Lean Enterprise: : Oportunidade de Sinergia com Six Sigma

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1 Lean Enterprise: : Oportunidade de Sinergia com Six Sigma 2ª Semana da Qualidade Julho 2006 Cummins Guarulhos SP, 27 de julho de 2006 Paulo César C Ferreira Franco

2 Tópicos Organização Enxuta 1- Conceitos básicos b da Organização Enxuta 2- Os Oito Desperdícios 3- Metas da Organização Enxuta 4- Métricas da Organização Enxuta 5- Implementação das práticas 6- Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise

3 Nós s tentamos usar toda nossa energia e a ciência do Six Sigma para movimentar a médiam dia para... reduzir o tempo de entrega de um pedido para dias... O problema é,, como tem sido dito, a média nunca acontece,, e o cliente... ainda está vendo variações quando as entregas atuais ocorrem em heróicos 4 dias em um pedido e um decepcionante atraso de 20 dias em outra ordem, sem consistência alguma... Variação é o demônio. Jack Welch GE Annual Annual Report,, 1998 Lean e Six Sigma, trabalhando juntas, representam uma formidável arma na luta contra a variação nos processos. A metodologia Six Sigma usa técnicas t de solução de problemas para determinar como os sistemas e processos operam e como reduzir variações em processos. Num sistema que combina essas duas filosofias, o Lean cria o padrão e o Six Sigma investiga e resolve qualquer variação em relação ao padrão. Forrest W. Breyfogle III, James M. Cupello e Becki Meadows Managing Six Sigma

4 A Força a da Combinação Six Sigma e Lean A combinação das metodologias Lean Enterprise e Six Sigma oferece à organização os meios de criar e sustentar uma vantagem competitiva. Benefícios do Six Sigma + Lean Métrica Resultado Lead Time (*) Redução: até 80% Custos indiretos de manufatura Redução: até 20% e qualidade Entrega no prazo (On Time Delivery) Aumento: até 99% Tempo de desenvolvimento de produto Redução: até 50% Custos de materiais Redução: até 50% Fonte- Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed Michael L. George (*) Lead Time: tempo decorrido da colocação do pedido à entrega.

5 A Força a da Combinação Six Sigma e Lean Case setor automotivo EUA Fonte- Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed Michael L. George

6 Metas dos projetos: Receitas Custos / Desperdícios Ativos Margem operacional após s imposto Organização Enxuta Agregação de Valor Margem Operacional (EBITDA) Receitas Custo de Manufatura (COGS) Pesquisa & Desenv. Despesas com Vendas, Administ.. e Gerais Preço Volume Mão-de de-obra Matérias rias-primas Custos fixos Custos fixos Custos de vendas Custos gerais e administ. EVA (Valor Econômico Agregado) Capital do Acionista Imposto Custo de oportunidade Capital investido X Custo de Capital (WACC + d) Margem operacional (EBITDA) Alíquota imposto Total de ativos Caixa (anterior) Passivos correntes Caixa Contas a receber Inventário Prédios e equipamentos Outros ativos Contas a pagar Dívidas correntes Outros passivos correntes

7 Conceitos Básicos B da Organização Enxuta Enxuto (Lean( Lean) Gordura Zero Utilização de uma quantidade mínima de recursos totais (pessoas, materiais, máquinas, energia, dinheiro, espaço, etc) para produzir um produto ou serviço e, entregá-lo pontualmente e sem defeitos. Desperdício ( muda( muda ) Qualquer atividade que consome tempo, recursos ou espaço e não adiciona Valor ao Produto ou Serviço. Takt time (Taxa de demanda do Cliente) O tempo total líquido operacional diário, dividido pela demanda total diária do Cliente. Batida do coração. Lead Time ( Tempo de Fabricação e Entrega ) O tempo total que um Cliente deve esperar para receber um produto ou serviço após colocar um pedido/ordem.

