na Gestão do Negócio

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1 Lean Sigma: A Potencialização do Lean Enterprise e Six Sigma na Gestão do Negócio 2 Fórum SixSigma Yahoo -Brasil 2006 São Paulo SP, 30 de agosto de 2006 Paulo César C Ferreira Franco

2 Tópicos 1- A Força a da Combinação Lean e Six Sigma 2- Estrutura de Custos e Valor Econômico Agregado (EVA) 3- Conceitos Básicos B da Organização Enxuta 4- Os Oito Desperdícios 5- Metas da Organização Enxuta 6- As 5 Leis do Lean Sigma 7- As Principais Práticas Lean 8- Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise 9- Lean Sigma: o DMAIC ampliado 10- Perpetuação de Melhorias 11- Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise 12- Resultados Lean Sigma 13- Lições Aprendidas

3 Nós s tentamos usar toda nossa energia e a ciência do Six Sigma para movimentar a médiam dia para... reduzir o tempo de entrega de um pedido para dias... O problema é,, como tem sido dito, a média nunca acontece,, e o cliente... ainda está vendo variações quando as entregas atuais ocorrem em heróicos 4 dias em um pedido e um decepcionante atraso de 20 dias em outra ordem, sem consistência alguma... Variação é o demônio. Jack Welch GE Annual Annual Report, 1998 Lean e Six Sigma, trabalhando juntas, representam uma formidável arma na luta contra a variação nos processos. A metodologia Six Sigma usa técnicas t de solução de problemas para determinar como os sistemas e processos operam e como reduzir variações em processos. Num sistema que combina essas duas filosofias, o Lean cria o padrão e o Six Sigma investiga e resolve qualquer variação em relação ao padrão. Forrest W. Breyfogle III, James M. Cupello e Becki Meadows Managing Six Sigma

4 A Força da Combinação Six Sigma e Lean A combinação das metodologias Lean Enterprise e Six Sigma oferece à organização os meios de criar e sustentar uma vantagem competitiva. Benefícios do Six Sigma + Lean Métrica Resultado Lead Time (*) Redução: até 80% Custos indiretos de manufatura Redução: até 20% e qualidade Entrega no prazo (On Time Delivery) Aumento: até 99% Tempo de desenvolvimento de produto Redução: até 50% Custos de materiais Redução: até 50% Fonte- Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed Michael L. George (*) Lead Time: tempo decorrido da colocação do pedido à entrega.

5 A Força da Combinação Six Sigma e Lean Case setor automotivo EUA Fonte- Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed Michael L. George

6 Estrutura Tradicional de Custos Lucro Custos de Vendas Receitas Custos Gerais e Administrativos Despesas Fixas e Diversas Mão-de-Obra Indireta Materiais Indiretos Mão-de-Obra Direta Materiais Diretos Custo gerais (Overhead) Custo primário Custo dos bens produzidos Custo dos bens vendidos

7 Metas dos projetos: Receitas Custos / Desperdícios Ativos Margem operacional após imposto Margem Operacional (EBITDA) Lean Sigma Agregação de Valor Receitas Custo de Manufatura (COGS) Pesquisa & Desenv. Despesas com Vendas, Administ. e Gerais Preço Volume Mão-de-obra Matérias-primas Custos fixos Custos fixos Custos de vendas Custos gerais e administ. EVA (Valor Econômico Agregado) Capital do Acionista Imposto Custo de oportunidade Capital investido X Custo de Capital (WACC + d) Margem operacional (EBITDA) Alíquota imposto Total de ativos Caixa (anterior) Passivos correntes Caixa Contas a receber Inventário Prédios e equipamentos Outros ativos Contas a pagar Dívidas correntes Outros passivos correntes

8 Conceitos Básicos da Organização Enxuta Enxuto (Lean( Lean) Gordura Zero Utilização de uma quantidade mínima de recursos totais (pessoas, materiais, máquinas, energia, dinheiro, espaço, etc) para produzir um produto ou serviço e, entregá-lo pontualmente e sem defeitos. Desperdício ( muda( muda ) Qualquer atividade que consome tempo, recursos ou espaço e não adiciona Valor ao Produto ou Serviço. Takt time (Taxa de demanda do Cliente) O tempo total líquido operacional diário, dividido pela demanda total diária do Cliente. Batida do coração. Lead Time ( Tempo de Fabricação e Entrega ) O tempo total que um Cliente deve esperar para receber um produto ou serviço após colocar um pedido/ordem.

