Rumo a novos patamares

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1 10Minutos Auditoria Estudo sobre a Situação da Profissão de Auditoria Interna Rumo a novos patamares Destaques Os stakeholders estão menos satisfeitos com a contribuição da auditoria interna em áreas de riscos emergentes, como a avaliação de grandes programas, lançamentos de produtos, gestão de projetos de capital ou fusões e aquisições. As companhias ficaram ainda mais exigentes em relação ao seu próprio desempenho para lidar com o cenário de riscos em constante mudança e as expectativas mais altas dos órgãos reguladores e dos acionistas. No entanto, elas não aumentaram a exigência sobre as auditorias internas no mesmo ritmo. Embora os conselheiros considerem alto o valor fornecido pela auditoria interna, eles julgam fraco o desempenho da função em atributos essenciais, como promover a melhoria da qualidade. A opinião da maioria esmagadora dos executivos que participaram do 9 Estudo sobre a Situação da Profissão de Auditoria Interna é de que a função precisa se aprimorar e contribuir de forma mais significativa para as organizações. Nossa pesquisa indica claramente que a área tem de evoluir em termos de foco e melhorar bastante seu desempenho ou corre o risco de perder relevância, à medida que outras funções se tornam mais vitais no processo de gestão de riscos das empresas. Nestes tempos de riscos crescentes, nossa pesquisa identificou três questões importantes que afetam a capacidade de muitos departamentos de auditoria interna de entregar mais valor: Agosto 2013 Membros da administração e do conselho de administração não têm a mesma percepção do valor e do desempenho da auditoria interna e parece que os conselheiros estão se contentando com pouco. As capacidades fundamentais da auditoria interna podem não ser fortes o suficiente para produzir o trabalho demandado atualmente, nem seguras o bastante para que se consiga extrair mais valor. A auditoria interna continua a se esforçar para maximizar o impacto da sua contribuição, principalmente em áreas fora de seu foco mais tradicional. 1

2 Instantâneo Os problemas de desalinhamento entre os stakeholders, de capacitações fundamentais e de contribuição limitada da auditoria interna estão intimamente interligados. Quando analisados em conjunto, esses desafios mostram a necessidade de a auditoria interna embarcar em uma jornada agressiva para romper o ciclo da inércia, ampliar suas capacidades e adicionar valor real às áreas de risco mais críticas da companhia. Contribuição Alinhamento Maximizar o valor da Auditoria Interna Competências 2

3 Divergências entre os stakeholders Em média, levando-se em conta os oito atributos essenciais à criação de uma base correta para a entrega de valor, 56% dos membros dos conselhos de administração e 37% dos executivos classificaram o desempenho da auditoria interna como forte. Menos de 50% dos executivos acreditam que a auditoria interna contribua com valor significativo ou esteja tendo bom desempenho em qualquer um dos atributos essenciais que constituem a essência da função. Já os conselheiros classificaram como alto o valor da contribuição da auditoria interna, apesar de atribuírem uma avaliação pior ao desempenho nas capacidades essenciais. Gestão dos riscos mais críticos Em geral, em comparação com a administração, os membros do conselho consideram os riscos pesquisados mais perigosos para a organização e com um nível de ameaça crescente. Além disso, os conselheiros veem a eficácia da gestão de riscos de suas organizações de forma mais favorável do que os executivos ou diretores de auditoria. A grande diferença nos pontos de vista sobre a criticidade e a gestão dos riscos é um sintoma da falta de concordância quanto à forma como eles são avaliados, monitorados e gerenciados. Os stakeholders discordam sobre o desempenho da auditoria interna Qual é o desempenho da auditoria interna em cada uma das seguintes áreas? Promoção da melhoria da qualidade e inovação Utilização da tecnologia (como automação, dados e análises avançadas) Prestação de serviços a custos mais baixos Entrega de resultados com uma equipe orientada a serviços Engajamento e gestão do relacionamento com os stakeholders Obtenção, treinamento e/ou terceirização de talentos para a auditoria Alinhamento de escopo e plano de auditoria às expectativas dos stakeholders Foco em riscos e problemas críticos Administração Conselho 0% 20% 40% 60% 80% 100% Porcentagem de respondentes que consideram o desempenho da auditoria bom ou muito bom Em média, 56% dos conselheiros consideram o desempenho da auditoria interna forte, em comparação a 37% dos executivos 3