8 Conceitos Básicos B da Organização Enxuta Tempo de Ciclo (Cycle( Time) O tempo requerido para completar um ciclo de uma operação. Valor ao Cliente (Customer( Value) Um aspecto de um produto ou serviço para o qual o Cliente está disposto a pagar. Valor Agregado / Valor Adicionado (Value( Added ) Atividades executadas durante a produção de um produto ou serviço que aumenta o Valor para o Cliente. Cadeia de Valor ( Cadeia de Valor (Value Value Stream ) Todas as atividades, tanto que agregam e que não agregam Valor, requeridas para transformar insumos em produto ou serviço, para um Cliente.

9 Conceitos Básicos B da Organização Enxuta Mapa da Cadeia de Valor (Value( Stream Map) Uma ilustração que usa gráficos simples ou ícones para mostrar a seqüência e movimento de informações, materiais e ações na cadeia de Valor de uma organização. Operação Padrão A melhor combinação do empregado e da máquina, utilizando a menor quantidade de mão-de-obra, espaço, inventário e equipamento. Redução de Setup Diminuir o tempo ocioso que vai da troca da última peça, até a primeira peça boa da próxima operação. Kaizen Combinação de duas palavras japonesas: kai (mudar) e zen (bem). Geralmente definida com o significado de melhoria contínua.

10 Conceitos Básicos B da Organização Enxuta Inventário O dinheiro investido na compra e estocagem de coisas que uma organização tem intenção de vender. Qualquer produto ou peça que não é imediatamente requerida por um pedido do Cliente, tais como excesso de matérias-primas, trabalho em processo (WIP work in process ) e bens acabados. Trabalho em Processo (Work( in Process - WIP) Itens entre máquinas ou equipamentos, esperando para serem processados. Certo da Primeira Vez (First( Time Through - FTT) Métrica que mede a probabilidade de unidades ou aspectos de um serviço serem realizados sem erros, da primeira vez que passa pelo processo de trabalho.

11 Conceitos Básicos B da Organização Enxuta JIT Fazer somente o necessário, quando necessário, na quantidade necessária. Produzir somente para ordens,... Não produzir pela previsão. Produção nivelada requer produzir uma peça de cada tipo por turno... Depois, reduzir o intervalo de tempo. Os Pilares do Sistema Toyota de Produção (TPS) Resposta ao Cliente, Alta Qualidade, Baixo Custo, Flexibilidade de Volume e Mix J I T TPS Kaizen e Melhoria Contínua nua J I D O K A Produção Nivelada Trabalho Padronizado A base é o fluxo unitário de peças com setup rápido JIDOKA Parar a produção quando um problema é detectado. A autonomação do processo permite a separação do operador da máquina. A chave para a flexibilidade de volume em células de manufatura e montagem. O O processo anterior deve fazer sempre o que o processo subsequente manda. akotei wa o-kyakusama.

12 Conceitos Básicos B da Organização Enxuta Princípios do Pensamento Lean Princípio 1- Valor 2- Cadeia de Valor 3- Fluxo 4- Perfeição 5- Puxar Significado Entender o Cliente. Mapear atividades que agregam Valor. Remover obstáculos de tal modo que o Valor possa fluir. Otimizar processos. Eliminar variação. Fazer somente quando é necessário.

13 Os Oito Desperdícios Os Inimigos da Organização Enxuta Algumas atividades, tais como inspeções, retrabalhos, movimentações, estocagens, apesar de necessárias, não agregam Valor. O Cliente não aceita pagar por isso. Devem ser eliminadas todas atividades que geram desperdícios e identificar os processos em que são necessárias, mas não agregam Valor. Taiichi Ono enumerou originalmente sete desperdícios (muda) e mais tarde adicionou pessoas subutilizadas como o oitavo desperdício, comumente encontrados numa produção física. Os oito são: 1- Excesso de Produção Éo pior tipo de desperdício cio. Ocorre quando a operação continua ao invés de ser interrompida. 2- Espera

14 Os Oito Desperdícios 3- Transporte Organização Enxuta Os Inimigos da Organização Enxuta 4- Processamento Extra Retrabalho, reprocessamento, manuseio e estocagem que ocorrem devido a defeitos e excesso de produção. 5- Inventário Qualquer excesso de inventário que não seja diretamente requerido pelas ordens dos Clientes atuais. 6- Movimentação Assim como transporte, a movimentação toma tempo e não agrega Valor ao produto ou serviço. 7- Defeitos 8- Não utilizar completamente o poder da mente dos empregados, habilidades, experiências e talentos.

