Rumo à transformação digital Agosto de 2014

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1 10Minutos - Tecnologia da Informação 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital Rumo à transformação digital Agosto de 2014 Destaques O QI Digital é uma variável para medir quanto valor você pode gerar em sua cadeia de valor virtual, a descrição das informações de todo o seu negócio. Manter uma visão limitada da questão digital leva a redundâncias, custos adicionais e ilhas de informação. Vê-la como uma capacidade de toda a corporação associa o que há de melhor na empresa e no mercado para gerar valor. As empresas com melhor desempenho têm chances maiores de apresentar habilidades mais fortes em áreas digitais essenciais, como arquitetura corporativa e design baseado na experiência do usuário. Se a tecnologia digital é prioridade para praticamente todas as empresas, a pergunta a ser feita é: como usá-la para melhorar ou lançar produtos e serviços e alterar nossos modelos de negócios antes dos concorrentes? A 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital da PwC, realizada no segundo semestre de 2013 com executivos de negócios e TI de 36 países, revelou que cinco comportamentos contribuem para que uma empresa obtenha valor sustentável da tecnologia digital. Líderes corporativos preparados para elevar o seu QI Digital e desenvolver essas capacidades interconectadas descobrem que, ao adotar cada um desses comportamentos, eles se posicionam melhor para aprimorar o desempenho da empresa. O sucesso em capturar valor dos investimentos digitais começa com o CEO e requer que a liderança da empresa concorde em tornar a questão digital uma capacidade corporativa e agir de forma coerente. As empresas do nosso estudo que têm um alto QI Digital por usarem os cinco comportamentos interligados apresentam 2,2 vezes mais chance de estar entre as que registram mais crescimento de receita, lucratividade e inovação. 1

2 Instantâneo Os cinco comportamentos digitais interdependentes que fazem a diferença Os cinco comportamentos digitais interdependentes que fazem a diferença O CEO apoia de modo ativo a tecnologia digital QI Digital + _ A tecnologia digital é encarada como um recurso da empresa Forte relacionamento entre os diretores de TI e marketing Investimentos importantes na Nova Plataforma de TI Abordagem à inovação digital de fora para dentro Fonte: PwC, 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital,

3 O CEO apoia ativamente a tecnologia digital Comportamento 1 O importante é ter um CEO que seja um líder digital. Ele não delega essa questão, nem a vê como uma estratégia independente. Um CEO digital define e orienta a visão digital da empresa e aborda os desafios inevitáveis que acompanham as novas formas de se fazer negócios. Nossa análise revelou que, no grupo das empresas com melhor desempenho, 81% dizem que seus CEOs são ativos patrocinadores do uso da TI para realizar a estratégia de negócios. Nas empresas que não se destacam pela performance, esse percentual é menor: 68%. No Brasil, os respondentes classificam seu QI Digital como forte/muito forte em 59% dos casos. Embora um pouco abaixo da média mundial de 63%, esse percentual está bem acima da média latino-americana (36%). 1. Os CEOs precisam adotar uma estratégia digital que considere todas as dimensões do que a empresa faz seu crescimento e suas metas de custos, produtos e serviços, parcerias, marketing e engajamento de clientes, retenção e atração de talentos, operações, entre outras questões. Para cada aspecto estratégico, o CEO deve se perguntar: Quais são as oportunidades digitais aqui? A tecnologia digital cria novos desafios? 2. Os CEOs devem repensar os processos de planejamento anuais e plurianuais para garantir que as perguntas certas sejam feitas e respondidas nos momentos certos, considerando o potencial dos recursos digitais. 3. Quando a empresa tiver definido a sua estratégia, o CEO deverá estabelecer papéis, responsabilidades e mecanismos de governança claros para executá-la. O escopo deve abordar quem é o responsável e como os líderes de unidades funcionais e de negócios trabalharão juntos. Por exemplo, qual é a responsabilidade de um diretor de marketing em uma iniciativa relacionada aos clientes? O que faz o diretor de tecnologia? Que resultados eles entregarão e quando? 3