4 Capacidades da auditoria interna Apesar das divergências entre o conselho e a administração, os stakeholders concordam que há falhas nas bases da função de auditoria interna que devem ser reparadas para que ela consiga entregar valor real. Acreditamos que os oito atributos essenciais são a base que dará à auditoria interna condições de fornecer asseguração sobre uma gama mais ampla de riscos críticos e de comunicar claramente visões mais aprofundadas. Esse movimento requer uma ação deliberada, mas nossa pesquisa deste ano mostrou que a maior parte das funções de auditoria interna ainda precisa fortalecer suas capacidades essenciais: menos de 60% dos respondentes classificaram suas funções de auditoria interna com desempenho bom ou muito bom em qualquer um dos oito atributos. Três aspectos em especial apresentam maior espaço para melhoria, mesmo em organizações para as quais a auditoria interna contribui com valor significativo: Promoção da melhoria da qualidade e inovação. Aproveitamento da tecnologia, como automação, dados e análises avançadas. Obtenção, treinamento e/ou terceirização dos talentos certos de acordo com o perfil de riscos da organização. Desempenho da auditoria interna em três competências essenciais está ficando para trás Como é o desempenho da auditoria interna em cada uma das seguintes áreas? Promoção da melhoria da qualidade e inovação Utilização da tecnologia Prestação de serviços a custos mais baixos Entrega de resultados com uma equipe orientada a serviços Engajamento e gestão do relacionamento com os stakeholders Obtenção, treinamento e/ou terceirização de talentos para a auditoria Alinhamento de escopo e plano de auditoria às expectativas dos stakeholders Foco em riscos e questões críticas 0% 20% 40% 60% 80% 100% Porcentagem de respondentes que consideram o desempenho da auditoria bom ou muito bom 4

5 Contribuição da auditoria internas pessoas. Os respondentes classificaram as três áreas com as quais estavam menos satisfeitos em relação à auditoria interna Os respondentes foram solicitados a classificar as três áreas com as quais estavam menos satisfeitos em relação à auditoria interna Grandes programas/gestão de mudanças Lançamento de produtos Projetos de capital Fusões e aquisições Infraestrutura de TI Continuidade dos negócios Governança corporativa Privacidade e segurança dos dados Fraude e ética Controles de divulgações financeiras 14% 12% 20% 25% 25% 29% 35% 34% 33% 42% Porcentagem de respondentes*para os quais a auditoria interna estava mais envolvida no ano passado: Grandes programas 84% Lançamento de produtos 50% Fusões e aquisições 58% Porcentagem de stakeholders que têm essa área entre as três menos satisfatórias * Respondentes = subconjunto do total para o qual o risco representa mais ameaça no próximo ano do que no passado Os stakeholders estão mais satisfeitos com a contribuição da auditoria interna em áreas de cobertura tradicionais, como controles financeiros, fraude e ética. E estão menos satisfeitos com a contribuição da auditoria interna em áreas menos tradicionais, como a avaliação de grandes programas, lançamentos de produtos, projetos de gestão de capital e fusões e aquisições. Na maioria das organizações, a auditoria interna deve melhorar substancialmente seu desempenho nas áreas de riscos, na medida em que outras funções estão contribuindo mais para a gestão de riscos. As funções de auditoria interna bem avaliadas pelos stakeholders conseguiram quebrar esse ciclo e são capazes de contribuir de forma mais eficaz para ampliar a habilidade de gestão de riscos de suas empresas o que proporciona mais valor. 5