15 Metas da Organização Enxuta Meta 1: Melhorar a Qualidade Atender requisitos e expectativas de Clientes. Avaliar processos e métricas. Identificar áreas geradoras de erros causa dos defeitos Identificar causa raiz de erros e eliminá-la, para sempre. Adotar Prova de Erros e sistematizar Planos de Controle. Meta 2 Meta 2: Eliminar os desperd : Eliminar os desperdícios cios Avaliar o Mapa da Cadeia de Valor para identificar o local, a magnitude e a freqüência dos 7 tipos de desperdícios.

16 Metas da Organização Enxuta Meta 3: Reduzir o Lead Time Reduzir o lead time é uma das maneiras mais eficientes de reduzir desperdícios e diminuir o custo total. O lead time pode ser decomposto em seus 3 componentes básicos: Tempo de Ciclo (Cycle Time): é o tempo requerido para completar um simples processo de trabalho, tal como produzir uma peça ou completar uma ordem de venda. Atraso de Batelada (Batch Delay): é o tempo que um serviço, operação ou produto espera, enquanto outras operações ou unidades no lote, ou batelada, são completadas ou processadas. Atraso de Processo Atraso de Processo (Process Delay): é o tempo que uma batelada deve esperar após o término de uma operação, até que inicie a próxima.

17 Metas da Organização Enxuta Meta 4: Reduzir o Custo Total A meta é investir o dinheiro com sabedoria para produzir os produtos ou serviços da organização. Para minimizar o custo de suas operações, uma Organização Enxuta Lean Enterprise deve produzir somente a demanda do Cliente. Éum erro acreditar que deve-se maximizar a utilização do equipamento de produção sem considerar o excesso de produção, o que aumenta as necessidades de estocagem e custos de inventário. Dica Cuidado para que os produtos / serviços com lucratividade paguem pelos deficitários!!

18 Métricas da Organização Enxuta Algumas... Takt Time A meta é conseguir que a cadeia de Valor de sua organização produza no Takt Time. takt time = tempo de produção diária disponível quantidade de saída diária requerida (demanda do Cliente) Definição simplificada de Takt Time: Demanda do Cliente ditando o rítmo da produção do produto ou serviço. É a principal métrica m da Organização Enxuta.

19 Métricas da Organização Enxuta Lead Time É o intervalo de tempo (dias ou horas), entre a colocação de um pedido e o recebimento do bem (produto ou serviço). LT = SO + PS + M + S + I SO: recebimento do pedido PS: planejamento da produção / programação M: manufatura / produção / execução S: embarque / despacho / entrega I: emissão nota fiscal, notificação ao Cliente (e/ou recebimento) Tempo de Ciclo (Cycle( Time) Tempo de Ciclo = tempo de produção disponível máxima saída por turno

20 Métricas da Organização Enxuta Entrega no Prazo (On( Time Delivery OTD) OTD: é calculado com base ordem-a-ordem, no nível item-linha, usando a seguinte fórmula: OTD = itens-linha recebidos no prazo pelo Cliente total de itens-linha recebidos Índice de Giro de Inventário (Inventory( Turnover Rate ITO) Mede quão rápida é uma organização para vender e entregar os produtos que fabrica. ITO = custo de bens vendidos (COGS) inventário do fim de ano (retirado do balanço da organização)

21 Métricas da Organização Enxuta Eficácia cia Global do Equipamento (OEE) Mede de forma integrada a disponibilidade, a eficiência de performance e o índice de qualidade do equipamento. OEE= disponibilidade do equipamento X eficiência de performance X qualidade disponibilidade do equipamento = tempo de operação tempo disponível líquidol eficiência de performance = total de peças produzidas X tempo de ciclo ideal tempo de operação qualidade = total de peças produzidas total de defeitos total de peças produzidas Total de Defeitos é igual ao número de peças rejeitadas, retrabalhadas ou sucatadas.