9 Conceitos Básicos da Organização Enxuta Tempo de Ciclo (Cycle( Time) O tempo requerido para completar um ciclo de uma operação. Valor ao Cliente (Customer( Value) Um aspecto de um produto ou serviço para o qual o Cliente está disposto a pagar. Valor Agregado / Valor Adicionado (Value( Added ) Atividades executadas durante a produção de um produto ou serviço que aumenta o Valor para o Cliente. Cadeia de Valor (Value( Stream ) Todas as atividades, tanto que agregam e que não agregam Valor, requeridas para transformar insumos em produto ou serviço, para um Cliente.

10 Conceitos Básicos da Organização Enxuta Mapa da Cadeia de Valor (Value( Stream Map) Uma ilustração que usa gráficos simples ou ícones para mostrar a seqüência e movimento de informações, materiais e ações na cadeia de Valor de uma organização. Operação Padrão A melhor combinação do empregado e da máquina, utilizando a menor quantidade de mão-de-obra, espaço, inventário e equipamento. Redução de Setup Diminuir o tempo ocioso que vai da troca da última peça, até a primeira peça boa da próxima operação. Kaizen Combinação de duas palavras japonesas: kai (mudar) e zen (bem). Geralmente definida com o significado de melhoria contínua.

11 Conceitos Básicos da Organização Enxuta Inventário O dinheiro investido na compra e estocagem de coisas que uma organização tem intenção de vender. Qualquer produto ou peça que não é imediatamente requerida por um pedido do Cliente, tais como excesso de matérias-primas, trabalho em processo (WIP work in process ) e bens acabados. Trabalho em Processo (Work( in Process - WIP) Itens entre máquinas ou equipamentos, esperando para serem processados. Certo da Primeira Vez (First( Time Through - FTT) Métrica que mede a probabilidade de unidades ou aspectos de um serviço serem realizados sem erros, da primeira vez que passa pelo processo de trabalho.

12 Conceitos Básicos da Organização Enxuta JIT Fazer somente o necessário, quando necessário, na quantidade necessária. Produzir somente para ordens,... Não produzir pela previsão. Produção nivelada requer produzir uma peça de cada tipo por turno... Depois, reduzir o intervalo de tempo. Os Pilares do Sistema Toyota de Produção (TPS) Resposta ao Cliente, Alta Qualidade, Baixo Custo, Flexibilidade de Volume e Mix J I T TPS Kaizen e Melhoria Contínua nua J I D O K A Produção Nivelada Trabalho Padronizado A base é o fluxo unitário de peças com setup rápido JIDOKA Parar a produção quando um problema é detectado. A autonomação do processo permite a separação do operador da máquina. A chave para a flexibilidade de volume em células de manufatura e montagem. O processo anterior deve fazer sempre o que o processo subsequente manda. akotei wa o-kyakusama.

13 Conceitos Básicos da Organização Enxuta Princípios do Pensamento Lean 1- Valor Princípio 2- Cadeia de Valor 3- Fluxo 4- Perfeição 5- Puxar Significado Entender o Cliente. Mapear atividades que agregam Valor. Remover obstáculos de tal modo que o Valor possa fluir. Otimizar processos. Eliminar variação. Fazer somente quando é necessário.

14 Os Oito Desperdícios Os Inimigos da Organização Enxuta Algumas atividades, tais como inspeções, retrabalhos, movimentações, estocagens, apesar de necessárias, não agregam Valor. O Cliente não aceita pagar por isso. Devem ser eliminadas todas atividades que geram desperdícios e identificar os processos em que são necessárias, mas não agregam Valor. 1- Excesso de Produção É o pior tipo de desperdício cio. Ocorre quando a operação continua ao invés de ser interrompida. 2- Espera

15 Os Oito Desperdícios 3- Transporte Lean Sigma Os Inimigos da Organização Enxuta 4- Processamento Extra Retrabalho, reprocessamento, manuseio e estocagem que ocorrem devido a defeitos e excesso de produção. 5- Inventário Qualquer excesso de inventário que não seja diretamente requerido pelas ordens dos Clientes atuais. 6- Movimentação Assim como transporte, a movimentação toma tempo e não agrega Valor ao produto ou serviço. 7- Defeitos 8- Não utilizar completamente o poder da mente dos empregados, habilidades, experiências e talentos.

