Qual o seu plano para dar vida à sua estratégia?

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1 Qual o seu plano para dar vida à sua estratégia? Alinhamento de Performance Alinhamento do desempenho organizacional Conectando a estratégia à execução

2 A necessidade de alinhar pessoas, operações, gestão dos riscos e gestão do desempenho nunca foi tão importante para a execução das estratégias organizacionais.

3 Sumário 3 +Liderança 5 +Desafio 8 +Desempenho 15 +Engajamento 18 Contatos Alinhamento de Performance PwC 1

4 Liderança Alinhamento de Performance PwC 3

5 Grande parte das organizações brasileiras tem dificuldade de implementar sua estratégia de forma efetiva. Alinhar a organização e as pessoas é fundamental para alcançar o sucesso na execução da estratégia e para que as organizações consigam realizar todo o seu potencial. O alinhamento da organização ocorre quando os profissionais em todos os níveis compreendem os objetivos estratégicos para pautar seu comportamento cotidiano e se comprometem com a visão estratégica. O consenso na liderança e o engajamento dos funcionários fornecem às organizações a agilidade necessária para se adaptarem às constantes mudanças do mercado. Alinhar a performance organizacional, na definição da PwC, é conseguir realizar a intenção estratégica. E isso só é possível com o desdobramento dos objetivos em projetos, iniciativas e ações, sempre com foco nos resultados. Para alcançar esse alinhamento, é preciso estabelecer um modelo de lideranca que seja capaz de integrar a visão estratégica ao modelo de operações. O alinhamento é capaz de gerar vantagem competitiva sustentável, tanto nos períodos de alto crescimento econômico, como nos períodos de crise. Além disso, cultiva um ambiente organizacional que valoriza a liderança e a meritocracia. 4 PwC Qual o seu plano para dar vida à sua estratégia?

6 Desafio Alinhamento de Performance PwC 5

7 O descompasso entre a estratégia pretendida e sua execução é um problema latente nas organizações, conforme revela uma pesquisa recente da PwC. PwC Global Executive Survey 81% A grande maioria dos entrevistados afirmou que suas organizações tinham a visão estratégica certa... 46%...mas menos da metade respondeu que conseguia executar a estratégia adequadamente. Uma coisa que as organizações de alto desempenho constantemente fazem melhor do que as restantes é alinhar a organização para ter clareza e unidade em relação ao propósito e à estratégia Steve Vamos, presidente da Society for Knowledge Economics 6 PwC Qual o seu plano para dar vida à sua estratégia?

8 Três fatores impedem a organização de realizar seu potencial: a forma de traduzir a estratégia em atividades cotidianas, a qualidade das informações e o modelo de meritocracia. 84% 41% 84% acreditavam que as prioridades estratégicas da organização permitiriam alcançar seu propósito e ambição, mas......apenas 41% responderam que os funcionários compreendiam a estratégia bem o suficiente para auxiliar de fato na tomada de decisões. 82% 33% 82% acreditavam ter o sistema correto de mensuração de performance, mas só 33% consideravam que as informações gerenciais disponíveis eram precisas o bastante para serem geridas. 79% 25% 79% disseram que os comportamentos críticos promovidos pela organização eram apropriados, mas apenas 25% responderam que havia consequências claras para quem falhava em incorporá-los. Antes de trabalhar com a PwC, tínhamos a melhor das intenções, mas não entendíamos quais eram as questões e as possibilidades. A PwC ajudou a esclarecer e alinhar os mais altos níveis da administração para que pudéssemos iniciar nossa jornada de alinhamento Executivo sênior de uma instituição de serviços financeiros. Alinhamento de Performance PwC 7

9 8 PwC Qual o seu plano para dar vida à sua estratégia? Desempenho

10 Nossa proposta se baseia em um modelo de liderança de quatro lentes. Ela prevê um conjunto de ações interdependentes que conectam a lacuna entre a estratégia e o modelo operacional. Modelo tradicional Mudança incremental Foco prioritário no Business Design Visão da PwC Mudança transformacional Foco equilibrado em Business Design e Human Design Estratégia Viabilizar futuro potencial e definir agenda estratégica Lacuna (espaço em branco) Prioridades estratégicas e trade-offs Alavancas de performance Modelo de liderança Riscos estratégicos Comportamentos críticos Modelo operacional Capacitar Sustentar Adaptar A PwC nos deu clareza para que possamos ter sucesso no mercado daqui para frente Steve Tucker, CEO, NAB Wealth Alinhamento de Performance PwC 9

