Questionário - Proficiência Clínica

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1 Tema: Elaborador: ENGENHARIA DE PROCESSOS NO LABORATÓRIO CLÍNICO Fernando de Almeida Berlitz. Farmacêutico-Bioquímico (UFRGS). MBA Gestão Empresarial e Marketing (ESPM). Lean Six Sigma Master Black Belt. Diretor de Operações no Grupo Ghanem (SC). Texto Introdutório Questão 1 Questão 2 A estratégia de qualquer empresa é implantada através de seus processos de negócio. Estes processos são executados utilizando os recursos disponíveis na organização, sejam eles pessoas, insumos, equipamentos ou tecnologia. Processos podem ser definidos como conjuntos de atividades sequenciais que, quando orientadas estrategicamente frente aos requisitos das partes interessadas e utilizando com eficiência os recursos adequados, geram produtos ou serviços com valor percebido pelos clientes. O ciclo de gestão de processos compreende: desenho/planejamento dos processos; padronização dos processos; execução padronizada dos processos; monitoramento de processos; melhoria contínua dos processos. Entendo processos como a forma de agregar valor aos clientes e demais partes interessadas, planejar processos antes da sua implantação é essencial para garantir o eficaz atendimento dos requisitos desses stakeholders. Para definir um fluxo de agregação de valor, o primordial é identificar o que é valor para os clientes e traduzir esses requisitos em características críticas para a qualidade (CCQ); o passo seguinte é converter essas CCQ em especificações esperadas pelo cliente quanto ao processo (saídas do processo) e estas em variáveis do processo (entradas do processo). Essas variáveis ou entradas do processo é que devem ser controladas para assegurar a entrega dos requisitos exigidos pelos clientes pelo processo em questão; quando planejamos um novo processo, este deve ser desenhado de forma a garantir a menor variabilidade possível dessas entradas e, essencialmente, que o melhor ajuste destas variáveis esteja assegurado pela padronização escolhida para esse processo. A análise crítica dos processos baseada no monitoramento do seu desempenho em termos de atender aos requisitos de clientes e negócio é essencial para a competitividade da organização. A partir dessa análise crítica de desempenho podem ser implementadas iniciativas de melhorias de processos; entre as mais utilizadas estão as abordagens do Lean, Seis Sigma e BPM (Business Process Management). Um texto complementar a este questionário apresenta um resumo relacionado à bibliografia indicada. O propósito do texto complementar é orientar os interessados em participar do questionário sobre as ações e interpretações relativas à engenharia de processos no laboratório clínico. O conceito de processos tem evoluído continuamente nas últimas décadas entre uma visão de transformação de insumos em produtos para uma visão baseada no atendimento de necessidades dos clientes. A seguir são apresentadas algumas definições para processos. Selecione qual destas pode ser considerada a mais alinhada com o conceito mais aceito atualmente para processos de negócio. 1. Processo é uma coleção de atividades que utilizam um único tipo de entrada e criam um produto ou serviço que gera satisfação do cliente e lucro para a empresa ; 2. Processo é um conjunto de atividades que representam os métodos de execução de um trabalho necessário para alcançar um objetivo empresarial, com adequado retorno do investimento para a organização, independente deste atender ou não os requisitos dos clientes ; 3. Processo é como utilizamos os recursos disponíveis para gerar valor para o cliente, atendendo as suas necessidades, com alinhamento à estratégia da organização ; 4. Processo é uma sequência lógica de tarefas a serem executadas conforme definido no planejamento estratégico da organização. Processos, idealmente, devem ser altamente eficientes e eficazes. Quanto a isso podemos acrescentar que: 1. Processos eficientes são os que asseguram que o cliente receba exatamente o que solicitou; 2. Processos são eficazes quando usam da melhor forma possível os recursos disponíveis, impactando em menor custo de produção; 3. Processos eficientes são os que fazem uso otimizado de recursos, enquanto processos eficazes são os que asseguram entregar ao cliente o que esse solicitou; 4. As afirmativas 1 e 2 estão corretas. Página 1 de 5

