Preço da Venda. Custo operacional Preço de venda Melhoria

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1 Prof. Marcio Santos

2 Antigamente Custo Operacional Preço da Venda Lucro Hoje Custo Operacional Preço de Mercado Lucro O mercado determina o preço! Custo operacional Preço de venda Lucro Melhoria

3 Não me importa como seja feito, contanto que faça!

4 KAI Mudar ZEN Melhor KAIZEN = Melhoria Contínua

5 Qual é o melhor atirador? Shooter A = 6 Shooter B = 9 B A

6

7 Resistência à mudança Sempre trabalhamos assim Inicialmente preocupamo-nos, mas Não é minha responsabilidade Ninguém me avisou Não tenho tempo Isso não mudaria nada Outra alteração que não vai resultar Há outros problemas mais importantes Aqui não é possível Já temos trabalho de sobra O que é que eu ganho com isso?

8 Resistência à mudança Um paradigma é um modelo, uma regra ou um hábito que influencia a nossa maneira de interpretar uma dada situação ou problema. Quando reagimos a uma situação de uma forma estereotipada ou usual, isto chama-se paradigma. Cada pessoa reage de acordo com os paradigmas adoptados. Os paradigmas são a causa básica de resistência às mudanças. Não podemos esperar resolver os nossos problemas mais difíceis com os mesmos pensamentos que os criaram. (Albert Einstein) A maneira de vermos o problema é o problema. A verdadeira descoberta consiste não em procurar novas terras, mas em observar através de novos olhos. (Proust)

9 Mudança de paradigmas Processo de mudança pessoal Processo de mudança de negócio Paradigmas, Percepções Paradigmas, Percepções Maneira de ser Pensamento, Compreensão Cultura Pensamento, Compreensão Hábitos Comportamento Sistemas Trabalho

10 Sistema Produtivo O Cliente remunera pelo Produto com: Qualidade Prazo Custo MATÉRIA PRIMA INSUMOS HOMEM PROCESSO EQUIPAMENTO PRODUTOS SUB-PRODUTOS $ $ $

11 3 Sintomas de Desperdícios MUDA(desperdício) 20 TON 1 TON MURA (Irregularidade) 40 TON MURI (Sobrecarga) 20 TON

12

13 Os 7 Mudas Produção em Excesso Stock Espera Sobre-processamento Transporte 7 Mudas (Desperdicio e Perdas) Muda de Muda de Transporte Movimento Movimento Produção de defeitos MUDA de Produção em excesso Muda de Inventário Muda de Espera MUDA de Produção de defeitos Muda de Produção em excesso

14 Produção em Excesso Produzir de mais, cedo de mais. Exemplo: stocks escondidos, stocks obsoletos

15 O stock esconde e os problemas na produção Reduzir stocks Resolver Problemas Reduzir stocks Resolver Problemas Reduzir stocks Resolver Problemas 15 S T O C K S Qualidade Disponibilidade das Máquinas Transporte Tempo de Set up Lead time Organização??? Layout Fluxo Absentismo

16 Espera Espera que a máquina acabe operação / espera de peças Exemplo: espera de informação ou materiais

17 Sobre-processamento Exemplo: equipamento complexo para colocar etiquetas, que depois exigem trabalho adicional para remover Fazer mais trabalho do que aquele que o cliente exige.

18 Transporte Movimentar materiais Exemplo: Entrega de peças dos armazéns

19 Movimento Provocado por sequência de trabalho incorrecta ou layout desajustado. Movimento não é trabalho Exemplo: andar à procura de ferramentas

20 Movimento Movimentos supérfluos são desperdício Trabalho

21 MUDA de Movimento Cada movimento de um operador que não acrescenta valor imediatamente é desperdício: Produção baseada na performance dos equipamentos Produção em fluxo Reduzir Movimentos com: Melhoria de layout Melhoria do Fluxo de A Materiais B A B Distribuição das tarefas Desenho de Máquinas C C 21

22 Produção de defeitos Reparar ou retrabalhar não tem valor para o cliente. Exemplo: Reconstruir uma palete

23 Eliminação de MUDA Trabalho Desperdício Trabalho Desperdício Mais trabalho Trabalho Desperdício Trabalho Trabalho Desperdício Desperdício Trabalho Desperdício 1. Reconhecer desperdício 2. Eliminar desperdício 3. Aumentar o valor acrescentado

24 PDCA Melhoria Contínua Melhoria Inovação Padronização Tempo Somente Inovação

25 Melhoria A C P D A P A C S D P: Planejar D: Fazer C: Checar A: Agir A C S D C D S: Padronizar D: Implementar C: Checa A: Alterar Tempo

26 Projectar Valor no GEMBA INOVAÇÃO Produtos e Processos Direcção / Gestão Eliminar MUDA do GEMBA MELHORIA dos Chefia / Supervisão Processos Actuais Manter MUDA fora do GEMBA MANUTENÇÃO das Melhorias Operários Muda = desperdício; Gemba = terreno (local onde se acrescenta valor).