16 Metas da Organização Enxuta Meta 1: Melhorar a Qualidade Atender requisitos e expectativas de Clientes. Avaliar processos e métricas. Identificar áreas geradoras de erros causa dos defeitos Identificar causa raiz de erros e eliminá-la, para sempre. Adotar Prova de Erros e sistematizar Planos de Controle. Meta 2 Meta 2: Eliminar os desperd : Eliminar os desperdícios cios Avaliar o Mapa da Cadeia de Valor para identificar o local, a magnitude e a freqüência dos 7 tipos de desperdícios.

17 Metas da Organização Enxuta Meta 3: Reduzir o Lead Time Reduzir o lead time é uma das maneiras mais eficientes de reduzir desperdícios e diminuir o custo total. O lead time pode ser reduzido através de: Tempo de Ciclo, Atraso de Batelada e Atraso de Processo. Meta 4: Reduzir o Custo Total A meta é investir o dinheiro com sabedoria para produzir os produtos ou serviços da organização. Para minimizar o custo de suas operações, uma Organização Enxuta Lean Enterprise deve produzir somente a demanda do Cliente. Dica Cuidado para que os produtos / serviços com lucratividade paguem pelos deficitários!!

18 As 5 Leis do Lean Sigma A Combinação do Six Sigma e do Lean As 5 Leis do Lean Sigma foram formuladas para proporcionar foco aos esforços de melhoria. As leis são uma junção das idéias chaves do Six Sigma e do Lean. Lei Zero: A Lei do Crítico para a Qualidade Mercado - Cliente A maior prioridade de melhoria é a qualidade, seguida pelo Retorno sobre o Capital Investido (ROIC Return On Invested Capital) e o Valor Presente Líquido. É denominada Lei Zero, porque é a base de sustentação sobre a qual as demais leis são construídas.

19 As 5 Leis do Lean Sigma Lean Sigma A Combinação do Six Sigma e do Lean Lei 1: Lei da Flexibilidade A velocidade de qualquer processo é proporcional à flexibilidade do processo. A flexibilidade máxima é obtida pelo tamanho de lote mínimo, calculado por: Tamanho de Lote Mínimo = Taxa de Demanda do Cliente x Tempo de Ciclo da Estação de Trabalho Lei 2: Lei do Foco 20% das atividades de um processo causam 80% do atraso (relacionado ao princípio de Pareto).

20 As 5 Leis do Lean Sigma Lean Sigma A Combinação do Six Sigma e do Lean Lei 3: Lei da Velocidade A velocidade de qualquer processo é inversamente proporcional à quantidade de material / serviço em processo (WIP Work In Process). Também denominada Lei do Mínimo. velocidade do processo Lead Time do processo = = número de atividades no processo Lead Time do processo número de coisas no processo itens completos por hora Lei 4: A Lei da Complexidade A complexidade de um serviço ou produto que está sendo ofertado cria mais problemas de processo como não agregação de Valor, custos e trabalho em processo (WIP) do que a má qualidade (baixo nível Sigma) ou baixa velocidade (não Enxuta).

21 As Principais Práticas Lean 1- Gerenciamento Visual Programa 5S s Lean Sigma Gerenciamento da Rotina (PDCA + SDCA) Gestão à Vista (Indicadores de Performance, KPIs) Andon (sinal visual) 2- Mapa da Cadeia de ValoR$ 1- Fluxo de Materiais: da recepção de seus fornecedores até a entrega a seus Clientes. 2- Transformação ão: de matérias-primas em produtos acabados. 3- Fluxo de Informação ão: que suporta e direciona tanto o fluxo de materiais como a transformação de matérias-primas em produtos acabados.

22 As Principais Práticas Lean 3- Prova de Erros Lean Sigma Erro: qualquer desvio em um processo de negócio ou de manufatura. Defeito: uma peça, produto ou serviço que não está em conformidade com as especificações ou expectativas dos Clientes. A meta da prova de erros é criar um ambiente de produção de produtos e serviços livre de erros. 4- Troca Rápida Aumentar a capacidade de máquina, permitindo maior capacidade de produção. Nota: Com atenção à demanda do Cliente, takt time e inventário!!!

