A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM SERVIÇOS: UMA APLICAÇÃO NO FRONT OFFICE

Transcrição

1 2 e 3 de gosto de 20 ISSN A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM SERVIÇOS: UMA APLICAÇÃO NO FRONT OFFICE Smuel Ribeiro Tvres (UNINOVE) Milton Vieir Júnior (UNINOVE) Resumo Este trblho teve por objetivo desenvolver e testr um propost bsed n gestão do conhecimento orgnizcionl, que permitisse um operção de contct center, o mesmo tempo, colher os benefícios d bordgem empowerment e minimizr oos riscos del decorrentes. Em um pesquis experimentl, intervencionist, com um componente de orientção crític, estudou-se o cso de um dests operções em São Pulo. À luz dos resultdos obtidos, é possível firmr, sem, contudo, qulquer pretensão de generlizção, que gestão do conhecimento pode contribuir pr um efetiv implementção d bordgem empowerment em contct centers. Plvrs-chves: gestão do conhecimento; empowerment; contct center; operções

2 2 e 3 de gosto de 20. Introdução Entre s váris ções pr unir foco estrtégico e cpcidde de execução, s empress lnçm mão de centris de operções de serviço pr interção multimídi diret, dinâmic e diferencid com os consumidores de sus oferts: os contct centers (BERGEVIN, 2005), que, o lhes possibilitrem intergir com seus clientes de form imedit, monitorndo, entendendo e (re)gindo em função de sus percepções, são cpzes de contribuir pr um melhor gestão do ciclo de vid dos clientes pels orgnizções (CURRY, 2000). Pr tnto, em su configurção complet, os contct centers incorporm cinco áres de tividde, voltds pr cobertur de tods s etps do processo de vend, de modo expndir o máximo o ciclo de vid dos clientes junto à orgnizção (SHARP, 2003): mrketing, reltiv trnsções de vend, brngendo informções sobre o produto ou serviço, uxílio os clientes n decisão qunto à melhor opção e negocição de condições preços; fulfillment, reltiv trnsções opercionis, brngendo entreg ou repro de produtos físicos, (re)disponibilizção de serviços os clientes, e/ou processmento de ddos (e.g. pedidos de vend, pesquiss de cmpo); customer cre, reltiv trnsções de poio ou suporte os clientes, brngendo ções de tendimento pr trtmento às sus dúvids, solicitções ou reclmções referentes produtos ou serviços; collection, reltiv trnsções de pgmento pel quisição e/ou utilizção de produtos ou serviços de um empres, brngendo ções de negocição pr (re)finncimento de dívids vencids; retention, reltiv trnsções de retenção de clientes que queirm devolver produtos/cncelr serviços, brngendo ções de negocição que sejm últim linh-de-defes pr mnutenção de su relção com empres. Assim como em outrs tividdes empresriis, um dos grndes desfios n gestão de contct centers é encontrr o melhor modo de juntr os blocos de construção orgnizcionl num projeto de trblho que, efetivmente, linhe pessos, processos e tecnologi (HICKEY; LAKE, 2003), e, normlmente, ests operções possuem um estrutur compost por um interctive voice response (computdor que interge com clientes), um front office (pessos que intergem com clientes) e um bck office (pessos que processm s solicitções dos clientes o front office) (JOHNSTON; CLARK, 2002), visndo, respectivmente, possibilitr utosserviço os clientes; oferecer um toque humno ns interções com clientes; e retirr 2

3 2 e 3 de gosto de 20 tividdes mis complexs e finnceirmente sensíveis do front office, reservndo-lhe mis tempo ções de relcionmento com clientes (CORRÊA; CAON, 2002). Contudo, de mneir gerl, os contct centers não têm cumprido contento seu ppel de, correspondendo às expecttivs de seus clientes, colborr pr su fidelizção, grntindo, com prátics efetivs, o retorno sobre o investimento ds empress (MADRUGA, 2006):... n tenttiv de lterr o endereço onde recebe cont de seu celulr, o empresário ligou pr o cll center d operdor d qul é cliente... ficou vinte minutos flndo com tendente... no mês seguinte, cont foi pr o endereço ntigo... já economist, com muito custo, conseguiu gendr um técnico... tendente disse que, se el estivese em cs, visit não seri cobrd, cso contrário, cobrrim... el desmrcou um compromisso, e ninguém preceu... só qutro dis pós o combindo... (PONTES, 2009). Um no pós o início d vigênci do Decreto 6.523, que regulment os serviços de tendimento o consumidor, embor tenh hvido melhori no desempenho ds empress, els continum muito longe de cumprir totlmente s novs regrs (VIALLI; CRUZ, 2009): só em São Pulo, neste período, o PROCON (Procurdori de Proteção e Defes do Consumidor) multou 43 empress, num vlor totl de R$ 35 milhões, e, entre s principis infrtors, encontrm-se bncos, empress de plnos de súde e compnhis de telefoni (BIAZZI, 2009); no topo do rnking de queixs, estão reclmções qunto o tempo de esper pr ser tendido, reclmções de ligção interrompid ntes de o tendimento ser concluído, e reclmções de flt de prepro dos tendentes pr conduzir os problems à solução (PONTES, 2009). Embor busquem cpcidde de gir, i.e. união entre competênci e comprometimento (TOMASKO, 994), extens miori ds operções de contct center constitui um contingente despreprdo, inchdo e burocrático, cuj bix eficiênci opercionl dificult eficáci mercdológic (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2007). Sob um perspectiv mpl, ests operções se posicionm o longo de um contínuo no qul seu projeto de trblho pode ir de um forç-de-trblho robotizd sob rígid hierrqui um time com quse irrestrito poder pr tomr decisões (NICKERSON, 2004; WALTON, 2006): num extremo, bordgem linh-de-produção, dptd ds operções de mnuftur pr s operções de serviço, bsei-se ns prátics de dividir o trblho, simplificr s trefs e fornecer pouco poder de decisão pr os funcionários (LEVITT, 972, 976) pesr de propicir lto controle sobre s tividdes, o foco restrito e o pouco poder de decisão concedidos os operdores tornm lent ção empresril e frustrm expecttivs de clientes, por soluções certs e rápids, e de funcionários, por crescimento e reconhecimento 3

