrutamento externo Gerente decide sobre seleção Adequação da pessoa à cultura Processo informal de admissão e de socialização Dispensas Recrutamento quando necessário Demitidos sem apoio Nenhum tratamento preferencial Avaliação customizada Avaliação como desenvolvimento Avaliação multiproposital Múltiplas entradas para avaliação 36

37 or Treinamento Treinamento individual Treinamento no cargo Treinamento específico Comparar habilidades Recompensas Salário fixo Salário baseado no cargo Salário baseado na antiguidade Decisões centralizadas sobre salário Treinamento em equipe Treinamento externo Treinamento genérico para flexibilidade Construir habilidades Salário variável Salário baseado no indivíduo Salário baseado no desempenho Decisões descentralizadas O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão as respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura. Ocorre que o planejamento de pessoal nem sempre é da responsabilidade do órgão de pessoal da organização, apesar de sua importância. As bases do planejamento de RH são: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. O que é preciso e o que é possível são os dois lados da moeda. As bases do planejamento estratégico de RH: Demanda de produção Nível de produtividade Mercado interno de trabalho Mercado externo de trabalho Demanda de trabalho Oferta de trabalho Condições e respostas adequadas: 1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho: Treinamento ou re-treinamento Planejamento de sucessões internas Promoções de dentro da companhia Recrutamento externo 2.4. Subcontratação BASES DO de PLANEJAMENTO autônomos DE PESSOAL Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial 2.5. Utilização MODELOS de horas DE extras PLANEJAMENTO DE PESSOAL 2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho: Cortes de salários Horários reduzidos de trabalho Compartilhamento de trabalho Demissões voluntárias Desligamentos 3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: Recolocação de desligados de dentro ou de fora da companhia Transferências internas ou redeployment 37

38 Fatores que Intervêm no Planejamento de RH Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de RH, existem inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho. Estes fatores intervenientes provocam fortes alterações no planejamento de RH: Absenteísmo: Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos do horário de trabalho. As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se refere ao volume e disponibilidade da força de trabalho. Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente. Para calcular o custo total das ausências, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, por qualquer motivo (dias de afastamento por férias, doença, maternidade, acidentes de trabalho e licenças de toda espécie). Ou então calcular as chamadas presenças pobres, que incluem apenas aquelas ausências que os empregados podem controlar pessoalmente (como faltas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente evitáveis). O índice de absenteísmo pode ser mensal ou anual. As causas e consequências das ausências foram intensamente estudadas através de pesquisas que mostram que o absenteísmo é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho. As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências ao trabalho através de práticas gerenciais e culturas que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis à participação. Rotatividade de pessoal: A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização. A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variáveis internas estão a política salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas. O elevado custo da rotatividade: As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas através da entrevista de desligamento feita com os funcionários que se desligam da organização e após a efetivação do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos: 1. Motivo que determinou o desligamento 2. Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas 3. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho 4. Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso 5. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas 6. Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho 38

39 Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de desligamento para tratamento estatístico das causas da rotatividade na organização. Custos de Recrutamento Custos de Seleção - Processamento da requisição de empregado; - Propaganda; - Visitas a escolas; - Atendimento aos candidatos; - Tempo dos recrutadores; - Pesquisas de mercado; - Formulários e custo de processamento. - Entrevistas de seleção; - Aplicação e aferição de provas de conhecimento; - Aplicação e aferição de testes; - Tempo dos selecionadores; - Checagem de referências; - Exames médicos e laboratoriais. Custos de Treinamento Custos de Desligamento - Programas de integração; - Orientação; - Custos diretos de treinamento; - Tempo dos instrutores; - Baixa produtividade durante o treinamento. - Pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS, etc.); - Pagamento de benefícios; - Entrevista de desligamento; - Custos do outplacement*; - Cargo vago até a substituição. * outplacement é um processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram seus ex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho. Mudanças nos requisitos da força de trabalho: A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo. As organizações vivem em um contínuo processo de mudança que afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de trabalho estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho. Com essa forte mudança, muitos segmentos da força de trabalho estão se tornando deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as atividades requeridas. Os novos ingressantes da força de trabalho não estão sendo adequadamente preparados pelas escolas. Os novos graduados ressentem-se das necessárias habilidades técnicas, humanas e conceituais. Boa parte não sabe sequer lidar com um computador. Essas deficiências em habilidades e competências provocam perdas para a organização e resultam em trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constantes queixas dos clientes. Além da defasagem em relação aos concorrentes. Essas perdas podem atingir bilhões de reais em cada ano. Para atacar esse problema e começar a corrigir essa deficiência são necessários enormes recursos das organizações no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas. Apreciação Crítica do Planejamento de RH Modernamente, as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar os aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para conduzir a organização ao sucesso em sua estratégia organizacional. Isso significa a adoção de modelos de gestão de pessoas integrados e estrategicamente orientados. Para tanto, devem funcionar como elemento de ligação entre as políticas, estruturas, processos e práticas operacionais definidos pela organização. A pesquisa conduzida pelo Progep Programa de Estudos em 39

40 Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração que congrega professores da faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo FEA-USP mostra que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes: 1. Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas diretrizes: a) Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa. Trata-se de um esforço que já vem sendo aplicado em muitas organizações e é avaliado como de média complexidade. b) Gestão por competências. Outro esforço em que as organizações se encontram menos ajustadas, apesar de ser avaliado como de média complexidade. 2. Nos aspectos considerados muito importantes estão: a) Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. b) Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual é exatamente o papel do RH diante do desafio de implementa-la. c) Criatividade e inovação contínuas no trabalho. d) Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporário, pessoal de terceiros). e) Autodesenvolvimento das pessoas. ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO A Análise SWOT é uma ferramenta criada nas décadas de 1960 e 1970 por Albert Humphrey na Universidade de Stanford, e é utilizada para criar análises de cenário, muito utilizada como base para gestão e planejamento estratégico de uma organização. Por ser uma ferramenta muito simples pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde uma gestão de uma multinacional até a confecção de uma loja virtual. Auxilia no posicionamento e verificação da posição estratégica da empresa no ambiente analisado. O termo SWOT é um acrônimo, proveniente do idioma inglês, de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). 40

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