2 Questão 3 Questão 4 Questão 5 Questão 6 Questão 7 Para criar um novo processo ou melhorar um processo vigente, precisamos entender como é/como será o fluxo de agregação de valor para o cliente. Nesse contexto, é (são) ferramenta (s) particularmente útil (úteis) para o planejamento ou revisão de processos: 1. VSM Value Stream Mapping; 2. Mapa de Processo; 3. Diagrama SIPOC (S-Fornecedores; I-Entradas; P-Processo; O-Saídas; C-Clientes); Analisando um processo existente com o intuito de torná-lo mais enxuto e ágil, um dos focos importantes é buscar eliminar atividades sem agregação de valor aos olhos do cliente. Podemos considerar como critérios importantes para entender uma atividade como agregadora de valor: 1. O cliente se importa com essa atividade (entende que está pagando por isso); 2. A atividade muda fisicamente o que está sendo processado; 3. A atividade é realizada de forma correta já na primeira vez, sem necessidade de reprocessamento ou correções; Avaliando a questão da agregação de valor nos processos do laboratório, podem ser citados como exemplos de atividades sem adequado nível de agregação de valor para os clientes/pacientes: 1. Transporte de amostras entre posto de coleta e área técnica; 2. Conferência de cadastro; 3. Centrifugação de amostras; 4. Alternativas 1 e 2 estão corretas. A abordagem Lean foca em processos enxutos, eficientes, lógicos, com elevado nível de agregação de valor. Como esse objetivo, a filosofia do Lean tem como base fundamental a redução de desperdícios nos processos. Nesse contexto, relacione as colunas abaixo, correlacionando possíveis ações a serem executadas e o tipo de desperdício que seria minimizado com essa respectiva ação. Ações (I) Organizar layout físico do processo; (II) Reduzir o tamanho das bateladas de amostras que chegam aos equipamentos analíticos; (III) Aumentar a frequência de reposição de insumos sem aumento correspondente de demanda; (IV) Ampliação no número de Box de atendimentos nos postos de coleta nos horários de pico de demanda. 1. Sequência: I a; III b; I c; II d; 2. Sequência: II a; III a; IV b; I c; 3. Sequência: II a; IV a; III b; I c; 4. Sequência: IV d; III b; III b; I d; Desperdícios (a) Espera. (b) Estoque excessivo. (c) Movimentação desnecessária. (d) Defeitos. Quando planejamos um novo processo, além da sequência de atividades (fluxo de agregação de valor), uma visão importante é a de projetar o arranjo físico a ser utilizado por esse novo processo a ser implantado. Quanto a essa definição de arranjo físico para o processo podemos considerar que: 1. O primeiro passo deve ser entender qual o tipo de processo envolvido: por projeto; em lotes/bateladas; em massa; contínuo; 2. Os tipos básicos de arranjo físico são: posicional; funcional (por processo); celular; linear (por produto); 3. A adequada definição do arranjo físico ideal para o processo pode contribuir para a eficiência desse processo a ser implantado; Página 2 de 5

3 Questão 8 Questão 9 Questão 10 O sistema de gestão de uma organização orientada a processos prevê um ciclo contínuo com algumas fases sequenciais que incluem: Planejamento de Processos; Padronização de Processos; Execução Padronizada de Processos; Monitoramento de Desempenho dos Processos; Ações Corretivas, Preventivas e Melhoria de Processos. Quanto ao sistema de monitoramento de desempenho de processos, podemos afirmar que: 1. A utilização de indicadores de desempenho é a única forma válida e efetiva para avaliar a performance dos processos; 2. Auditorias Internas, quando realizadas de forma padronizada e com periodicidade definida, eliminam a necessidade de um sistema de medição de desempenho formal com uso de indicadores; 3. O sistema de medição de desempenho implantado também deve seguir o fluxo Planejamento Padronização Execução Monitoramento Correção/Melhoria; 