22 Métricas da Organização Enxuta Índice Agregação de Valor / Não Agregação de Valor (AV/NAV) Compara a quantidade de tempo do processo gasta em atividades que agregam ValoR$ em relação às que não agregam. Foca os esforços de melhoria Lean na eliminação de defeitos e de Lead Time ( tempo de fabricação ) AV / NAV = tempo total de atividades que agregam Valor OFLT total OFLT = Tempo de fabricação e atendimento de pedido = Tempo médio entre o recebimento de um pedido do Cliente e o envio de uma nota fiscal para o mesmo, relativa a um produto acabado ou serviço.

23 Métricas da Organização Enxuta Eficiência de Ciclo do Processo Compara a quantidade de tempo gasto em agregação de ValoR$, com o Lead Time total. Eficiência de ciclo do processo = tempo de agregação de Valor Lead Time total Nota: Um processo Lean é aquele em que o tempo de agregação de Valor é maior que 25% do Lead Time total do processo. Lean não significa manufatura. Lean significa velocidade.

24 Métricas da Organização Enxuta Eficiência de Ciclo do Processo Eficiências de Ciclo de Processo Típicas T e Classe Mundial Aplicação Eficiência de Ciclo Eficiência de Ciclo Típica (%) Classe Mundial (%) Usinagem 1 20 Fabricação Montagem Manufatura contínua Processo transacional Processo criativo / cognitivo 5 25 Fonte Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed Michael L. George

25 Métricas da Organização Enxuta Certo da Primeira Vez (First( Time Through - FTT) Mede a percentagem de unidades que passam pelo processo de produção, sem ocorrer sucatamento, reprocessamento, reteste, retorno às etapas anteriores ou desviadas para área de reparo. FTT = unidades na entrada do processo ( sucata + reprocesso + reteste + reparos fora da linha + retornos) unidades na entrada do processo Nota: unidades pode ser produtos acabados, peças, componentes, serviços, notas de vendas,...

26 Implementação das Práticas Organização Enxuta 1- Gerenciamento Visual Programa 5S s Gerenciamento da Rotina (PDCA + SDCA) Gestão à Vista (Indicadores de Performance, KPIs) Andon (sinal visual) 2- Mapa da Cadeia de ValoR$ 1- Fluxo de Materiais: da recepção de seus fornecedores até a entrega a seus Clientes. 2- Transformação ão: de matérias-primas em produtos acabados. 3- Fluxo de Informação ão: que suporta e direciona tanto o fluxo de materiais como a transformação de matérias-primas em produtos acabados. É o primeiro passo que a organização deveria dar na criação de uma iniciativa corporativa de Lean.

27 Implementação das Práticas 3- Prova de Erros Organização Enxuta Diferença a entre erro e defeito!! Erro: qualquer desvio em um processo de negócio ou de manufatura. Defeito: uma peça, produto ou serviço que não está em conformidade com as especificações ou expectativas dos Clientes. Erros causam defeitos em produtos ou serviços!! A meta da prova de erros é criar um ambiente de produção de produtos e serviços livre de erros.

28 Implementação das Práticas Organização Enxuta 4- Troca RápidaR Aumentar a capacidade de máquina, permitindo maior capacidade de produção. Nota: Com atenção à demanda do Cliente, takt time e inventário!!! Atividades de processo internas e externas (set up / troca) 1 5 min 2 10 min 3 10 min 4 20 min 5 5 min Externa 1 5 min 2 10 min Interna 3 10 min 4 20 min 5 5 min

29 Implementação das Práticas Organização Enxuta 5- Operações Padrão O termo Operação Padrão refere-se à melhor combinação de trabalho que uma organização pode reunir. N Peça Linha / Célula Tabela de Capacidade do Processo Tabela de Capacidade do Processo Data: Pág. / Tempo operacional líquido / turno N turnos Capacidade máx / turno Tempo de ciclo Demanda req. / turno Takt Time Preparado por: Passo Descrição da operação Máquina Tempo de processamento Manual Auto Ciclo Total Tempo de troca de ferramentas Manual Auto Ciclo Total Capacidade de produção por turno

30 Implementação das Práticas 5- Operações Padrão Organização Enxuta Gráfico de Combinação de Operações Padrão Data: Pág. / Gráfico de combinação de Operações Padrão Operador Preparado por: N peça / item: Nome: Passo Processo: Descrição da operação Máquina: Célula / local: Tempo Demanda req. X peças / turno Tempo de ciclo Z min ou s Manual Auto Caminhada Espera Takt time Y min ou s Diferença W min ou s Manual: Automático: Caminhada Espera: Tempo de ciclo operacional Total????????