11 As organizações que se destacam nas quatro lentes do modelo de liderança têm mais chances de sucesso na execução da estratégia. Prioridades estratégicas e trade-offs São corretamente compreendidas para auxiliar na tomada de decisão. Estratégia Lentes da liderança voltadas para desempenho 3x Mais chances de executar a estratégia de forma satisfatória Riscos estratégicos São corretamente compreendidas para auxiliar na tomada de decisão. 2x Mais chances de executar a estratégia de forma satisfatória Alavancas de performance A performance é avaliada com base em medidas de sucesso que sustentam a estratégia. 3x Mais chances de executar a estratégia de forma satisfatória Comportamentos críticos Comportamentos específicos que geram valor para a execução estratégica são enraizados na organização. 2x Mais chances de executar a estratégia de forma satisfatória Operação 10 PwC Qual o seu plano para dar vida à sua estratégia?

12 Lentes do modelo de liderança Prioridades estratégicas e trade-offs Riscos estratégicos Comportamentos críticos Alavancas de performance Em geral, as organizações conseguem identificar com facilidade suas prioridades, mas têm dificuldade de fazer escolhas relacionadas a aspectos críticos. Prioridades estratégicas Constituem o conjunto dos objetivos e decisões que definem e descrevem a estratégia a ser adotada, o que permite à organização atingir as metas traçadas. Trade-offs Os trade-offs ajudam a evidenciar as mudanças envolvidas durante a execução da estratégia. Orientam o caminho seguido pela organização, assim como as decisões e renúncias necessárias para isso. Para enraizar a nova estratégia na organização, os funcionários devem entender como ela se aplica às suas funções, ações e decisões diárias. As prioridades quebram a complexidade da estratégia em elementos que ajudam a tomar decisões em todos os níveis da organização. Alinhamento de Performance PwC 11

13 Lentes do modelo de liderança Prioridades estratégicas e trade-offs Riscos estratégicos Comportamentos críticos Alavancas de performance O sucesso na execução da estratégia requer o entendimento claro dos riscos envolvidos, especialmente os que são inerentes à própria estratégia. Os riscos podem surgir interna e externamente. Depois de compreendê-los e avaliá-los, a organização precisa formular um plano de mitigação efetivo. Fatores de risco responsáveis pelo decréscimo de valor gerado para o acionista. 39% Estratégico 28% Operacional 19% Ameaças Déficit de demanda Retenção de clientes Pressão por preços Regulação P&D etc. Custos excedidos Controle da operação Problemas empregatícios Regulação Preços de commodities etc. Macroeconômico Problemas políticos Problemas legais Terrorismo Desastres naturais etc. Os riscos estratégicos deixam claro o impacto de não executar a estratégia definida (custo de oportunidade). Seu gerenciamento efetivo exige uma compreensão clara da estratégia corporativa e das consequências de adotá-la e executá-la. É preciso entender as incertezas e oportunidades relacionadas às prioridades estabelecidas, mapeando o apetite de risco da organização e reavaliando a percepção da empresa ao longo da execução da estratégia. 14% Financeiro Dívidas e taxas de juros Mau gerenciamento financeiro Perda de ativos Amortizações etc. Fonte: PwC US and UK Markets Studies 12 PwC Qual o seu plano para dar vida à sua estratégia?

14 Lentes do modelo de liderança Prioridades estratégicas e trade-offs Riscos estratégicos Comportamentos críticos Alavancas de performance Os comportamentos críticos são aqueles que contribuem diretamente para a execução da estratégia adotada e a geração de valor. Os comportamentos críticos devem estar alinhados às prioridades estratégicas e levar em conta o apetite da organização para riscos. A execução efetiva da estratégia exige que as organizações identifiquem e promovam, em todos os níveis, um conjunto específico de comportamentos que seja capaz de gerar valor acima da média. Prioridades estratégicas As prioridades estratégicas precisam ser entendidas e comunicadas efetivamente para todos os níveis da organização. Competências organizacionais Competências individuais Competências organizacionais Competências individuais Estabelecem o conjunto de conhecimentos e habilidades que a organização ou a unidade de negócios possui para executar as prioridades estratégicas. Definem os conhecimentos e as habilidades necessárias para que os indivíduos obtenham um bom desempenho. Comportamentos Comportamentos Comportamentos São ações específicas necessárias aos indivíduos. Alinhamento de Performance PwC 13