4. As metas para os indicadores de desempenho avaliados pelo laboratório devem ser definidas pelos clientes, que são os usuários finais do serviço prestado por estas organizações, devendo essa definição ser obrigatoriamente formalizada por meio de pesquisa de satisfação com essa finalidade. Os programas de Indicadores Laboratoriais são ferramentas úteis para os laboratórios clínicos visando complementar o sistema de medição de desempenho internamente implantado com uma visão de mercado. Podem ser consideradas como vantagens da participação nestes programas: 1. Possibilidade de ter acesso direto aos resultados individuais dos laboratórios concorrentes da sua região de atuação para a maioria dos indicadores disponíveis no programa, agregando vantagem competitiva para o laboratório participante; 2. Possibilidade de comparar o desempenho do laboratório, nos principais indicadores de desempenho pertinentes, frente aos padrões referenciais do mercado atual, permitindo identificar oportunidades de melhoria; 3. Permitir acessar os valores mínimos a serem atingidos nos indicadores visando obter satisfação dos clientes; 4. Obter acreditação formal do sistema de gestão implantado no laboratório pela instituição coordenadora do programa de indicadores laboratoriais. Uma das abordagens utilizadas para orientar projetos de melhoria de processos é o Seis Sigma. Quanto a essa metodologia podemos destacar que: 1. A abordagem do Seis Sigma tem objetivo idêntico ao do Lean, pois foca na redução de desperdícios, ampliação de eficiência e aceleração dos processos; 2. O foco do Seis Sigma está na redução da variabilidade dos processos, ampliando o nível de previsibilidade destes processos; assim, estes processos podem ser mais capazes de, com elevada probabilidade de adequação, entregar os produtos ou serviços conforme as especificações requisitadas pelos clientes; 3. Um processo denominado Seis Sigma é aquele que produz menos de 6% de produtos ou serviços com defeitos; 4. Projetos de melhoria com metodologia Seis Sigma devem ser executados sempre que o índice de defeitos for superior a 6 desvios-padrões da meta estabelecida para o indicador de desempenho em questão. Página 3 de 5

4 Questão 11 Questão 12 Questão 13 Processos tangibilizam a estratégia de uma organização por meio de uma cadeia de agregação de valor para o cliente, oferecendo uma solução (produto ou serviço) para a necessidade manifestada por esse. Essa cadeia de valor é estruturada por atividades que podem ser executadas por pessoas ou tecnologia (equipamentos ou sistemas informatizados). Visando monitorar a produtividade de pessoal em determinado processo técnico laboratorial (por exemplo, microbiologia) podemos utilizar: ( ) Indicador de desempenho calculado pela relação entre Número de profissionais atuando nesse processo técnico e Número de exames realizados no período nesse mesmo setor ; ( ) Indicador de desempenho calculado pela relação entre Número de horas disponíveis de profissionais no período em determinado processo técnico e Número de exames realizados no período nesse mesmo setor técnico ; ( ) Indicador de desempenho calculado pela relação entre Número de resultados retificados no período em determinado processo técnico e Número de profissionais atuando nesse mesmo setor ; ( ) As primeiras duas afirmativas estão corretas, mas a segunda é a mais recomendável quando há diferença de carga horária entre os profissionais do setor em avaliação. 1. F. V. V. F; 2. V. F. F. V; 3. F. F. V. F; 4. V. V. F. V. Processos no laboratório clínico podem ser desenhados (planejados) para utilizar recursos tecnológicos visando otimizar atividades críticas, por vezes com ganhos importantes em termos de efetividade frente ao uso de pessoas. O uso desses recursos tecnológicos nos processos pode ser monitorado por meio de indicadores que avaliam eficiência e/ou eficácia; entre eles podemos utilizar: 1. Índice de disponibilidade do sistema de interfaciamento e/ou índice de quedas do sistema de interfaciamento; 2. Eficácia total do equipamento (OEE Overall Equipment Effectiveness); 3. Índice