31 Implementação das Práticas 5- Operações Padrão Organização Enxuta Sequência de operação De:?? Para:?? Diagrama do Fluxo de Trabalho Padrão Data: Nome Peça: Arquivos Correios 3 Avaliações de Qualidade 1 5 Precauções de Segurança Inventário padrão de WIP 4 2 Avaliações de Qualidade Cuidados de Segurança Número de peças WIP Atrasos de Processo (dias / h) Takt Time Tempo de ciclo

32 Implementação das Práticas Organização Enxuta 6- Fluxo de Uma Peça a (One( Piece Flow) Movimento de produtos, uma unidade por vez, através do processo de manufatura. Contraste com o processamento por bateladas que produz, de uma vez, um grande número de unidades idênticas e envia, todas juntas, para cada operação do processo de produção. Foca os esforços dos empregados no processo de manufatura em si mesmo, ao invés de tempos de espera, transporte de produtos e inventário. Torna o fluxo do processo de produção mais suave, uma peça a de cada vez, criando uma carga de trabalho constante para todos os empregados envolvidos.

33 Implementação das Práticas Organização Enxuta 7- Manutenção Produtiva Total (TPM) Elementos 1- Limpeza inicial Sete Elementos da Manutenção Autônoma Propósito Reduzir contaminação Aumentar a familiaridade do operador com equipamento Descobrir defeitos escondidos 2- Limpeza Identificar, isolar e controlar fontes de contaminação, vazamento, preventiva excessos de materiais do processo e materiais do ambiente externo 3- Padrões de limpeza e Combinar inspeções de limpeza com checagens de lubrificação lubrificação 4- Inspeção Realizar apertos, ajustes e pequenas calibrações geral Inspecionar sub-sistemas hidráulicos, pneumáticos e elétricos Operadores com responsabilidade de limpeza, lubrificação e inspeção 5- Inspeção dos equipamentos que operam autônoma Operadores recebem treinamentos técnicos nos equipamentos Melhoria nos métodos e procedimentos (eficiência e repetibilidade) 6- Disciplina Reduzir setups, ciclos de tempo, padronizar manuseio de materiais e controle visual 7- MA Melhoria de sustentação / perpetuação independente MA = Manutenção autônoma

34 Implementação das Práticas Organização Enxuta 7- Manutenção Produtiva Total (TPM) Os Quatro Tipos da Manutenção Tipos de Manutenção Descrição Reativa / corretiva Responder a quebras Efetuar checagens periódicas, ajustes e troca de Preventiva peças para prevenir falhas Antecipar potenciais problemas, pela medição de Preditiva variáveis de processo e condições do equipamento Prevenção de Melhorar o projeto do equipamento para eliminar a Manutenção 1) necessidade de manutenção 1) Também denominado Gerenciamento Antecipado de Manutenção (Early Equipment Management)

35 Implementação das Práticas Organização Enxuta 7- Manutenção Produtiva Total (TPM) Performance (%) Problemas 0 Meta Start-up Ciclo de Vida dos Equipamentos situação desejada Problemas Projeto Fabricação Testes Instalação Comissionamento Aceitação Tempo Início de operação (start( start-up). Rápido. Seguro, confiável. Poucos problemas. Informações bem detalhadas. Auditorias (Check List) Após start-up. Fácil de monitorar. Fácil de identificar causas. Fácil manter e melhorar. Dados confiáveis. Boa cultura de Gerenciamento Antecipado. Retroalimentação. Melhoria contínua