15 Lentes do modelo de liderança Prioridades estratégicas e trade-offs Riscos estratégicos Comportamentos críticos Alavancas de performance As alavancas de performance reúnem os sistemas e métodos usados para monitorar os indicadores de desempenho e promover o reconhecimento do sucesso. Gerenciamento de performance O método e as medidas utilizados pela organização para avaliar a performance individual e organizacional. Recompensa Como o processo de gerenciamento de performance é convertido em recompensas financeiras e não financeiras para as equipes e os indivíduos. O gerenciamento de performance funciona de modo alinhado às prioridades estratégicas e aos comportamentos críticos, tanto no plano individual como para as equipes. Dessa forma, a recompensa engloba não somente pagamentos e benefícios, mas também o reconhecimento, a progressão de carreira, oportunidades de desenvolvimento e o ambiente de trabalho. Comunicação e engajamento A abordagem utilizada na articulação da cultura e das prioridades organizacionais e sua divulgação para os funcionários. Progressão O processo de identificação de talentos e pessoas de alto desempenho e sua promoção dentro da organização, a fim de valorizar a meritocracia. 14 PwC Qual o seu plano para dar vida à sua estratégia?

16 Engajamento Alinhamento de Performance PwC 15

17 A criação conjunta é a pedra fundamental da metodologia de alinhamento de performance. A experiência da PwC, aliada à abordagem de criação conjunta, busca fornecer os mecanismos para garantir o alinhamento de todos os que interagem com a organização. Modelo de criação conjunta A Cliente Criação conjunta PwC Fóruns C B Os resultados certos Reconhecer os resultados e conduzir à tomada de decisões e à definição de responsabilidades. Ter profundo conhecimento da organização, da intenção estratégica e das prioridades. Entender a cultura e os valores que a organização cultiva. A B C Os níveis adequados de participação, compromisso, energia e paixão Facilitação de fóruns de planejamento que aceleram a tomada de decisões. Uma abordagem diferente de engajamento racional e emocional por meio da criação conjunta. Os insights corretos e as ferramentas adequadas Abordagem rigorosa, baseada em fatos, para contemplar questões críticas. Desafio e escopo claros ao longo da jornada de alinhamento. Uma equipe multidisciplinar que reúne o conjunto de habilidades necessário para realizar a mudança. Equilibrar o o quê e o como da jornada de alinhamento. Conseguimos mais em um fórum de planejamento do que conseguiríamos em 3-6 meses de trabalho com a nossa abordagem tradicional - Executivo sênior 16 PwC Qual o seu plano para dar vida à sua estratégia?

18 Alcançar o alinhamento do desempenho organizacional é uma das principais preocupações da cúpula estratégica da organização (conselheiros e principais executivos).nossa equipe pode trabalhar em conjunto com os líderes do negócio da sua empresa para desenvolver uma abordagem adequada de alinhamento estratégico de pessoas que assegure o sucesso futuro da organização. Qual é o caminho a seguir? Alinhamento de Performance PwC 17

19 Para obter mais informações sobre alinhamento de performance, entre em contato com: João Lins Sócio +55 (11) Max Corrêa Gerente Sênior +55 (11) Hugo Teóphilo Gerente Sênior +55 (61) Andressa Alba Gerente +55 (11) Roberto Martins Gerente Sênior +55 (31) PwC Qual o seu plano para dar vida à sua estratégia?

20 Siga-nos facebook.com/pwcbrasil 2013 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se à PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda., a qual é uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente. O termo PwC refere-se à rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL não presta serviços a clientes. A PwCIL não é responsável ou se obriga pelos atos ou omissões de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla o julgamento profissional das referidas firmas ou pode obrigá-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro é responsável pelos atos ou omissões de outra firma membro, nem controla o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrigá-las de qualquer forma.

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