23 As Principais Práticas Lean Lean Sigma 5- Operações Padrão O termo Operação Padrão refere-se à melhor combinação de trabalho (empregado e máquina) que uma organização pode reunir. 6- Fluxo de Uma Peça a (One( Piece Flow) Movimento de produtos, uma unidade por vez, através do processo de manufatura. 7- Manutenção Produtiva Total (TPM) Os Quatro Tipos da Manutenção Tipos de Manutenção Reativa / corretiva Preventiva Preditiva Prevenção de Manutenção 1) Descrição Responder a quebras Efetuar checagens periódicas, ajustes e troca de peças para prevenir falhas Antecipar potenciais problemas, pela medição de variáveis de processo e condições do equipamento Melhorar o projeto do equipamento para eliminar a necessidade de manutenção 1) Também denominado Gerenciamento Antecipado de Manutenção (Early Equipment Management)

24 As Principais Práticas Lean Lean Sigma 7- Manutenção Produtiva Total (TPM) Elementos 1- Limpeza inicial Sete Elementos da Manutenção Autônoma Propósito Reduzir contaminação Aumentar a familiaridade do operador com equipamento Descobrir defeitos escondidos 2- Limpeza Identificar, isolar e controlar fontes de contaminação, vazamento, preventiva excessos de materiais do processo e materiais do ambiente externo 3- Padrões de limpeza e Combinar inspeções de limpeza com checagens de lubrificação lubrificação 4- Inspeção Realizar apertos, ajustes e pequenas calibrações geral Inspecionar sub-sistemas hidráulicos, pneumáticos e elétricos Operadores com responsabilidade de limpeza, lubrificação e inspeção 5- Inspeção dos equipamentos que operam autônoma Operadores recebem treinamentos técnicos nos equipamentos Melhoria nos métodos e procedimentos (eficiência e repetibilidade) 6- Disciplina Reduzir setups, ciclos de tempo, padronizar manuseio de materiais e controle visual 7- MA Melhoria de sustentação / perpetuação independente MA = Manutenção autônoma

25 As Principais Práticas Lean Lean Sigma 7- Manutenção Produtiva Total (TPM) Performance (%) Problemas 0 Meta Start-up Ciclo de Vida dos Equipamentos situação desejada Problemas Projeto Fabricação Testes Instalação Comissionamento Aceitação Tempo Início de operação (start( start-up). Rápido. Seguro, confiável. Poucos problemas. Informações bem detalhadas. Auditorias (Check List) Após start-up. Fácil de monitorar. Fácil de identificar causas. Fácil manter e melhorar. Dados confiáveis. Boa cultura de Gerenciamento Antecipado. Retroalimentação. Melhoria contínua

26 As Principais Práticas Lean Lean Sigma 8- Autonomação ( Jidoka ) Transferência da inteligência humana à uma máquina, para que a mesma possa automaticamente parar quando surge um problema. O mesmo que jidoka. 9- Sistema Kanban Kanban: método que usa cartões (cartões Kanban) como sinais visuais para iniciar ou controlar o fluxo de pedidos/materiais e/ou peças, durante o processo de produção. O cartão age como uma ordem de trabalho.

27 Lean Sigma: O DMAIC ampliado Tool Gate Definir Medir Analisar Melhorar Controlar 1- Montar o contrato da equipe 2- Identificar Patrocinador e recursos da equipe 3- Administrar a preparação do trabalho 4- Confirmar a meta da equipe 5- Medir o estado atual 6- Coletar e apresentar dados 7- Determinar a capabilidade e velocidade do processo 8- Determinar causa(s) raiz(es) de problemas e variabilidade 9- Determinar restritores (gargalos) de tempo 10- Gerar idéias 11- Realizar experimentos 12- Novo Mapa de Processo 13- Avaliar benefícios e riscos 14- Elaborar plano de ações 15- Executar plano de ações 16- Determinar nova capabilidade e velocidade 17- Implantar plano de perpetuação de melhorias 18- Transferir melhorias para rotina 19- Monitorar performance

28 Perpetuação de Melhorias O O mais difícil não Lean Sigma Diretrizes da Área Modelo de Transferência cil não é melhorar, mas sim, perpetuar. Gestão para Melhorar Problemas prioritários Avaliação periódica de problemas A C Metas P D D M A I C Metodologias: Six Sigma, Lean, Lean Sigma, Kaizen, RCM / TPM, ISO, TS, etc Transferência para Rotina Ação Corretiva RESULTADOS A C S D Operações Padrão / Padronização / Plano de Controle Gestão para Manter (PERPETUAR) Nota: válido para todos tipos de processos (Industriais e Administrativos)