36 Implementação das Práticas 8- Autonomação ( Jidoka ) Organização Enxuta Máquinas param quando alguma variação é detectada Quando o ciclo termina Fornecer somente peças identificadas Realizar produção Just-in-Time Somente peças boas são fornecidas Quando ocorre algum problema Operações normais podem ser separadas de operações automáticas Operador pode trabalhar em mais de uma máquina Reduzir mão-de-obra Sistema Andon ativo Investigar a causa raiz de defeitos e anormalidades Realizar atividades de melhoria Produção adaptável Redução de custo Qualidade Assegurada Conceito de Autonoma Autonomação Desenv. Equipe

37 Implementação das Práticas 9- Sistema Kanban Organização Enxuta Kanban: método que usa cartões (cartões Kanban) como sinais visuais para iniciar ou controlar o fluxo de materiais e/ou peças, durante o processo de produção. Sincroniza o processo de trabalho dentro da própria organização, assim como os que envolvem fornecedores. Um Kanban move-se com os mesmos materiais ao longo da linha de produção. Quando um processo necessita de mais peças ou materiais, ele envia o correspondente Kanban para o fornecedor. O cartão age como uma ordem de trabalho. Nota: é uma das etapas mais desafiadoras na direção do Lean!

38 Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise A combinação do Lean Enterprise com o Six Sigma é importante porque: 1) O Lean não pode levar um processo ao Controle Estatístico e otimizar as variáveis críticas dos processos. 2) O Six Sigma sozinho não pode melhorar significativamente a velocidade do processo ou reduzir o capital investido. Assim como o Six Sigma, o Lean pode e deve ser aplicado a processos industriais e transacionais / administrativos!

39 Qualidade Encantar Clientes Six Sigma + Lean Velocidade Trabalho em Equipe Fatos e Dados Organização Enxuta Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise Variabilidade & Defeitos Melhorar Processos Fluxo do Processo Clientes são importantes! Velocidade, qualidade e baixo custo estão associados! Eliminar variabilidade e defeitos, com foco no fluxo do processo! Dados são essenciais para tomar decisões que impactam o Negócio! Pessoas devem trabalhar juntas para implementar melhorias que serão percebidas pelos Clientes!

40 Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise Problemas / Oportunidades: eficiência, rendimento, defeitos, falhas, entrega, qualidade, especificações / variabilidade elevada, problemas recorrentes, satisfação / retenção de Clientes, lançamento de produtos / serviços, perpetuação de melhorias, rentabilidade Six Sigma Fornecedor Cliente Lean Enterprise Problemas / Oportunidades: desperdícios, não agregação de Valor, falta de velocidade / agilidade, excesso de inventário, entrega, manutenção, padronização, rentabilidade

41 Padronização de rotas Sequência de processo / Balanceamento Fluxo de uma peça Variação de peças, unidades e serviços Organização Enxuta Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise Atividades Variação no MétodoM Limpeza Fontes de Variação Custo da MáM Qualidade, Retrabalho e Baixo Rendimento Especificações Manutenção de máquinasm Padronização de Setup ão - Lean Variação de processo Fontes de Variação - Six Sigma

42 Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise Problema / Oportunidade PRÁTICO EVA, Custos elevados, insatisfação de Clientes, entrega / Lead Time, desperdícios, perda de mercado Problema / Oportunidade ESTATÍSTICO Capabilidade inicial, MSA (Y), Lead Time inicial, WIP inicial, inventário inicial Falhas / defeitos LIE LSE Falhas / defeitos SOLUÇÃO ESTATÍSTICA SOLUÇÃO PRÁTICA Capabilidade final, Y=f(X s), MSA (X s), CEP, Plano de Controle, Operações Padrão, Prova de Erros, Lead Time final, WIP final, inventário final. EVA, Custos, Receitas, Ativos LIE LSE Transformar Lean 6 σigma Lean 6 $igma!!

