O que é BPM? a disciplina que é responsável por tornar processos um ponto-chave no projeto e gestão de um sistema.

Transcrição

1 O Valor de Business Process Management Professor Michael Rosemann, PhD, MBA Business Process Management Group Information Systems Discipline Faculty of Science and Technology Queensland University of Technology Brisbane Australia

2 O que é BPM? a disciplina que é responsável por tornar processos um ponto-chave no projeto e gestão de um sistema.

3 As três faces de BPM: BPM = TI -Valor da automação de processos: - racionalização - consistência - redução do índice de erro - redução no tempo do processo - modelo para execução - BPMS; Workflow; EAI; SOA.

4 As três faces de BPM: BPM = Projeto -Valor da gestão do ciclo de vida de um processo - análise do processo - melhoria no processo - implantação do processo - mudança na gestão do processo - Seis Sigma; Lean Management

5 As três faces de BPM: BPM = Capacidade da Empresa -Valor a partir da mentalidade de processos da empresa - alinhamento estratégico - ownership de processos / BPM CoE - educação em BPM - mudança cultural - Maturidade de BPM; Roadmap; Estratégia

6 Mas: Análise do Processo Comum Foco em problemas, não em valor Análise SWOT de processos Identificação interativa de problemas Análise do ponto de vista processual Análise de interação com o cliente Análise das 7 perdas Análise de cenários Análise de Pareto Análise de gargalos Análise do Tempo/ Qualidade/ Custo do processo Simulação de processos

7 O que é Valor de BPM? o impacto positivo da Gestão por Processos no sistema.

8 Problemas Típicos com o Valor de BPM Foco em atividades ou impactos, não em valores Falta de acompanhamento dos esforços de BPM devido ao modelo de financiamento Acreditar que o BPM é a única fonte de valor Falta de acompanhamento ou de habilidade para acompanhar o valor de BPM Falta de comunicação do valor de BPM

9 Onde está nossa confiança? BPM Valor de BPM

10 O que vem primeiro? Valor Esperado de BPM BPM

11 Valores -> Iniciativas de BPM (Caso: Utility Company)

12 Fatores no Modelo de Sinergia Humana 11 Realização 12 Auto-atualização 1 Incentivo 2 Afiliativo 3 Aprovação 4 Convencional 5 Dependente 6 Revogação 7 Oposicionista 8 Superioridade 9 Competitivo 10 Perfeccionista Estilos Construtivos (interação, orientado a qualidade, produtivo) Estilos Passivos/Defensivos (seguros-centrados) Estilos Agressivos/Defensivos (enérgico, manutenção do status-quo)

13 Valores -> Iniciativas de BPM (Caso: Utility Company) Reduzir controles e checagens Reduzir benchmarkings corporativos Delegar responsabilidade pelos processos Tolerar falha Desenhar processos de inovação Incluir pontos de interação humana Simplificar processos Ter processos menos detalhados Encorajar melhoras locais em processos Incentivar inovação em processos Eliminar aprovações Reduzir mentalidade de dependência de processos

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15 Qual você espera que seja o impactode BPM na SUA organização?

16 Impacto? A quebra na Cadeia de Valor de BPM Um modelo de processos Um treinamento Six Sigma A descrição de uma função para o dono do processo Uma solução de BPM implantada Uma proposta para um novo processo de negócios

17 Tipos de Impacto de BPM Mudanças de mentalidade todo gestor tem consciência de processos Mudanças na transparência organizacional todos podem ter acesso a modelos de processos Aumento do foco de processos em projetos de TI Nós automatizamos processos de negócios Mudanças no desempenho corporativo tempo do processo foi reduzido em 30%

18 Gestão de Valor de BPM Atividade de BPM Leva a Impacto leads to É colhido Benefícios É gerado Valor Valor Positivo = Sucesso

19 Quais são as diferenças? Atividade de BPM Tarefa dentro do ciclo de vida do processo EX: modelagem de processo, melhora no processo Impacto Mudança no sistema devido à atividade de BPM Ex: Processos são documentados, funcionários estão cientes da abordagem de melhoria de processos