29 Perpetuação de Melhorias Maior dependência da pessoa! Lean Sigma Métodos de inspeção e testes Lista de Verificação Procedimentos e Operações Padrão Controle estatístico de processo Escolha correta da carta de controle Amostragem Atuação em sinais estatísticos / tendências Procedimento para evitar recorrência de causas especiais FMEA RCM (Reliability Centered Maintenance) Manutenção Centrada em Confiabilidade Plano de Controle Prova de erros Controle Automático de Processos Hierarquia do Controle Melhor!!!!

30 Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise A combinação do Lean Enterprise com o Six Sigma é importante porque: 1) O Lean não pode levar um processo ao Controle Estatístico e otimizar as variáveis críticas dos processos. 2) O Six Sigma sozinho não pode melhorar significativamente a velocidade do processo ou reduzir o capital investido. Assim como o Six Sigma, o Lean pode e deve ser aplicado a processos industriais e transacionais/administrativos!

31 Qualidade Encantar Clientes Six Sigma + Lean Velocidade Trabalho em Equipe Fatos e Dados Lean Sigma Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise Variabilidade & Defeitos Melhorar Processos Fluxo do Processo Clientes são importantes! Velocidade, qualidade e baixo custo estão associados! Eliminar variabilidade e defeitos, com foco no fluxo do processo! Dados são essenciais para tomar decisões que impactam o Negócio! Pessoas devem trabalhar juntas para implementar melhorias que serão percebidas pelos Clientes!

32 Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise Problemas / Oportunidades: eficiência, rendimento, defeitos, falhas, entrega, qualidade, especificações / variabilidade elevada, problemas recorrentes, satisfação / retenção de Clientes, lançamento de produtos / serviços, perpetuação de melhorias, rentabilidade Six Sigma Fornecedor Cliente Lean Enterprise Problemas / Oportunidades: desperdícios, não agregação de Valor, falta de velocidade / agilidade, excesso de inventário, entrega, manutenção, padronização, rentabilidade

33 Padronização de rotas Sequência de processo / Balanceamento Fluxo de uma peça Variação de peças, unidades e serviços Lean Sigma Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise Atividades Variação no MétodoM Limpeza Fontes de Variação Custo da MáM Qualidade, Retrabalho e Baixo Rendimento Especificações Manutenção de máquinasm Padronização de Setup ão - Lean Variação de processo Fontes de Variação - Six Sigma

34 Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise Problema / Oportunidade PRÁTICO EVA, Custos elevados, insatisfação de Clientes, entrega / Lead Time, desperdícios, perda de mercado Problema / Oportunidade ESTATÍSTICO Capabilidade inicial, MSA (Y), Lead Time inicial, WIP inicial, inventário inicial Falhas / defeitos LIE LSE Falhas / defeitos SOLUÇÃO ESTATÍSTICA SOLUÇÃO PRÁTICA Capabilidade final, Y=f(X s), MSA (X s), CEP, Plano de Controle, Operações Padrão, Prova de Erros, Lead Time final, WIP final, inventário final. EVA, fl Custos, Receitas, flativos LIE LSE Transformar Lean 6 sigma fi Lean 6 $igma!!

35 Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise Lean Sigma Lean Enterprise Pontos Positivos. Usa o poder das observações em tempo real. Identifica e elimina rapidamente a maioria dos desperdícios e defeitos. Gera sentido de urgência e execução rápida. Compromete rapidamente a equipe. O foco estratégico considera toda a cadeia de Valor. Ganhos financeiros e qualitativos elevados Six Sigma Pontos Positivos. Foco na capabilidade do processo. Forte fundamentação estatística. Metodologia disciplinada e documentada. Forte foco em medição, análise e controle (perpetuação de melhorias). Ganhos financeiros e qualitativos elevados Dificuldades. Maior desafio em problemas não repetitivos (esporádicos). Tratar múltiplas Variáveis. Não consegue tratar problemas complexos Dificuldades. Menor velocidade na obtenção de resultados. Menor envolvimento na equipe. Exige atenção contínua da Liderança