43 Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise Lean Sigma Lean Enterprise Pontos Positivos. Usa o poder das observações em tempo real. Identifica e elimina rapidamente a maioria dos desperdícios e defeitos. Gera sentido de urgência e execução rápida. Compromete rapidamente a equipe. O foco estratégico considera toda a cadeia de Valor. Ganhos financeiros e qualitativos elevados Six Sigma Pontos Positivos. Foco na capabilidade do processo. Forte fundamentação estatística. Metodologia disciplinada e documentada. Forte foco em medição, análise e controle (perpetuação de melhorias). Ganhos financeiros e qualitativos elevados Dificuldades. Maior desafio em problemas não repetitivos (esporádicos). Tratar múltiplas Variáveis. Não consegue tratar problemas complexos Dificuldades. Menor velocidade na obtenção de resultados. Menor envolvimento na equipe. Exige atenção contínua da Liderança

44 Lições Aprendidas 1- Ter a mente aberta à mudanças Organização Enxuta 2- Manter uma atitude positiva 3- Criar um ambiente positivo, sem procurar culpados Regras BásicasB 4- Todos os níveis devem ser envolvidos e obter comprometimento 5- O poder delegado às pessoas deve ser real 6- A média gerência deve ser mobilizada 7- Habilidades de Facilitadores são críticas. 8- Se não existir padronização de processo, não perpetuará qualquer melhoria 9- A execução de Planos de Controle e Prova de Erros deve ser considerada seriamente. 10- A realização inicia no início. 11- Executar 12- Acreditar na Melhoria Contínua

45 Bibliografia 1- George, Michael L. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. The McGraw-Hill Company, Inc. Madison - USA, Maclnnes, Richard L. The Lean Enterprise Memory Jogger. 1 st Edition, GOAL/QPC, Salem - USA, Rooney, Stephen A. and Rooney, James J. Lean Glossary. Quality Progress, American Society for Quality ASQ. Milwaukee USA, June Six Sigma Academy & GOAL/QPC - The Black Belt Memory Jogger. 1 st Edition. GOAL/QPC. Salem USA, Jack Campanella Principles of Quality Costs. 2 nd Edition. ASQ Quality Press. Milwaukee USA, UNIDO Partnership Programme. Study Case: Lean Manufacturing Thara Engineering. 7- George M., Rowlands D., and Kastle B. What is Lean Six Sigma, 1 st Edition. McGraw-Hill. New York USA, Upton, Malcolm T. and Cox Charles Lean Six Sigma: A Fusion of Pan-Pacific Process Improvement. George Group, April Ternon, Bruno and Zeeb, William Jr. Eigth Lessons for Success in Lean Six Sigma Deployment. George Group, Burton, Terence T. Is This a Six Sigma, Lean, or Kaizen Project? The Center for Excellence in Operations, Inc. Bedford USA Breyfogle III, Forrest W., Cupello, James M., and Meadows Becki Managing Six Sigma: A Practical Guide to Understanding, Assessing, and Implementing the Strategy That Yields Bottom-Line Success. 1 st Edition. John Wiley & Sons, Inc. New York USA,

46 Paulo César C Ferreira Franco Organização Enxuta Vitorelli Franco Consultoria Diretor Proprietário rio (( ) MBA Gerência Empresarial UNITAU e graduação em Engenharia Metalúrgica - UFOP. Certificações internacionais pela American Society for Quality ASQ como Certified Manager of Quality/Organizational Excellence, Certified Quality Engineer e Certified Quality Auditor. Auditor Líder de Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança. Six Sigma Green Belt e Six Sigma Black Belt. Professor de metodologia Seis Sigma no curso de pós-graduação de Engenharia da Qualidade USP/Escola de Engenharia de Lorena - SP, consultor, instrutor e palestrante em Six Sigma, Lean Sigma, Qualidade, Meio Ambiente, Gestão de Processos e Agregação de Valor. Membro sênior da American Society for Quality ASQ e da Diretoria da IMU (International Member Unit) da ASQ Brasil. Sólida vivência (Gerdau Açominas, Alcan e Votorantim Metais) em áreas de produção, manufatura, processos, compras, planejamento da produção, manutenção, produtividade, gestão, qualidade, meio ambiente, higiene, saúde, segurança, Six Sigma e Lean Manufacturing em organizações de grande porte, dos segmentos siderurgia, manufatura, metalurgia, mineração e química. Atuações como Black Belt, Master Black Belt e Champion na implantação do Six Sigma.

47 Obrigado!