27 Novo Paradigma : Fazer evoluir as atitudes e os comportamentos Mudando as condições de trabalho os trabalhadores mudam a sua atitude. A cultura da empresa muda As pessoas mudam a sua atitude Melhorar máquinas e condições de trabalho Quando o KAIZEN é introduzido, a motivação aumenta e o pessoal aprecia a aprendizagem e a acção

28 Novos Paradigmas Toyota Production System / Lean / TPM Importância da Realidade do GEMBA e dos MUDAS (fonte da inovação) Standards de Processo (para obter resultados) Envolvimento dos Colaboradores e Gestão Visual (a todos os níveis) Gestão da Mudança (líderes e pioneiros) Enfase nas Expectativas e Necessidades do Cliente

29 Um Sistema de Gestão da Melhoria Contínua significa uma Organização que pratica a Mudança para Melhor de forma Continuada e Eficaz; Esta é a base da competitividade para aumentar a moral, servir melhor os clientes, aumentar vendas, melhorar os resultados e o retorno dos capitais investidos; Muitas empresas baptizam o KMS com o seu próprio nome, tais como: TPS Toyota Production System; BPS Bosch Production System; VPS Valeo Production System; EPS Empresa Production System.

30 Sistema Toyota de Produção Lucratividade Just In Time J I K O D A 5S Nivelamento da Produção Trabalho Padronizado TQM Redução de custos através da eliminação de PERDAS

31 Clientes QCD Muda Muda Melhoria Contínua Do SDCA ao PDCA Processos Conduzem a Resultados Operação Seguinte = Cliente Qualidade em 1º Lugar Orientação para o Mercado Sistemas Globais Melhorias a Montante Falar com Dados Controle da Variação Não Culpar Não Julgar

32 Pára! Nunca passar um problema ao processo seguinte: - Não receber - Não fazer - Não passar

33 Cliente final (externo); Cliente imediato ou intermédio (interno). Você está aqui Intermediário Cliente final

34 1. Fluxo de produção Inspecção de qualidade Reparar / Rejeitar Bom Mau para o Cliente Encontrar os problemas 2. Inspecção de qualidade para o Cliente Resolver os problemas Reparar / Rejeitar / Reparar / Rejeitar 3. Concepção Desenvolvimento Sistema anti-erro (poka yoke) para o Cliente Evitar / Prevenir os problemas

35 Procurar dados no Gemba Recolher dados usando os cinco sentidos Analisar dados e duvidar deles Tomar decisões com base em dados Actuar com base em dados Verificar resultados e duvidar deles

36 Normas : Definição Qualidade Roda da melhoria Norma Cultura Qualidade Tempo

37 Simples, clara e única Normas para Padronização do Trabalho A maneira melhor, mais fácil e mais segura Preservação do conhecimento Linhas de orientação que permitem delegação de tarefas Assegura qualidade, custo, serviço e segurança Mostra relação entre causa e efeito Facilita a gestão (manutenção e melhoria) Base para treino Base para auditorias e diagnósticos Prevenção de recorrência e controle da variabilidade

38 Normas do TP: Quatro Grande Tipos Normas de Controle da Qualidade Normas de Controle de Processo Normas de Trabalho: movimento de operadores Normas de manutenção: calibração, inspecção, lições ponto-a-ponto,

39 Normas Kaizen: Características Simples Prática De bom senso Garante a Segurança Clara Melhor Prática Visual

40 Norma é melhorada caso seja necessário (corrigir desvios) A Action S Standard Norma (Standard) criada com os operadores (garantir envolvimento) C Check D Do Verificar evolução dos resultados com a aplicação da norma Implementar a Norma (prática, experiência)

41 Medidas de desempenho Taxa de produção e volume Ferramentas Estações de conserto, Seis sigmas, CEP. Método de Controle Acréscimo de camadas de inspeção Filosofia Baixo Custo Unitário Princípio Aumentar a produção nunca parando a Linha Estratégia Controlar a qualidade através da inspeção e contenção. Método Corrigir problemas fora da linha Razão Parar a linha impede que os números sejam atingidos Efeito Relutância em identificar problemas, e as soluções não são exploradas. Paradigma Tradicional Resultado Os problemas continuam, maior custo para corrigi-los depois, controle de qualidade vira polícia.

42 Medidas de desempenho Qualidade na primeira vez, taxa de produção, tempo de parada da linha, resultados de auditoria Ferramentas enxutas Andon, jidoka, Poka yoke, trabalho padronizado, solução de problemas, treinamento na instrução de trabalho Método de controle Controles visuais, trabalho padronizado, inspeção e auditorias de qualidade Filosofia Eliminação de perdas (Perdas de correção) Princípio Obter qualidade já na primeira vez Estratégia Parar para consertar os problemas, nunca conscientemente passar defeitos para o processo seguinte Método Parada em posição fixa e estrutura de apoio Razão Aumentar a urgência de identificar e corrigir problemas, desafiar as pessoas a pensar Efeito Motivação para identificar e resolver problemas, fortalecimento de longo prazo Método Eficaz Resultados Perdas e custos do sistema são reduzidos, ambiente cooperativo para melhorias

43 Quando encontrar um problema verificar: Perguntar aos Responsáveis: Existe alguma Norma? Resposta: SIM NÃO Resposta: SIM Questionar a norma A norma está formalizada? Perguntar aos operadores: Existe alguma Norma? NÃO Formação dos operadores Os responsáveis definem as normas, aplicando SDCA

44 Onde começa e Melhoria Contínua? Fonte Atitudes Local Meus Alguem Posso tomar a iniciativa Eu não posso tomar a iniciativa No meu local de trabalho No local dos outros No meu local de trabalho No local dos outros Começe com os "meus" problemas

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