4 2 e 3 de gosto de 20 (LAWLER, 998; ALSOP et l., 2006); no outro extremo, bordgem empowerment, utilizd prtir dos nos 90 tnto em operções de mnuftur como de serviço, bsei-se no desenvolvimento de funcionários com lt utonomi e grnde motivção pr trtr situções diverss de modo diverso (GALBRAITH; LAWLER, 995; ALSOP et l., 2006) embor precid por clientes, pelo trtmento diferencido recebido, e por operdores, pel possibilidde de tução utônom, est bordgem, gerlmente empíric, tende gerr custos mis ltos e níveis de serviço inconsistentes, tnto quntittiv como qulittivmente (ARGYRIS, 998; BATESON; HOFFMAN, 200; LELAND; BAILEY, 2006). Em gerl, os contct centers não oferecem um mbiente fvorável à efetiv promoção d cpcidde de gir dos operdores, por não gerirem dequdmente seu cpitl intelectul (DIJULIUS, 2008), desconhecendo como obter, comprtilhr e usr seu conhecimento orgnizcionl (LUCAS, 2008). Trblhndo com contct centers há lgum tempo, estes pesquisdores form conviddos desenvolver e testr um propost que permitisse um dests operções, o mesmo tempo, colher os benefícios d bordgem empowerment e minimizr os riscos del decorrentes, e, por um ldo, cientes de estudos que mostrm que gestão do conhecimento é cpz de promover competênci e comprometimento ns empress (DAVENPORT et l., 2002), o prover cpcidde de execução, bse d competênci, e foco estrtégico, bse do comprometimento (LEILBOLD et l., 2005); e, por outro ldo, entendendo ciênci como um conjunto de titudes e tividdes rcionis dirigids o sistemático conhecimento do mundo, com objetivos determindos, cpz de serem submetidos à verificção (TRUJILLO FERRARI, 974; MARCONI; LAKATOS, 2006), ceitrm o desfio: este rtigo sintetiz os principis pontos deste empreendimento, que buscou responder à pergunt A gestão do conhecimento pode ser usd pr permitir que os contct centers, efetivmente, utilizem bordgem empowerment?. 2. Desenvolvimento Com durção de 9 meses, est pesquis teve por objetivo finl, vibilizdo por meio de cinco objetivos intermediários, verificr se gestão do conhecimento poderi contribuir pr um efetiv implementção d bordgem empowerment em contct centers: - o objetivo intermediário foi o de revisr litertur especilizd, em busc de informções relevntes pr proposição de um modelo teórico bsedo n gestão do conhecimento pr plicção d bordgem empowerment; 4

5 2 e 3 de gosto de 20 - o objetivo intermediário 2 foi o de conhecer relidde do contct center no qul se relizri pesquis, de modo proporcionr o linhmento de objetivos, recursos, metodologi e expecttivs, e grntir dequd execução do estudo; - o objetivo intermediário 3 foi o de desenvolver um roteiro pr plicção do modelo teórico proposto, fim de ssegurr que mudnç orgnizcionl por ele trzid fosse dequdmente gerid, de modo possibilitr su proprição pelos envolvidos; - o objetivo intermediário 4 foi o de usr o roteiro pr plicção do modelo teórico proposto n identificção e implementção de ções, trvés ds quis se poderi vlir o impcto d propost sobre o desempenho do contct center; - o objetivo intermediário 5 foi o de vlir o resultdo ds ções implementds, fim de que se pudesse conhecer o efeito d plicção do modelo teórico proposto sobre o desempenho do contct center e o ppel d gestão do conhecimento neste processo. Qunto os fins, o estudr influênci de um bordgem com bse n gestão do conhecimento pr umento d cpcidde de gir dos funcionários em um empres, est foi um pesquis experimentl (GIL, 989); qunto os meios, o interferir pr modificr relidde estudd, não só propondo um resolução pr seus problems, ms tentndo resolvê-los de mneir efetiv e prticiptiv, este estudo constituiu um investigção intervencionist (VERGARA, 998); qunto o posicionmento frente o conhecimento, o encrr o desempenho empresril como um impertivo em torno do qul todo conhecimento ou prátic deve ser gerdo, este trblho presentou, stricto sensu, um orientção não crític (DAVEL; ALCADIPANI, 2003), contudo, o, explicitmente, indicr que s pessos que constituem s orgnizções devem prender permnentemente ums com s outrs, com seus clientes, fornecedores e mercdos, este estudo trouxe em si um componente crítico (VERGARA; BRANCO, 200), n medid em que não só dmitiu possibilidde, como buscou contribuir pr estimulr o desenvolvimento de modelos gerenciis que trgm menos dominção e exclusão, rejeitndo ções opressivs, percebids como inúteis ns empress no mundo contemporâneo. Como método de bordgem, este estudo utilizou o método hipotético-dedutivo, que, o perceber lcuns de conhecimento, ger hipóteses e, por inferênci dedutiv, test predição d ocorrênci de fenômenos/ftos por els brngidos (POPPER, 975, 975b); como método de procedimento, ele se embsou no estruturlismo, que nlis um contecimento concreto, ger um modelo bstrto que retrt o objeto estuddo, e volt o concreto, num relidde estruturd d experiênci dos sujeitos sociis (KAUFMANN, 5

6 2 e 3 de gosto de ); como método de investigção, ele lnçou mão d pesquis-ção, no qul pesquisdores e sujeitos representtivos do problem decidem, empiricmente, envolver-se de modo coopertivo/prticiptivo n tenttiv de resolver um problem (THIOLLENT, 997). Dentre s técnics de colet de ddos, este estudo utilizou pesquis documentl, observção prticipnte, entrevists (estruturds e não-estruturds não-dirigids) e questionários (pergunts berts, fechds e de estimção com escl Lickert) (MARCONI; LAKATOS, 990); e, dentre s técnics de nálise de ddos, este estudo utilizou tnto bordgem de trtmento quntittivo, como bordgem de trtmento qulittivo (MARCONI; LAKATOS, 990). 2. Um modelo teórico Empowerment consiste em preprr e encorjr s pessos pr girem (PFEIFFER; DUNLOP, 990), trnsformndo informções em ções que contribum pr solução de problems e inovção em seu locl de trblho (CUNNINGHAM; HYMAN, 999), não como um fim em si mesmo, ms como um meio de se concretizr um visão (GINNODO, 992). Trt-se de um sentimento de empenho com o trblho, trzido à ton pel hbilidde de se tomr decisões, ser responsável, ser vlido por resultdos, e, principlmente, ser reconhecido com lguém que pens e contribui (COLE, 995). Su rgumentção básic, suportd por váris pesquiss (ALSOP et l., 2006; SIMONS, 2008), é que motivção individul ument e os resultdos melhorm qundo s pessos estão pts e têm estímulo pr decidir sobre seu trblho e sus mets (DESSLER, 999). Os progrms de empowerment presentm qutro dimensões visão comprtilhd (objetivos e expecttivs), estrutur orgnizcionl (níveis de responsbilidde e poio), prendizdo (cesso o e mnipulção do conhecimento) e reconhecimento (contribuições e resultdos) (HERRENKOHL et l.,999), e necessitm de um contexto orgnizcionl cpz de fornecer know-how (cpcidde de execução) e know-why (foco estrtégico) os funcionários (POTTERFIELD, 999): os gestores só conseguem desenvolver cpcidde de gir dos funcionários qundo comprtilhm informção, estimulm utonomi e trblho em equipe, oferecem treinmento relevnte, e recompensm seus colbordores pelos riscos e inicitivs deles esperdos (QUINN; SPREITZER, 999). Desde o fim dos nos 80, váris empress começrm perceber que, mis que um componente csul ou inconsciente, o conhecimento orgnizcionl constitui ftor crítico de sucesso, cpz de influencir lucros presentes e futuros (DAVENPORT, 2005), e, explícit e 6