relacionando número de testes consumidos e número de resultados válidos liberados pelo equipamento ; Uma das principais alternativas práticas propostas pela filosofia Lean é a Gestão Visual, definida como a colocação em local fácil de ver de todas as ferramentas, peças, atividades de produção e indicadores de desempenho do sistema de produção, de modo que a situação do sistema possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos. Sinalize os dispositivos a seguir como verdadeiros (V) ou falsos (F) exemplos dessa gestão visual nos processos de medicina laboratorial: ( ) ANDON Equipamentos com luzes sinalizadoras de seu estado de operação (cores vermelho, amarelo e verde, por exemplo); ( ) POKA YOKE Dispositivo no sistema analítico que permite a inserção de reagentes somente no lado correto, bloqueando tentativas de inserir o frasco de reagente em qualquer outro sentido incorreto no equipamento; ( ) Mapas de riscos expostos em todos os setores/salas de uma central técnica de laboratório clínico, permitindo visualizar os grupos de riscos e respectiva intensidade a qual estão expostos os profissionais dessas áreas técnicas; ( ) GEMBA Auditorias Internas realizadas nos setores de um laboratório, acompanhando visualmente todos os processos, no local onde estes são realizados, identificando possíveis não conformidades ou oportunidades de melhorias. 1. V, F, V, F; 2. F, F, V, F; 3. F, V, F, V; 4. V, F, V, V. Página 4 de 5

5 Questão 14 Questão 15 Referências Bibliográficas: Uma das ferramentas mais utilizadas para avaliar processos e ampliar a confiabilidade destes é o FMEA (Análise do Modo e do Efeito de Falha). Essa ferramenta é um método de análise utilizado para: 1. Identificar os possíveis tipos (modos) de falha potencial e determinar o efeito de cada uma das falhas sobre o desempenho do processo; 2. Priorizar os modos de falha em função de seus efeitos, de sua frequência de ocorrência e da capacidade de os controles existentes evitarem que a falha chegue ao cliente; 3. Identificar ações que possam eliminar ou reduzir a chance de uma falha potencial ocorrer; A abordagem Seis Sigma, como metodologia para a melhoria de processos, prevê que medições sejam realizadas no processo em estudo para avaliar o seu nível de desempenho e para suportar a análise de dados visando a identificação de causas raízes a afetar o processo em questão. Com relação a estas medições podemos afirmar: 1. Medições só necessitam ser executadas quando essa necessidade for identificada no FMEA do processo ou no respectivo diagrama de causa e efeito; 2. Sempre que possível, deve ser realizada uma análise do sistema de medição visando compreender as fontes de variação que podem influenciar nos resultados da medição; estudos de repetitividade e reprodutibilidade são úteis na avaliação do sistema de medição utilizado; 3. Sempre que o estudo de linearidade apresentar resultado superior à especificação do instrumento de medição utilizado, uma avaliação de capabilidade do processo deve ser realizada; 4. As alternativas 2 e 3 estão corretas. BERLITZ F. A.; GALORO C. A. O. Métricas de Controle de Processos. In: Oliveira CA, Mendes ME (Org.). Gestão da Fase Analítica do Laboratório: como assegurar a qualidade na prática. Vol III. 1ª.Ed. Rio de Janeiro: ControlLab, Disponível em: BERLITZ, F. A. Análise Crítica de Experiência com Redesenho de Processos em um Laboratório Clínico. J Bras Patol Med Lab. Vol 47, n.3, Disponível em: WERKEMA C. Lean Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema Editora, ROTONDARO R. Seis Sigma. São Paulo: Editora Atlas, CORRÊA H; CORRÊA C. Administração de Produção e de Operações. São Paulo: Editora Atlas, MENDES M. E. et al. Gestão por Processos no Laboratório Clínico. São Paulo: EPR Editora, VSM: SIPOC: Mapa de Processo: https://web.fe.up.pt/~ee95027/swimlanes.pdf BERLITZ F. A. et al. Processo de atendimento ambulatorial: mapeamento, medições, análise estatística, modelagem e simulação. Tema livre - Congresso Brasileiro de Patologia Clínica e Medicina Laboratorial Página 5 de 5

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