4 Forte relacionamento entre os diretores de TI e marketing Comportamento 2 Em empresas com diretores executivos que têm relacionamentos fortes e que debatem a tecnologia digital, a chance de alcançar os melhores desempenhos é 2,4 vezes maior. Mas o que realmente impressiona na pesquisa é o quanto o relacionamento entre os diretores de TI e marketing se tornou essencial: 70% das empresas de melhor desempenho dizem ter esse forte relacionamento, contra apenas 45% registrado no grupo de empresas que não se destacam pela performance. O relacionamento entre esses dois executivos é tão importante porque uma grande quantidade de iniciativas de tecnologia digital, como as voltadas para aplicativos móveis ou a análise do consumidor, tem origem em necessidades de marketing. No Brasil, 6% dos diretores de TI das unidades de negócios têm forte relacionamento com os diretores de marketing da organização no mundo, a média é de 16%. Os orçamentos de TI representam aproximadamente 44% dos gastos totais de TI da empresa. 1. Desenvolva um modelo operacional digital para eliminar qualquer ambiguidade em relação a quem é responsável por tecnologias digitais voltadas para o mercado, como aplicativos e sites para clientes ou análises sobre consumidores. Construa um acordo explícito entre os diretores de TI e marketing sobre quem é responsável pelas iniciativas, qual é o papel de cada líder e quando e como eles deverão trabalhar juntos. 2. Redefina como os recursos digitais são projetados para garantir o envolvimento dos tomadores de decisão e dos conjuntos de habilidades corretos no desenvolvimento, no desenho, no planejamento, na estimativa e na seleção de recursos para as novas ideias. Os líderes de negócios não podem negligenciar o papel do diretor de TI em relação aos prestadores de serviços, nem seu valor, por exemplo, na avaliação, no projeto de arquitetura, na integração e no protótipo das tecnologias. Deixe claro quando e como o diretor e o departamento de TI serão envolvidos nesses projetos. 3. Analise cada uma das principais iniciativas planejadas e em execução nos portfólios de marketing e TI, buscando conhecer as visões dessas áreas e revisar suas prioridades, seus planos e seu envolvimento. Isso talvez revele também algumas lacunas e sobreposições a serem solucionadas. 4

5 Abordagem à inovação digital de fora para dentro Comportamento 3 As empresas com melhor desempenho no nosso estudo tinham mais chance de recorrer a fontes externas, e não só internas, de novas ideias. É crucial que as empresas filtrem e identifiquem de modo eficaz quais tecnologias emergentes serão as mais revolucionárias para a organização, seu mercado e seus clientes. Em comparação com as empresas menos inovadoras, os líderes da inovação costumam usar um processo mais formal ou estruturado para filtrar o grande fluxo de ideias recebidas. O resultado é uma lista menor de inovações digitais a ser explorada. As empresas de melhor desempenho são as que trabalham mais com grupos externos, como terceiros e universidades. As tecnologias apontadas no Brasil como mais importantes estrategicamente são: mídias sociais para comunicação externa, colaboração e comércio (67%) e visualização de dados (48%). 1. Desenvolva um pipeline de aprendizado orientado pelo mercado. Defina quem é responsável pela investigação digital no ambiente externo; por exemplo, a área de desenvolvimento de produtos, o grupo de estratégia ou o departamento de TI. Os que ocupam essas funções serão responsáveis por buscar e compartilhar novas ideias e aplicações para tecnologias emergentes de fontes externas à empresa, como universidades, laboratórios, empresas complementares e fornecedores. 2. Crie processos para priorizar e filtrar inovações com base em suas prioridades de negócios. Isso permitirá que a empresa defina de modo coerente quais projetos de inovação devem ser perseguidos para testar rapidamente seu potencial e avaliar se o investimento é justificável. 3. Defina propostas, fases e pontos de controle para projetos de inovação, reconhecendo que os projetos em estágio inicial não estão focados no retorno tradicional sobre o investimento. Em vez disso, meça o retorno de acordo com o potencial de aprendizado e a chance de identificar oportunidades de transformação. 5