7 2 e 3 de gosto de 20 sistemticmente, pssrm identificr os conhecimentos vitis seus negócios e os processos básicos de obtenção, orgnizção, difusão e explorção eles ligdos (SKYRME, 999), e oferecer mior vlor seus stkeholders (ALVARENGA NETO, 2008), inicindo chmd gestão do conhecimento (NONAKA, 99): competênci em mper e proveitr o conhecimento orgnizcionl se converteu, ssim, em poderos rm competitiv (SUFFERT, 2008), e redefiniu tividde empresril de sber fzer coiss pr sber fzer coiss novs, de modo eficiente e eficz (DAVENPORT; PRUSAK, 998). Efetivmente cpz de fornecer tnto know-how como know-why, gestão do conhecimento constitui um lterntiv viável pr promover o empowerment ns orgnizções empresriis (DAVENPORT, 2005; FIGUEIREDO, 2005): estrtegicmente, el propici um modelo de gestão bsedo n prendizgem orgnizcionl voltd pr o umento do vlor d empres, por meio do desenvolvimento d cpcidde ds pessos de sentirem e regirem efetivmente às mudnçs (DAVENPORT; PRUSAK, 998); tticmente, el possibilit o cesso dos funcionários ddos e informções que, influencindo seus conhecimentos, hbiliddes e titudes, lhes permitem identificr soluções inovdors que umentm eficáci mercdológic d empres (SKYRME, 999); opercionlmente, o comprtilhmento de ddos e informções fvorece integrção de pessos, processos e tecnologi n entreg de soluções personlizds que equilibrm os spectos quntittivos e qulittivos d eficiênci opercionl (SVEIBY, 998). Refletindo sobre ests informções, estes pesquisdores creditrm hver um possível relção entre s qutro dimensões do empowerment e os qutro processos básicos ssocidos à gestão do conhecimento, e, buscndo explicitá-l, profundrm su investigção: - dimensão visão comprtilhd se refere à definição por um empres de seus vlores e mets fundmentis como condição básic pr que seus funcionários possum foco, energi e confinç n tomd de decisões individuis e/ou conjunts (COLLINS; PORRAS, 998); o processo básico obtenção do conhecimento orgnizcionl diz respeito à formulção de um polític estrtégic corportiv que possibilite o desenvolvimento e plicção do conhecimento n empres como um todo (LARA, 2004); - dimensão estrutur orgnizcionl se refere à definição pels empress dos níveis de obrigção ns tomds de decisão e o estbelecimento de mecnismos de suporte às ções dotds, e à utilizção d tecnologi d informção pr estimulr o trblho colbortivo (MALONE, 2004); o processo básico orgnizção do conhecimento orgnizcionl diz 7

8 2 e 3 de gosto de 20 respeito à definição de responsbiliddes e trefs voltds à identificção, mpemento e reunião dos tivos de conhecimento d empres de modo fcilitr seu comprtilhmento (JAMIL, 2006); - dimensão prendizdo se refere à busc pelos funcionários de conhecimento pr melhori de seu desempenho e reconhecimento individul e/ou coletivo, e à crição de oportuniddes de um prendizdo orgnizcionl efetivo (BLANCHARD et l., 200); o processo básico difusão do conhecimento orgnizcionl diz respeito à definição e implementção de estrtégis técnics e motivcionis pr umentr e tornr relevntes os conhecimentos prticulres (pessos, equipes e/ou áres) e coletivo d empres (SANTIAGO JR., 2004); - dimensão reconhecimento se refere à compensção (finnceir e/ou não finnceir) pel empres nte o desempenho e contribuições (individuis e/ou coletivos) de seus funcionários, mostrndo-lhes que eles estão sendo ouvidos, precidos e poidos (JAFFE; SCOTT, 992); o processo básico explorção do conhecimento orgnizcionl diz respeito o compnhmento d melhori diári d orgnizção em função do uso e o desenvolvimento do conhecimento frente os objetivos propostos e no reconhecimento de seus contribuintes (CARBONE et l., 2006). Anlisndo-se individulmente s dimensões e os processos básicos, em busc de su coerênci intern, percebeu-se que mbos constituím funções dministrtivs geris plnejmento, i.e definição de objetivos e como tingi-los; orgnizção, i.e. tribuição de trefs, recursos e responsbiliddes; direção, i.e. influencição pr lcnce dos objetivos; e controle, i.e. monitorção do e recompens pelo desempenho (DAFT, 2007) cpzes de vibilizr o empowerment e gestão do conhecimento, respectivmente: - n função plnejmento, visão comprtilhd dá intento o empowerment nte o negócio e serve de estímulo referencil à competênci de tomr decisão; polític estrtégic corportiv orient definição e plicção gerl dos conhecimentos relevntes o negócio; - n função orgnizção, estrutur orgnizcionl indic os processos principis e os deveres básicos no empowerment; orgnizção do conhecimento locliz os conhecimentoschve d empres e pont s pessos com quem podem ser obtidos, discutidos e tulizdos; - n função direção, prendizgem orgnizcionl ge como infrestrutur técnic e motivcionl pr o empowerment; difusão do conhecimento empresril constitui infrestrutur técnic e motivcionl pr formção e uso do cpitl intelectul ds empress; 8

9 2 e 3 de gosto de 20 - n função controle, compnhmento de e recompenss por contribuições e desempenho suportm e incentivm o empowerment; compnhmento uso e renovção relevntes do conhecimento, com preço às pessos, suport e incentiv gestão do conhecimento. Anlisndo-se em conjunto s dimensões e os processos básicos, em busc de su possível inter-relção, inferiu-se que os processos básicos poderim mximizr s chnces de sucesso do empowerment, o cobrirem spectos essenciis qulquer ção empresril negócio, i.e. propósito e competêncis essenciis d empres; processos, i.e. processos-chves de negócio e ppéis e responsbiliddes envolvidos; tecnologi, i.e. infrestrutur à operção, comunicção e gestão empresril; pessos, i.e. suporte e incentivo os envolvidos que potencilizm possibilidde de lcnce de mets orgnizcionis (IVES; GERSTING, 998): - no specto negócio, um polític estrtégic corportiv que orientsse definição e plicção gerl de conhecimentos relevntes o negócio poderi contribuir pr o foco, energi e confinç dos funcionários n tomd de decisões individuis e/ou conjunts; - no specto processos, loclizção dos conhecimentos-chve d empres e ds pessos com quem poderim ser obtidos, discutidos e tulizdos poderi contribuir pr definir processos e deveres ds pessos, e uso d tecnologi de informção, ns tomds de decisão. - no specto tecnologi, difusão do conhecimento empresril, infrestrutur pr crição e uso do cpitl intelectul ns empress, poderi subsidir busc de conhecimento pelos funcionários pr melhor desempenho e mior reconhecimento individul e/ou coletivo; - no specto pessos, monitorção e reconhecimento d empres pelo uso e renovção do conhecimento pelos funcionários poderi instrumentlizr ções de compensção (finnceir e/ou não finnceir) por desempenho e contribuições (individuis e/ou coletivos). Como resultdo destes estudos, o longo de 3 semns, obteve-se um modelo teórico (Figur ) bsedo n gestão do conhecimento pr mximizção dos benefícios e minimizção dos riscos decorrentes d plicção d bordgem empowerment. 9