36 Lean Sigma: Resultados na Europa País / região Número de projetos Projetos concluídos (parcial) Duração média do projeto (semanas) Ganho médio por projeto ($MEuros) Número de projetos Duração média do projeto (semanas) Ganho médio por projeto ($MEuros) Alemanha 6 12, ,0 216 Reino Unido 8 16, ,0 280 França 4 18, , Itália 7 19, ,6 108 Escandinávia 4 23, ,0 511 Benelux 2 20, ,0 360 Total 31 17, ,9 320 Fonte: George Group

37 Lições Aprendidas 1- Ter a mente aberta à mudanças Lean Sigma 2- Manter uma atitude positiva 3- Criar um ambiente positivo, sem procurar culpados 4- Todos os níveis devem ser envolvidos e obter comprometimento 5- O poder delegado às pessoas deve ser real 6- A média gerência deve ser mobilizada 7- Habilidades de Facilitadores são críticas. Regras BásicasB 8- Se não existir padronização de processo, não perpetuará qualquer melhoria 9- A execução de Planos de Controle e Prova de Erros deve ser considerada seriamente. 10- A realização inicia no início. 11- Executar 12- Acreditar na Melhoria Contínua

38 Bibliografia 1- GEORGE,Michael L. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. The McGraw-Hill Company, Inc. Madison - USA, MACLNNES, Richard L. The Lean Enterprise Memory Jogger. 1 st Edition, GOAL/QPC, Salem USA, ROONEY, Stephen A. and ROONEY, James J. Lean Glossary. Quality Progress, American Society for Quality ASQ. Milwaukee USA, June Six Sigma Academy & GOAL/QPC - The Black Belt Memory Jogger. 1 st Edition. GOAL/QPC. Salem USA, CAMPANELLA, Jack Principles of Quality Costs. 2 nd Edition. ASQ Quality Press. Milwaukee USA, UNIDO Partnership Programme. StudyCase: Lean Manufacturing Thara Engineering. 7- GEORGE M., ROWLANDS D., and KASTLE B. What is Lean Six Sigma, 1 st Edition. McGraw-Hill. New York USA, UPTON, Malcolm T. and COX Charles Lean Six Sigma: A Fusion of Pan-Pacific Process Improvement. George Group, April TERNON, Bruno and ZEEB, William Jr. Eigth Lessons for Success in Lean Six Sigma Deployment. George Group, BURTON, Terence T. Is This a Six Sigma, Lean, or Kaizen Project? The Center for Excellence in Operations, Inc. Bedford USA BREYFOGLE III, Forrest W., Cupello, James M., and Meadows Becki Managing Six Sigma: A Practical Guide to Understanding, Assessing, and Implementing the Strategy That Yields Bottom-Line Success. 1 st Edition. John Wiley & Sons, Inc. New York USA, PEZEIRO, Alberto, SACOMAN, Fábio e FRANCATO, Márcio Curso de Formação e Certificação de Black Belts. Revisão Seta Desenvolvimento Gerencial. São Paulo. Abril,

39 Paulo César C Ferreira Franco Lean Sigma Vitorelli Franco Consultoria Diretor Proprietário rio (( ) MBA Gerência Empresarial UNITAU e graduação em Engenharia Metalúrgica - UFOP. Certificações internacionais pela American Society for Quality ASQ como Certified Manager of Quality/Organizational Excellence, Certified Quality Engineer e Certified Quality Auditor. Auditor Líder de Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança. SixSigma Green Belt e SixSigma Black Belt. Professor de metodologia Seis Sigma no curso de pós-graduação de Engenharia da Qualidade USP/Escola de Engenharia de Lorena - SP, consultor, instrutor e palestrante em Six Sigma, Lean Sigma, Qualidade, Meio Ambiente, Gestão de Processos e Agregação de Valor. Membro sênior da American Society for Quality ASQ e da Diretoria da IMU (International Member Unit) da ASQ Brasil. Sólida vivência em emorganizações de grande porte nas áreas de produção, manufatura, processos, compras, planejamento da produção, manutenção, produtividade, gestão, qualidade, meio ambiente, higiene, saúde, segurança, Six Sigma e Lean Manufacturing, dos segmentos siderurgia, manufatura, metalurgia, mineração e química. Atuações como Black Belt, Master Black Belt e Champion na implantação do Six Sigma.

40 Obrigado! Áreas de Atuação ão: Six Sigma, Lean Enterprise, Lean Sigma, Agregação de Valor, Gestão de Processos