6 A oportunidade Perfil das 5% melhores As melhores funções de auditoria interna apresentam um desempenho muito superior em relação aos atributos básicos 5% melhores Todos os outros Promoção da melhoria da qualidade e inovação 67% 41% Obtenção, treinamento e/ou terceirização de talentos para a auditoria 61% 34% Utilização da tecnologia 54% 23% Foco em riscos e questões críticas 91% 57% Engajamento e gestão do relacionamento com os stakeholders 82% 51% Entrega de resultados com equipe orientada a serviços 84% 47% Prestação de serviços a custos mais baixos 80% 49% Alinhamento de escopo e plano de auditoria às expectativas dos stakeholders 86% 58% Porcentagem de respondentes para os quais a auditoria interna estava tendo um bom desempenho As funções de auditoria interna de alto desempenho comportam-se de forma diferente, exibindo resultados nitidamente melhores nos oito atributos essenciais e fornecendo diferentes níveis de serviço. Elas servem como modelo, mostrando às outras como podem aproveitar oportunidades em suas próprias organizações e eliminar a lacuna existente entre o que os stakeholders desejam e o que a área entrega. Em nossa pesquisa, uma amostra de 5% das organizações entrevistadas destacou-se com alto desempenho na forma de gerenciar riscos. Elas têm funções de auditoria capazes de gerar valor significativo e se saíram bem em diversas frentes. As funções de auditoria interna que apresentam melhores resultados são diferentes em quatro áreas importantes: Capacidades essenciais mais sólidas. Coordenação com a gestão de riscos corporativos (ERM, na sigla em inglês) e outras funções relacionadas. Cobertura de riscos emergentes. Melhor nível de serviço. 6

7 O caminho à frente Escalar novos patamares requer um plano bem pensado e um bom mapeamento do roteiro a ser seguido. Para ajudá-lo, sugerimos abordagens a cada stakeholder membros do comitê de auditoria, administração e diretores de auditoria a fim de aumentar o valor que a auditoria interna pode e deve oferecer à sua organização. A função de auditoria interna está diante de uma grande oportunidade para alcançar patamares mais elevados e oferecer contribuições mais importantes. Assim como todos em uma expedição são responsáveis pelo sucesso da missão, cada stakeholder tem um papel a desempenhar para impulsionar a função na direção correta. Seja através da contribuição da área para os riscos críticos fora de sua cobertura tradicional, seja prestando serviços superiores em áreas tradicionais, este é o momento de a auditoria interna agir para fortalecer seus atributos de desempenho essenciais e fornecer as contribuições relevantes e valiosas de que as organizações precisam. Comitês de auditoria: façam mais perguntas Pergunte se as expectativas definidas para a auditoria interna são claras e desafiantes o suficiente. Pergunte se a cobertura de riscos críticos está alinhada com a sua opinião sobre risco. Pergunte se a auditoria interna tem um plano estratégico e os recursos necessários para agregar valor. Pergunte se o comitê de auditoria está permitindo que a auditoria interna seja o que deve ser. Administração: espere mais Espere da auditoria interna um desempenho mais elevado para que ela gere valor maior para a organização. Espere que sua organização tenha um forte processo de avaliação de riscos corporativos. Espere que a auditoria interna gere valor sobre o investimento, mas também reconheça a necessidade de investir para realizar o valor. Espere um diálogo consistente e contínuo com a auditoria interna e forneça feedback sincero sobre o desempenho da função. Diretores de auditoria: entreguem mais Entregue alta qualidade nas áreas fundamentais. Entregue uma visão estratégica alinhada com as expectativas dos stakeholders. Retorne valor pelo investimento. Seja proativo. Prepare-se para poder mostrar como está melhorando ou planejando melhorar o desempenho da área. 7

8 Para obter mais informações, entre em contato com: Evandro Carreras, Líder de Auditoria Interna Serviços de Auditoria Interna Tel.: Compartilhe conosco o que você acha da série 10Minutos e quais temas gostaria de conhecer melhor. Acesse: André Pannunzio, Sócio Serviços de Auditoria Interna Tel.: Manuel Araújo, Sócio Serviços de Auditoria Interna Tel.: Siga-nos facebook.com/pwcbrasil 2013 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., a qual é uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente. O termo PwC refere-se à rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL não presta serviços a clientes. A PwCIL não é responsável ou se obriga pelos atos ou omissões de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla o julgamento profissional das referidas firmas ou pode obrigá-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro é responsável pelos atos ou omissões de outra firma membro, nem controla o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrigá-las de qualquer forma.

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