10 2 e 3 de gosto de 20 controle reconhecimento PESSOAS explorção do conhecimento visão comprtilhd NEGÓCIO obtenção do conhecimento empowerment gestão do conhecimento prendizdo plnejmento estrutur orgnizcionl PROCESSOS orgnizção do conhecimento orgnizção direção TECNOLOGIA difusão do conhecimento Figur : Modelo teórico Fonte: Bsedo em HERRENKOHL et l.,999; SKYRME, 999; DAFT, 2007; IVES; GERSTING, A relidde do contct center estuddo Ao longo de semn, estes pesquisdores conversrm com os representntes do contct center que solicitou relizção dest pesquis prte de um empres de crtões de crédito em São Pulo com o objetivo de conhecer su relidde. Embor o contct center contsse com s cinco áres de cobertur do processo de vend (vide ), este estudo, por decisão de seus representntes, se limitri o customer cre (vide ), formdo por um interctive voice response (vide ), um front office (vide ), um bck office (vide ) e um time de poio à gestão: - o interctive voice response, pesr de fundmentl ests operções, em su procur por perfeiçor e inovr seu relcionmento com clientes e prceiros, não seri contempldo neste estudo, que tinh por foco utonomi decisóri dos funcionários nests operções; - o front office er formdo por 2 equipes de tendimento, cd equipe compost por 25 operdores (num totl de 300) e ligds supervisor() (num totl de 2), tods els sob responsbilidde de gerente; - o bck office er formdo por 2 equipes de processmento, cd equipe compost por 25 nlists (num totl de 50) e ligds supervisor() (num totl de 2), mbs sob responsbilidde de gerente; - o time de poio à gestão er formdo por equipe de plnejmento (3 consultores), equipe de seleção (2 seleciondores), equipe de treinmento (com 5 instrutores) e equipe de controle de qulidde (com 6 monitores), ligdos 2 supervisores. 0

11 2 e 3 de gosto de 20 A questão fundmentl pr os representntes d empres er percepção de seus clientes de que o front office, embor cortês, não ofereci soluções imedits váris de sus solicitções, repssds pessos (supervisores) ou áre (bck office) responsáveis : su decisão de envolver estes pesquisdores visv tentr reverter est situção, fzendo com que o front office conseguisse, com grnde deferênci, converter escolhs fundmentds em ções oportuns, em conttos diretos, dinâmicos e únicos com os clientes. Contnto que o nome d empres não fosse, de modo lgum, menciondo, seus representntes concordrm com o registro dos principis pontos dest experiênci, sob form de um rtigo científico, e com su divulgção no meio cdêmico-empresril. 2.3 Um roteiro pr plicção do modelo teórico proposto Acreditndo que os sujeitos de pesquis devem prticipr d proposição, implntção e vlição de qulquer intervenção em su relidde (vide 2), estes pesquisdores, o longo de 2 semns, definirm com os representntes d empres os prticipntes-chves do estudo, i.e. pessos oriunds de áres e níveis hierárquicos heterogêneos n empres, e possuidors de perfil técnico-comportmentl que lhes possibilitssem entender e dequr o modelo teórico proposto à relidde d orgnizção, e de conduzir su dequd plicção (VERGARA, 2005): form escolhidos 8 colbordores (6 do front office e 2 do bck office) e 4 supervisores (2 do front office, do bck office e do time de poio à gestão), vistos pelos representntes como detentores de competêncis cpzes de contribuir com efetiv execução do projeto. Ante à necessidde de umento d cpcidde de gir do front office, sugestão destes pesquisdores, vlidd pelos prticipntes-chves e representntes d empres, foi trnsferir ele certs tividdes dos supervisores e do bck office, pr redução do ciclo de tendimento: os operdores, lterção trri enriquecimento à função; os supervisores, mis tempo dedicdo à gestão de pessos; os nlists, o novo ppel de gerir, e, não mis, processr, solicitções de trtmento por exceção; os clientes, mior gilidde. Ao longo de 3 semns, estes pesquisdores envolverm os prticipntes-chves no desenvolvimento de um roteiro (Figur 2), bsedo no modelo teórico proposto, trvés do qul se pudesse gerir instituição dest nov idei Projeto Agir n empres.

12 etp 4 etp 3 etp 2 etp VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 2 e 3 de gosto de 20 função specto dimensão processo básico plnejmento negócio visão comprtilhd obtenção de conhecimento diretrizes definir o propósito do "projeto gir" definir o funcionmento do "projeto gir" função specto dimensão processo básico orgnizção processos estrutur orgnizcionl orgnizção do conhecimento diretrizes identificr s responsbiliddes identificr tividdes trnsferíveis o front office função specto dimensão processo básico direção tecnologi prendizdo difusão do conhecimento diretrizes definir os mecnismos de cpcitção definir metodologi de cpcitção função specto dimensão processo básico controle pessos reconhecimento explorção do conhecimento diretrizes definir os mecnismos de monitorção do desempenho definir indicdores de desempenho e recompens Figur 2: Roteiro pr plicção do modelo teórico proposto Fonte: Elbordo pelos utores Com etps interdependentes, o roteiro forneci diretrizes que im d conscientizção ds pessos o uso do sber coletivo, unindo (vide 2.) funções dministrtivs, spectos essenciis à ção, dimensões do empowerment e processos básicos de gestão do conhecimento. 2.4 Uso do roteiro pr plicção do modelo teórico proposto Ao longo de 30 semns, pesquisdores e prticipntes-chves, tundo em conjunto, seguirm s diretrizes reltivs cd um ds etps do roteiro pr plicção do modelo teórico proposto, visndo implementr o Projeto Agir no customer cre: - n definição do propósito do projeto, criou-se um progrm de comunicção multimídi, cuj tônic foi um relção diret (sem intermediários), dinâmic (estimulndo e plicndo o potencil dos funcionários) e únic (com soluções específics) com os clientes: no front office, onde focou-se o enriquecimento d função, o principl desfio foi fzer ver os operdores que, juntmente com o umento d responsbilidde, virim ções de reconhecimento do desempenho; com os supervisores, com quem foi enftizd liberção de tividdes opercionis e conquist de mior tempo à gestão de pessos, o principl esforço foi mostrr que isto não significv tirr seu poder, ms permitir-lhes cumprir prte mis importnte de seu ppel; no bck office, onde foi trblhdo seu novo ppel gestão de solicitções de trtmento por exceção, o principl cuiddo foi grntir que o eventul downsizing d áre em função d eliminção de tividdes opercionis não trri demissões, ms oportuniddes de relocção; nos times de poio à gestão, com quem form explordos os potenciis benefícios do projeto pr clientes e colbordores, principl preocupção foi de reforçr seu ppel como sendo fundmentl n vibilizção dest idéi; 2