20 Quais são as diferenças? Benefícios Um impactoé positivo (efetivo) para o sistema Ex: Um novo processo leva a um rendimento mais alto Valor Um benefícioeficiente, ou seja, os esforços relacionados são justificados Ex: Uma semana de atividade do processo de mineração leva a uma melhor visão dos gargalos (impacto) que ajudaram a agilizar o processo (benefícios). O valor financeiro é maior do que o esforço de uma semana

21 Seis Medalhas de Valor Ouro: valores humanos Prata: valores organizacionais (Ex: rentabilidade) Aço: valores da qualidade Vidro: inovação, simplicidade, criatividade Madeira: Valores ambientais Bronze: Valores perceptíveis

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23 Exemplo de Valor de Prata Tazbaz (2010)

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25 Tsunami Indonésia famílias na Terremoto no Paquistão famílias Terremoto de Yogyakarta famílias assistência parcial em até 2 meses assistência total em até 2 meses número de familias assistidas diariamente % bens provenientes dessa região % 68% 100%

26 Mapa de Valor de BPM

27 Valores Diretos de BPM - Influência direta no desempenho corporativo - BPM como um direcionador (excelência de processos = vantagem competitiva) - Orientar os negócios - BPM na superficie Valores Indiretos de BPM - BPM contribui para uma iniciativa maior (Projetos, Programas) - BPM como um facilitador - Guiado pelo negócio - BPM embaixo da superficie

28 Identificar Valor de BPM Valor Direto Satisfação dos clientes no tratamento dos pedidos está em cerca de 81%. Somos capazes de proporcionar um desempenho de chegada a bordo de 45min Valor Indireto Todos os novos funcionários recebem treinamento de processos

29 Benefícios Interligados BPM Atividade 1 Leva a Impacto 1 BPM Atividade 2 Leva a são colhidos Impacto 2 leads to Benefícios É leads gerado to Valor Atividades de Gestão da Mudança Leva a Impacto São leads colhidos to Benefícios

30 Potenciais Obstáculos na Gestão de Valor de BPM Inconsciente Ineficaz Ineficiente Atividade BPM Leva a são colhidos Impacto leads to Benefícios É gerado leads to Valor Modelagem de Processos Consciência de Processos Ímpeto para a mudança do processo Percepção do benefício gerado

31 Nem toda iniciativa de BPM levará a valores que mudam a natureza da organização - seja realista - não prometa demais - mantenha-se proximo ao seu caráter

32 Caso: Australian Fortune 100 Company Acredito que agora temos métodos, ferramentas, técnicas e treinamentos de BPM sob controle. Com objetivo de obter valor corporativo a partir do BPM, precisamos de diferentes competências. Aí já não sou mais eu BPM Manager, Sydney

33 Como saber se em um ano você foi bem sucedido e não apenas teve impacto com BPM? 33

34 Impacto, benefício, valor? -Caso 1 - A gerência estratégica usa os processos fim-a-fim em seu domínio e está informando as decisões de negócio baseadas na melhoria de processo. 34

35 Impacto, benefício, valor? -Caso 2 - A maturidade, compreensão e aceitação de nossa arquitetura de processos de negócios melhorou visivelmente. 35

36 Impacto, benefício, valor? -Caso 3 - Ser capaz de medir o desempenho dos processos definidos como base para melhoria contínua.

37 Impacto, benefício, valor? -Caso 4 - Quando houver uma melhoria na rentabilidade diretamente atribuível à atividade de BPM dentro da organização.

38 Impacto, benefício, valor? -Caso 5 - A alta gestão rotineiramente fala/pergunta sobre o desempenho dos processos.

39 Impacto, benefício, valor? -Caso 6 - Um ROI real e previsto em BPM foi conseguido e demonstrado. 39

40 Definir valores SMART" de BPM S Específicos (specific) M-Mensuráveis A -Alcançáveis R -Realistas T -Atrelados ao prazo (timely)

41 Gestão do Valor de BPM Identificar valores de BPM Indiretos, diretos Identificar donos dos valores Quais stakeholders demandam /detêm quais valores? Definir tipo e medida dos valores SMART Selecione o valor adequado de BPM Empresa, projeto, TI Foco no valor de condução de atividades de BPM Monitorar e divulgar valores de BPM Evidência, não prepotência