6 Investimentos importantes na Nova Plataforma de TI Comportamento 4 Para atender às demandas da área de TI, é preciso adotar uma abordagem de integração que chamamos de Nova Plataforma de TI. Ela aborda como os encargos, os processos, a arquitetura, a organização e a governança de TI precisam mudar para acompanhar o negócio. O novo modelo leva em conta o dinâmico ambiente de negócios e é compatível com uma ampla arquitetura. Isso dá às empresas flexibilidade para integrar pessoas, processos e tecnologias associadas aos novos profissionais móveis, a serviços em nuvem e a novas e variadas fontes de dados externas, gerenciando riscos e ameaças aos ativos de informação. 1. Elabore uma estratégia de TI e uma arquitetura corporativa que considerem as crescentes demandas de novos canais digitais, seus parceiros e profissionais móveis, dados de terceiros, novos requisitos de análise, além de serviços de tecnologia e negócios em nuvem. Defina o papel do departamento de TI no planejamento, no desenho, na alocação de recursos, na execução e na operação da Nova Plataforma de TI. Descubra e solucione lacunas de habilidades para criar e usar a nova plataforma. 2. Avalie taxas de sucesso, processos e abordagens atuais de conclusão de projetos. Adote processos ágeis em mais iniciativas de tecnologia digital. Quando a organização fizer isso, reconheça que serão necessárias equipes multidisciplinares e que a comunicação e a integração entre a TI e o negócio é essencial. Avalie a adoção de projetos-pilotos que associem marketing e TI, além de equipes e habilidades analíticas. 3. Priorize investimentos em segurança cibernética para os dados que têm mais valor para o negócio. Identifique proativamente as ameaças oriundas das novas formas de se trabalhar e fazer negócios, especialmente o uso de serviços e dados de terceiros, e prepare uma resposta efetiva. 6

7 Tecnologia digital encarada como capacidade da empresa Comportamento 5 Hoje é essencial ter uma capacidade digital que permeie toda a empresa. Com uma capacidade digital equilibrada por toda a empresa, mais importante do que saber onde estão os recursos ou as habilidades específicas é alcançar um entendimento comum sobre como tudo isso se combina para que a organização atinja seus objetivos, quem é responsável por cada aspecto e como manter todos informados. Para atingir esse nível de colaboração, é preciso que a área de TI entenda completamente todos os aspectos do negócio e que a empresa compreenda os aspectos relevantes da tecnologia da informação. 1. Desenvolva uma visão única das habilidades necessárias para atingir os objetivos de negócios. Criar essa visão abrangente requer conversas e colaboração entre diferentes áreas para identificar a gama completa de recursos exigidos. Isso contrasta com a forma como muitas organizações abordam a situação atualmente, considerando apenas as habilidades digitais necessárias em uma situação específica, como vendas ou desenvolvimento de produtos. 2. Crie uma estrutura de talentos comum para gerenciar e desenvolver os profissionais que ocupam funções digitais, independentemente da área da organização. A estrutura também permite que a organização identifique lacunas e sobreposições em seu pool de habilidades. 3. Desenvolva uma estratégia de seleção de recursos digitais para avaliar quais habilidades e recursos devem ser competências essenciais à organização e quais são fornecidos por terceiros de forma mais adequada. 7

8 Para obter mais informações, entre em contato com: QI Digital Brasil Renato Gritti Sócio Ricardo Neves Sócio Sérgio Alexandre Sócio Felipe Botto Diretor Membros do Conselho Digital - Brasil Tomás Roque Diretor Paulo Fittipaldi Gerente Compartilhe conosco o que você acha da série 10Minutos e quais temas gostaria de conhecer melhor. Acesse: PwC Brasil PwC youtube.com/pwc 2014 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda, a qual é uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente. O termo PwC refere-se à rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL não presta serviços a clientes. A PwCIL não é responsável ou se obriga pelos atos ou omissões de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla o julgamento profissional das referidas firmas ou pode obrigá-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro é responsável pelos atos ou omissões de outra firma membro, nem controla o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrigá-las de qualquer forma. 8

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