13 2 e 3 de gosto de 20 - n definição do funcionmento do projeto, solicitções de clientes trtds por supervisores e bck office pssrm ser periodicmente nlisds (os representntes d empres não utorizrm divulgção d periodicidde ds nálises), e, qundo superiores ddo volume (os representntes d empres não utorizrm divulgção do volume), pssvm ser trtds pelo front office, cpcitdo e monitordo; - n identificção ds responsbiliddes, decisão sobre quis solicitções o front office trtri coube o bck office, que tmbém ficou responsável por monitorr seu trtmento pelo front office, e envir reltórios periódicos pr os supervisores e pr gerênci; - n identificção ds tividdes trnsferíveis o front office, form utilizds Curvs ABC (i.e. representções gráfics dos tipos e/ou cuss de problems segundo seu gru de importânci identificds por meio de seu gru de frequênci em ordem decrescente, com ctegori mior à esquerd) (MIGUEL, 200), trvés ds quis se definiu, com bse ns tividdes de mior volume relizds pelos supervisores e pelo bck office, quis pssrim ser relizds pelo front office: form trnsferids pr o front office doze solicitções de clientes, que, somds, representvm 35% ds tividdes relizds pelos supervisores e 4 ds tividdes relizds pelo bck office (os representntes d empres não utorizrm divulgção de quis tividdes); - n definição dos mecnismos de cpcitção, equipe de treinmento do customer cre ficou responsável pel qulificção e os supervisores pel reinstrução e/ou encorjmento dos operdores: num totl de 20 hors por prticipnte, o longo de 2 semns, qulificção, d qul prticiprm os supervisores, ocorreu dus hors ntes ou dus hors depois dos turnos dos operdores, conforme trblhssem ds 4h 20h ou ds 08h 4h, respectivmente (neste processo, equipe de treinmento do customer cre contou com o poio do bck office não só n identificção dos tópicos de ensino, ms tmbém n condução ds uls, como form de integrr e motivr os envolvidos); contínu e constnte, reinstrução e/ou encorjmento pelos supervisores conteci com bse ns monitorções ds ligções relizds por eles próprios e pel equipe controle de qulidde, e ns monitorções pelo bck office ds solicitções trtds pelos operdores; - n definição d metodologi de cpcitção, trblhou-se pel crição de um contexto que não só fornecesse know-how, ms tmbém know-why o front office, por meio d substituição dos fixed scripts roteiros fixos que informm os operdores o que flr e como gir com clientes (BERGEVIN, 2005) por dynmic scripts roteiros dinâmicos que 3

14 2 e 3 de gosto de 20 lhes fornecem prâmetros de decisão e sugestões de interção (BERGEVIN, 2005): estes dynmic scripts (os representntes d empres não utorizrm divulgção de su estrutur e conteúdo), elbordos com bse em entrevists com supervisores e nlists, ns quis se buscou conhecer como eles decidim sobre s tividdes que pssrim ser relizds pelos operdores, form usdos n cpcitção dos operdores em dus fses: primeiro, entendimento dos dynmic scripts, n formção do conhecimento declrtivo (i.e. representção descritiv que present os ftos do mundo, o quê s coiss são e como els se ssocim; descrição de como os objetos são e como se relcionm no mundo, trvés dos tributos e relcionmentos entre objetos) (ANDERSON, 996); depois, plicção dirigid dos dynmic scripts em exercícios, n formção do conhecimento procedurl (i.e. percepção utomátic d form como s coiss trblhm sob diferentes tipos de circunstâncis, resultnte d execução rotineir do conhecimento declrtivo, que possibilit ssocição entre eventuis problems e prováveis soluções) (ANDERSON, 996) - n definição dos mecnismos de monitorção do desempenho, inicilmente, o bck office conferi tods s solicitções trtds pelo front office, e, pouco pouco, pssou conferir mostrlmente os trtmentos relizdos por cd operdor(): est conferênci mostrl foi treld o desempenho de cd operdor() cso ele() executsse sus tividdes sem erro, dentro ds especificções, quntidde de inspeções seri mínim, cso fosse detectdo erro, ele() voltri à quntidde máxim de inspeções (os representntes d empres não utorizrm divulgção ds quntiddes mínims e máxims de inspeções); - n definição dos indicdores de desempenho e recompens, nte importânci opercionl e mercdológic do projeto, os resultdos obtidos pelos operdores pssrm contr de modo especil no progrm de prticipção de lucros, já existente n empres (os representntes d empres não utorizrm divulgção do funcionmento deste progrm). 2.5 Avlição do resultdo ds ções implementds O público-lvo deste estudo er o front office do customer cre, ms, nte o número de pessos envolvids (vide 2.2) e sensibilidde d propost pr o negócio d empres (vide 2.3), optou-se pelo uso do roteiro pr plicção do modelo teórico proposto n condução de um projeto piloto, i.e. quele no qul conceitos e teoris são testdos em pequen escl, sob condições que procurm ssemelhr-se condições reis e normis, com o objetivo de verificr se podem ser empregdos e/ou explordos de modo útil (HERZNER, 2009; HORINE, 2009). Assim, de modo letório simples (GIL, 989), obteve-se um mostr d 4