42 Identificar Donos dos Valores Valor 1 Valor 2 Valor 3 Stakeholder 1 Stakeholder 2 Stakeholder 3 Stakeholder n 42

43 Identificar tipo de valor de BPM Satisfação Expectativas não atendidas Expectativas superadas Insatisfação

44 Atividades de BPM direcionadas pelo valor Identificação de processos Modelagem de processos Análise de processos Melhoria de processos Implementação de processos Execução de processos Monitoramento de processos Gestão da mudança de processos

45 Identificação de Processos direcionada por valor - Caso: Ferramenta de contabilização do valor de negócio da QIC Dimensão Definição Pesos (a partir da data) Reputação As mudanças requeridas do processo devem contribuir para manter a boa reputação de QIC. 16% Cliente Processos de Negócios Oportunidade Financeira Regulamento & Conformidade Alinhar com a estratégia corporativa QIC e reconhecer que a missão 22% QIC é fornecer gerenciamento de investimentos de alta qualidade e serviços de consultoria para maximizar o retorno de investimento para nossos clientes, de acordo com suas expectativas e tolerância ao risco. O foco comercial de QIC exije que as melhorias contínuas sejam feitas 12% para oferecer um serviço excelente aos clientes ao maximizar retornos de investimentos realizados. Alinhar com a estratégia corporativa de QIC 22% Seja um provedor líder de serviços profissionais e disciplinados de gestão de investimentos 16% Recursos Humanos A dimensão dos Recursos Humanos foi incluída no reconhecimento de que as pessoas são a base para o sucesso da QIC. 12% Bandara, Guillemain, Coogans (2010)

46 Modelagem de Processos direcionada por valor - Caso: Provedor de Serviços Compartilhados Krause (2009)

47 Análise de Processos direcionada por valor Seu cliente pagaria por isso?

48 Técnicas de Análise de Valor de Análise de valor-agregado Processos Classificar cada tarefa do processo em: Valor adicionado a atividade(va) Valor não adicionado a atividade, mas necessário (NVA) Valor não adicionado a atividade e não necessário (NVAU) Avaliar todos NVAUs para a eliminação Tarefa do Processo VA NVA NVAU Chamar o help desk Registrar NVA NVA Verificar o pedido conhecido VA Enviar para NVAU Avaliar o pedido VA Conger (2010)

49 Técnicas de Análise de Valor de Método Hedonista Processos Calcular o valor monetário (Prata) por hora para os trabalhadores envolvidos antes e depois do re-desing de processos O valor aumenta se um funcionário realiza mais atividades adequadas ao seu papel (ex: o especialista realiza trabalhos menos burocráticos) Trabalho executivo Trabalho especialista Trabalho técnico Trabalho administrativo Valor da taxa hora Executivo 79.74% 20.26% 0% 0% $100 Especialista 10 % 60% 20% 10% $80 Técnico 0% 0% 88.89% 11.11% $50 Responsável por serviços administrativos Valor Hedonista 0% 0% 5.26% 94.74% $30 $ $94.07 $52.66 $28.74

50 Monitoramento de Processos direcionado por valor Valor do negócio Ocorrência de processos relevantes Valor do monitoramento de processos Valor perdido pela latência Processar dados recebidos Análise de processos concluída Medidas tomadas Dados de latência Análise de latência Infra-estrutura de latência Tempo de reação Aceleração do processo por meio do monitoramento Decisõe de latência Tempo Inspired by Hackathorn, 2002

51 Sumário Apontar para valor agregado, não para as curiosidades de BPM Foco nos valores de BPM, não só para as atividades de impacto ou benefícios de BPM Identificar as iniciativas corretas de BPM Incluir como foco o valor em todas as fases da metodologia do processo Modelar e relacionar valores de BPM

52 Prof. Michael Rosemann, PhD Information Systems Discipline Faculty of Science and Technology Queensland University of Technology 126 Margaret Street Brisbane Qld 4000, Australia Twitter:ismiro Web: 52