15 2 e 3 de gosto de 20 pesquis um equipe do turno 08h 4h e um do 4h 20h (períodos de mior volume de ligções) tiverm os números els tribuídos sortedos o cso, usndo-se um tábu de números letórios (GIL, 989): opção por dus equipes, lém d busc por reduzir ocorrênci do efeito Hwthorne, foi feit visndo superr dificuldde comum de concentrção de operdores mis experientes em um determindo turno, em gerl, de mnhã; opção por pens equipes que tuvm no período de mior volume de ligções foi feit com o objetivo de plicr o modelo teórico proposto num mbiente de teste o mis fiel possível à relidde do customer cre. Definid mostr (50 operdores), foi nlisdo o efeito d plicção do modelo teórico proposto sobre su cpcidde de gir, sobre seu nível de empowerment e sobre stisfção de seus clientes, bem como o ppel d gestão do conhecimento orgnizcionl neste processo Cpcidde de gir dos operdores Pr nálise do efeito d plicção do modelo teórico proposto sobre cpcidde de gir dos operdores no processmento ds tividdes trnsferids dos supervisores e do bck office, pesquisdores e prticipntes-chves dotrm indicdores já em uso no front office: - n vlição do desempenho quntittivo dos operdores, form utilizdos dois indicdores o indicdor tempo médio de tendimento (medido em segundos, e obtido dividindo-se o totl de tempo gsto pelos operdores no tendimento os clientes durnte sus jornds de trblho pelo totl de ligções por eles tendids neste mesmo período) e o indicdor tempo médio disponível (medido em minutos, e obtido dividindo-se o totl de tempo que os operdores estiverm disponíveis pr tender os clientes pelo tempo totl de sus jornds de trblho, excluindo-se s puss obrigtóris, prevists em lei); - n vlição do desempenho qulittivo dos operdores, foi utilizdo o indicdor processos liberdos, obtido dividindo-se o totl de tividdes trtds dentro dos pdrões d empres pelo totl de tividdes trtds. Após o período de qulificção ds equipes que constituírm mostr dest pesquis, estes indicdores form utilizdos pr compnhmento de su cpcidde de gir o longo de 26 semns Análise do desempenho quntittivo 5

16 2 e 3 de gosto de 20 Com relção o indicdor tempo médio de tendimento (Figur 3), percebe-se que, comprdo com médi históric ds equipes, ntes d plicção do modelo teórico proposto (74 ), o desempenho finl dos operdores (9 ) piorou em 0% hist 0/06 05/06 08/06 2/06 5/06 9/06 22/06 26/06 29/06 03/07 06/07 0/07 3/07 7/07 20/07 24/07 27/07 3/07 03/08 07/08 0/08 4/08 7/08 2/08 24/08 28/08 3/08 04/09 08/09 /09 4/09 8/09 2/09 25/09 28/09 02/0 equipe 08h 4h equipe 4h 20h médi ds equipes 05/0 09/0 3/0 6/0 9/0 23/0 26/0 30/0 03/ 06/ 09/ 3/ 6/ 20/ 23/ 27/ Figur 3: Desempenho quntittivo indicdor tempo médio de tendimento Fonte: Elbordo pelos utores Contudo, embor gerndo umento de custo no front office, este resultdo possibilitou o downsizing no bck office, implicndo, segundo os representntes d empres, significtiv redução de custo, propicindo vntgem finnceir pr o customer cre como um todo (os representntes d empres não utorizrm divulgção destes números). Com relção o indicdor tempo médio disponível (Figur 4), percebe-se que, comprdo com médi históric ds equipes, ntes d plicção do modelo teórico proposto (323 ), o desempenho finl dos operdores (327 ) melhorou em,24% hist 0/06 05/06 08/06 2/06 5/06 9/06 22/06 26/06 29/06 03/07 06/07 0/07 3/07 7/07 20/07 24/07 27/07 3/07 03/08 07/08 0/08 4/08 7/08 2/08 24/08 28/08 3/08 04/09 08/09 /09 4/09 8/09 2/09 25/09 28/09 02/0 equipe 08h 4h equipe 4h 20h médi ds equipes 05/0 09/0 3/0 6/0 9/0 23/0 26/0 30/0 03/ 06/ 09/ 3/ 6/ 20/ 23/ 27/ Figur 4: Desempenho quntittivo indicdor tempo médio disponível Fonte: Elbordo pelos utores Segundo os representntes d empres este resultdo foi muito bom, qundo considerdo que o desempenho histórico do front office estv bixo d met definid (330 ), 6

17 2 e 3 de gosto de 20 indicndo mior nível de comprometimento dos operdores, pós plicção do modelo teórico proposto Análise do desempenho qulittivo Com relção o indicdor processos liberdos (Figur 5), percebe-se que, o desempenho finl dos operdores (99,98%) lcnçou, de modo oscilnte, contudo, médi históric do tingid pelo bck office e pelos supervisores, ntes d plicção do modelo teórico proposto (99,98%) ,98 97,2 99,75 99,8 99,83 99,92 99,88 99,93 99,94 99,94 99,96 99,95 99,86 99,96 99,97 99,98 99,98 99,96 99,97 99,98 99,98 98,82 99,3 98,5 97,43 96, , hist 0/06 05/06 08/06 2/06 5/06 9/06 22/06 26/06 29/06 03/07 06/07 0/07 3/07 7/07 20/07 24/07 27/07 3/07 03/08 07/08 0/08 4/08 7/08 2/08 24/08 28/08 3/08 04/09 08/09 /09 4/09 8/09 2/09 25/09 28/09 02/0 equipe 08h 4h equipe 4h 20h médi ds equipes 05/0 09/0 3/0 6/0 9/0 23/0 26/0 30/0 03/ 06/ 09/ 3/ 6/ 20/ 23/ 27/ Figur 5: Desempenho qulittivo processos liberdos Fonte: Elbordo pelos utores Apesr de ind não estbilizdo, o resultdo grdou os representntes d empres, que justificrm su stisfção por levrem em cont incorporção de um nov, complex e sensível tividde pelos operdores, e por ser este o início de um curv de prendizgem Nível de empowerment dos operdores Pr nálise do efeito d plicção do modelo teórico proposto sobre o nível de empowerment dos operdores, pesquisdores e prticipntes-chves crirm um questionário eletrônico, usdo o longo de semn no início e semn no fim do estudo os operdores, pós explicção dos prticipntes-chves ns reuniões semnis de equipe, responderm questões fechds e de estimção (vide 2), que buscrm su percepção (Figur 6) qunto à existênci e clrez ds dimensões do empowerment (HERRENKOHL et l.,999) (vide 2.). 7

18 2 e 3 de gosto de 20 dimensões fundmentis resposts obtids de 5/05 (início do estudo) resposts obtids de 23 27/ (fim do estudo) existem L são clrs J existem L são clrs J do empowerment sim não sim não visão comprtilhd % 84% 50% 30% 8% 6% 6% 90% 0% 8% 8% 34% 48% estrutur orgnizcionl 2 78% 50% 26% 20% 86% 4% 6% 6% 24% prendizdo reconhecimento % 4% 76% 86% 4 46% 36% 36% 8% 4% 90% 94% 0% 6% 4% 4% 34% 36% 38% 46% médi 9% 8% 47% 3 5% 3% 3% 90% 0% 7% 3% 3 46% Figur 6: Nível de empowerment dos operdores Fonte: Elbordo pelos utores, com bse em HERRENKOHL et l.,999 Anlisndo-se s resposts obtids no início do estudo, percebe-se que, em médi, 9% dos operdores resposts sim creditvm que s dimensões fundmentis do empowerment erm prte de seu di--di, e que, em médi, 8% deles chvm que els não erm clrs resposts (discordo totlmente) e 2 (discordo prcilmente); nlisndo-se s resposts obtids no fim do estudo, percebe-se que, em médi, 90% dos operdores resposts sim creditvm que s dimensões fundmentis do empowerment erm prte de seu di--di, e que, em médi, 78% deles, chvm que els erm clrs 4 (concordo prcilmente) e 5 (concordo totlmente): qundo ests percepções dos operdores são combinds com os resultdos ds nálises de seu desempenho quntittivo e qulittivo, é possível inferir que plicção do modelo teórico proposto contribuiu com o umento de seu nível de empowerment Stisfção dos clientes Pr nálise do efeito d plicção do modelo teórico proposto sobre stisfção dos clientes tendidos pelos operdores que constituírm mostr deste estudo, pesquisdores e prticipntes-chves recorrerm à equipe de controle de qulidde (vide 2.2): utilizndo os mesmos critérios de sus pesquiss de stisfção dos clientes tendidos pelo front office (os representntes d empres não utorizrm divulgção do funcionmento deste progrm), o longo de 26 semns, os monitores, dirimente, ligvm pr clientes tendidos pels dus equipes, letorimente escolhidos, e registrvm sus entrevists (Figur 7). 8

19 2 e 3 de gosto de ,00 95,2 97,75 97,8 97,83 97,92 98,2 97,98 98,3 98,4 98,24 98,26 98,22 98,26 98,36 98,37 98,50 98,48 98,60 98,70 98,8 96,82 97,3 96,5 95,96 95, , hist 0/06 05/06 08/06 2/06 5/06 9/06 22/06 26/06 29/06 03/07 06/07 0/07 3/07 7/07 20/07 24/07 27/07 3/07 03/08 07/08 0/08 4/08 7/08 2/08 24/08 28/08 3/08 04/09 08/09 /09 4/09 8/09 2/09 25/09 28/09 02/0 equipe 08h 4h equipe 4h 20h médi ds equipes 05/0 09/0 3/0 6/0 9/0 23/0 26/0 30/0 03/ 06/ 09/ 3/ 6/ 20/ 23/ 27/ Figur 7: Stisfção dos clientes Fonte: Elbordo pelos utores Percebe-se que, comprdo com médi históric do front office, ntes d plicção do modelo teórico proposto (98%), o nível de stisfção dos clientes, num tendênci scendente, melhorou 0,83% o finl d pesquis (98,8 ) Ppel d gestão do conhecimento Pr nálise do ppel d gestão do conhecimento n plicção do modelo teórico proposto, pesquisdores e prticipntes-chves crirm um questionário eletrônico, usdo o longo de semn no início e semn no fim do estudo os operdores, pós explicção dos prticipntes-chves ns reuniões semnis de equipe, responderm questões fechds e de estimção (vide 2), que buscrm su percepção (Figur 8) qunto à existênci e clrez os processos básicos ssocidos à gestão do conhecimento empresril (SKYRME, 999) (vide 2.). processos básicos de resposts obtids de 5/05 (início do estudo) resposts obtids de 23 27/ (fim do estudo) existem L são clrs J existem L são clrs J gestão do conhecimento sim não sim não obtenção orgnizção difusão explorção % 20% 2 86% 80% 78% 88% % 48% 36% 30% 38% 40% 6% 6% 0% 4% 0% 0% 0% 90% 86% 90% 94% 0% 4% 0% 6% 4% 0% 0% 20% 8% 30% 26% 34% 34% 54% 5 44% 50% médi 7% 83% 50% 36% % % 90% 0% 5% 3% 50% Figur 8: Ppel d gestão do conhecimento Fonte: Elbordo pelos utores, com bse em SKYRME, 999 Anlisndo-se s resposts obtids no início do estudo, percebe-se que, em médi, 7% dos operdores resposts sim creditvm que os processos básicos ssocidos à gestão do conhecimento empresril erm prte de seu di--di, e que, em médi, 86% deles não os chvm clros resposts (discordo totlmente) e 2 (discordo prcilmente); 9

20 2 e 3 de gosto de 20 nlisndo-se s resposts obtids no fim do estudo, percebe-se que, em médi, 90% dos operdores resposts sim creditvm que os processos básicos ssocidos à gestão do conhecimento empresril erm prte de seu di--di, e que, em médi, 8% deles, chvmnos clros 4 (concordo prcilmente) e 5 (concordo totlmente). 3. Conclusão Considerndo melhori no desempenho quntittivo (vide 2.5..) e qulittivo (vide ) dos operdores, o umento do nível de stisfção dos clientes (vide 2.5.3), e percepção dos operdores qunto à melhori de seu nível de empowerment (vide 2.5.2) e dos processos de gestão do conhecimento empresril (vide 2.5.4), é possível firmr sem, contudo, qulquer pretensão de generlizção que respost pr pergunt de pesquis deste estudo é Sim, gestão do conhecimento pode contribuir pr um efetiv implementção d bordgem empowerment em contct centers.. 4. Considerções Finis Os contct centers vêm se desenvolvendo em ritmo incrivelmente forte, ocupndo, hoje, o segundo lugr no rnking de empregdores privdos no Brsil (DAMASCENO, 2005) e contribuindo com 7% do totl dos postos de trblho oferecidos em todo o mundo (BERGEVIN, 2005); pesr disso, n relizção deste trblho, observou-se limitd existênci de estudos científicos e mplos desfios enfrentdos por empresários, gestores e funcionários no setor, indicndo necessidde/oportunidde de mior tenção por prte d comunidde cdêmic. Referêncis ALSOP, R.; BERTELSEN, M.; HOLLAND, J. Empowerment in prctice: from nlysis to implementtion. Wshington: World Bnk, ALVARENGA NETO, R. C. D. Gestão do conhecimento em orgnizções. São Pulo: Sriv, ANDERSON, J.R. ACT: A simple theory of complex cognition. Americn psychologist, Wshington, v. 5, 996. ARGYRIS, C. Empowerment: the emperor's new clothes, Hrvrd Business Review, Boston, My/Jun; 998. BATESON, J. E. G.; HOFFMAN, K. D. Mrketing de serviços. Porto Alegre: Bookmn, 200. BERGEVIN, R. Cll centers for dummies. Mississug: Wiley, BIAZZI, R. Lei que regulment regrs pr cll centers complet um no. Jornl Hoje, São Pulo, dez Disponível em: < Acesso em: 08 dez BLANCHARD, K.; CARLOS, J. P.; RANDOLPH, A. The 3 keys to empowerment: relese the power within people for stonishing results. Sydney: Berrett-Koehler, 200. CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J. B. D.; VILHENA, R. M. P. Gestão por competêncis e gestão do conhecimento. Rio de Jneiro: FGV, COLE, N. How employee empowerment improves mnufcturing performnce. The Acdemy of Mngement Executive, Detroit, Feb., 995. COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Construindo visão d empres. HSM Mngement, Brueri, mr./br., 998. CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de serviços: lucrtividde por meio de operções e stisfção dos clientes. São Pulo: Atls,

21 2 e 3 de gosto de 20 CUNNINGHAM, I.; HYMAN, J. The poverty of empowerment: criticl cse study. Personl Review. New York, v.28, 999. CURRY, J. The customer mrketing method. New York: The Free Press, DAFT, R. L. Mngement. London: Thomson Lerning, DAMASCENO, S. Tods s posições ocupds: té logo. Teletime, São Pulo, mio, DAVEL, E.; ALCADIPANI, R. Estudos críticos em dministrção. RAE, São Pulo, v. 43, DAVENPORT, T. H. Thinking for living. Boston: Hrvrd Business School Press, DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Working Knowledge. Boston: Hrvrd Business School Press, 998. DAVENPORT, T. H. ; PROBST, G. J. B.; VON PIERER, H. Knowledge mngement cse book. New York: John Wiley Trde, DESSLER, G. How to ern your employees commitment. The Acdemy of Mngement Executive, Detroit, My, 999. DIJULIUS, J. R. Wht s the secret: to providing world-clss customer experience. Mississug: Wiley, FIGUEIREDO, S. P. Gestão do conhecimento. Rio de Jneiro: Qulitymrk, FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS, M. Service mngement: opertions, strtegy, informtion technology. New York: McGrw Hill, GALBRAITH, J. R.; LAWLER, E. E. Orgnizndo pr competir no futuro. São Pulo: Mkron Books, 995. GIL, A. A. C. Métodos e técnics de pesquis socil. São Pulo: Atls, 989. GINNODO, B. Empowerment: more thn fd. Tpping the network journl, Chicgo, Summer, 992. HERRENKOHL, R. C.; JUDSON, G. T.; e HEFFNER, J. A. - Defining nd mesuring empowerment. Journl of Applied Behviorl Science, London, Sep, 999. HERZNER, H. Project mngement: systems pproch to plnning, scheduling, nd controlling. New York: John Wiley Trde, HICKEY, K.; LAKE, N. The customer service hndbook. Burlington: Butterworth-Heinemn, HORINE, G. An bsolute beginner s guide to project mngement. Vncouver: Que Publishing, 2009 IVES, B.; GERSTING, A. Implementing knowledge mngement: lessons lerned. Inside Knowledge, New York, Feb Disponível em: < mngement.html>. Acesso em: 30 fev JAFFE, D. T.; SCOTT, C. D. Empowerment: building committed workforce. London: Kogn Pge, 992. JAMIL, G. L. Gestão de informção e do conhecimento em empress brsileirs. Belo Horizonte: Com Arte, JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administrção de operções de serviço. São Pulo: Atls, KAUFMANN, F. Metodologi ds ciêncis sociis. Rio de Jneiro: Frncisco Alves, 977. LARA, C. R. D. A tul gestão do conhecimento: importânci de vlir e identificr o cpitl. São Pulo: Nobel, 2004 LAWLER, E. E. Estrtégi versus funcionários. HSM Mngement, São Pulo, set./out., 998. LAWLER, E. E. Orgnizing for high performnce. New York: John Wiley Trde, 200. LEILBOLD, M.; PROBST, G. J. B.; GIBBERT, M. strtegic mngement in the knowledge economy: new pproches nd business pplictions. New York: John Wiley Trde, LELAND, K. ; BAILEY, K. Customer service for dummies. Mississug: Wiley, LEVITT, T. Production line pproch to service. Hrvrd Business Review, Boston, Sept./Oct, Industriliztion of service. Hrvrd Business Review, Boston, Sept./Oct., 976. LUCAS, R. W. Customer service skills for success. New York: McGrw Hill, MADRUGA, R. P. Gestão modern de cll center/ telemrketing. São Pulo: Atls, MALONE, T. W. The future of work: how the new order of business will shpe your orgniztion, your mngement style, nd your life. Boston, Hrvrd Business School Press, MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Técnics de pesquis. São Pulo: Atls, Fundmentos de metodologi científic. São Pulo: Atls, MIGUEL, P. A. C. Qulidde: enfoques e ferrments. São Pulo: Artliber, 200. NONAKA, I. The knowledge creting compny. Hrvrd Business Review, Boston, Nov./Dec., 99. NICKERSON, A. G. Not by the set of my pnts: ledership lessons for the cll Center supervisor. Bloomington: iuniverse, PFEIFFER, I.; DUNLOP, J. Incresing productivity through empowerment. Supervisory mngement, New York, Jn., 990. PONTES, A. Cll center: dor de cbeç continu e o único jeito é reclmr! Vej.com, São Pulo, out Disponível em: < Acesso em: 08 dez POPPER, K. S. A lógic d pesquis científic. São Pulo: Cultrix,

22 2 e 3 de gosto de 20. Conhecimento objetivo. São Pulo: Cultrix, 975b. POTTERFIELD, T. A. The business of employee empowerment: democrcy nd ideology in the workplce. Abingdon: Greenwood, 999. QUINN, R. E.; SPREITZER, G. M. The Rod to Empowerment: seven questions every leder should consider. IEEE Engineering Mngement Review, Mcon, Summer, 999. SANTIAGO JR., J. R. S. Gestão do conhecimento: chve pr o sucesso empresril. São Pulo: Novtec, SHARP, D. Cll center opertion. Burlington: Butterworth-Heinemn, SIMONS, R. Control in n ge of empowerment. Boston: Hrvrd Business School Press, SKYRME, D. J. Knowledge networking. London: Butterworth Heinemnn, 999. SUFFERT, C J. Gestão do conhecimento como solução. Rio de Jneiro: Qulitymrk, SVEIBY, K. E. The new orgniztionl welth. Sydney: Berrett-Koehler, 998. THIOLLENT, M. Pesquis-ção ns orgnizções. São Pulo: Atls, 997. TOMASKO, R.M. Rethinking: repensndo s corporções. São Pulo: Mcron, 994. TRUJILLO FERRARI, A. Metodologi d ciênci. Rio de Jneiro: Kennedy, 974. VERGARA, S.C. Projetos e reltórios de pesquis em dministrção. São Pulo: Atls, Métodos de pesquis em dministrção. São Pulo: Atls, ; BRANCO, P. D. Empres humnizd. RAE, São Pulo, v. 4, 200. VIALLI, A.; CRUZ, R. Após um no, empres ind descumpre lei do cll center. O Estdo de São Pulo, São Pulo, dez Disponível em: < Acesso em: 08 dez WALTON, D. From bd to worse: the shortest route to cll Center destruction. Chrleston: BookSurge,