Modelo de Avaliação Preferência (%) Dominância (%) Financeiro 77,3 38,1 Estratégico 64,8 26,6 Pontuação 37,9 18,3 Diagramas de Bolhas 40,6 8,3

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1 I SEMEAD JR MODELOS DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: UMA AVALIAÇÃO Ricardo A. Sbragia 1 Roberto Sbragia 2 RESUMO Este trabalho apresenta e discute alguns métodos de avaliação do portfólio de projetos de desenvolvimento de novos produtos em empresas tecnologicamente orientadas. Seu objetivo é fornecer diretrizes para uma futura proposta, tendo em vista a construção de um novo modelo, que tire proveito das vantagens e desvantagens dos modelos apresentados. Se a administração de portfólio de projetos já é um desafio para as empresas que possuem métodos formais de avaliação, empresas que não o possuem certamente terão mais dificuldades. Este trabalho apresenta uma contribuição nesse sentido. 1 2 Graduando em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e contabilidade - Universidade de São Paulo e estagiário da VALLEE na área de Gestão Tecnológica. Foi estagiário da ANPEI- Associação Nacional de P&D das Empresas Industriais no período de 1996 a 1997, tendo trabalhado no projeto de desenvolvimento e implantação de uma Base de Dados sobre Indicadores Empresariais de Inovação Tecnológica. ampola@hotmail.com Professor Titular do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e contabilidade - Universidade de São Paulo. Doutor em Administração pela FEA/USP, fez estudos de Pós-Doutoramento na Northwestern University (EUA) na área de "R&D Management". É Coordenador Científico do Núcleo de Política e Gestão Tecnológica (PGT/USP). rsbragia@usp.br. Outubro de 1999

2 INTRODUÇÃO Como alocar recursos limitados para ilimitados projetos de P&D com alto potencial de sucesso, envolvendo a criação de novos ou melhores produtos? Como compor um portfólio de projetos que mais reflete as prioridades estratégicas da empresa? Como avaliar a importância estratégica de um projeto para empresa? Quais os critérios relevantes para questionar se um determinado projeto de P&D tem alto potencial de sucesso? Como prever se este terá sucesso técnico e sucesso comercial? Como definir o valor de um portfólio? Questões como estas vêm "incomodando" a Administração de Portfólio das empresas de P&D ao longo das últimas décadas (Brenner, 1994). Não se pode perceber a Administração de Portfólio de novos produtos/processos como se fosse um exercício mecânico, uma simples decisão de alocação de recursos. Muitos fatores individuais de cada projeto torna o problema num dos maiores desafios para as empresas modernas, em termos de tomada de decisões. Em primeiro lugar, por tratar de eventos e oportunidades futuras, informações críticas para a tomada de decisões são, na melhor das hipóteses, incertas, e, na pior, fora da realidade. Em segundo lugar, o processo decisório é muito dinâmico, pois a perspectiva dos projetos dentro do portfólio sofre mudanças contínuas a partir do momento em que novas informações são avaliadas. Em terceiro, os projetos dentro do portfólio, estão em estágios diferentes de conclusão, ainda que concorram entre si por recursos. Finalmente, os recursos a serem alocados ao longo dos projetos são limitados. A decisão para destinar fundos a um projeto implica na impossibilidade de destinar este mesmo recurso a outro (Cooper et ali, 1997, a). Como o tema vive em um contexto de incerteza, o problema principal de administrar um portfólio é que este processo torna-se uma priorização limitada. Os modelos originais de seleção foram desenvolvidos matematicamente, sendo empregadas técnicas lineares, dinâmicas e de programação integrada. Sendo assim, para maximizar alguns objetivos da função (por exemplo, lucros esperados), estas técnicas são aplicadas no desenvolvimento de um portfólio de novos produtos e de produtos já existentes. As empresas, antes de comporem seu portfólio, traçam suas metas individuais em seu Planejamento Estratégico. Naturalmente, elas diferem entre si. Porém, segundo Cooper (Cooper et ali, 1997, b), pode-se afirmar que as empresas possuem, em geral, três principais metas nesse processo: Maximização de Valor em algumas empresas há a preocupação em alocar recursos para maximizar o valor do portfólio, seguindo alguns objetivos estabelecidos por estas (lucratividade a longo prazo, relação retorno-investimento, dentre outros). Balanceamento neste item, há a preocupação de alcançar o balanceamento adequado em termos de parâmetros. Por exemplo, número correto de projetos de longo prazo e curto prazo; projetos de baixo risco versus projetos de alto risco; projetos orientados a diferentes categorias de produto, segmentos e mercados; projetos de diferentes níveis de sofisticação; projetos de diferentes tipos (novos produtos, adequação/manutenção de produtos já existentes, projetos de redução de custo de processos produtivos, projetos que ainda necessitam de conhecimentos básicos), etc. Direção Estratégica o portfólio final deve refletir, verdadeiramente, as estratégias estabelecidas pela empresa, envolvendo os mercados que os projetos estão tentando atingir, o retorno dos investimentos a serem feitos, os desembolsos de caixa, etc. Estas três metas, por apresentarem diferentes características, acabam por conflitarem entre si. Por exemplo, portfólios que procuram atender os melhores índices de Valor Presente Líquido (VPL) ou Taxa Interna de Retorno (TIR) podem apresentar um péssimo balanceamento (podem conter apenas projetos de curto prazo ou projetos de baixo risco). De outra forma, o portfólio pode conter projetos que refletem de forma eficiente as estratégias estabelecidas pela empresa, porém outras metas são sacrificadas (lucro a curto prazo, por exemplo). 2

3 Sendo assim, quais métodos seriam os mais eficientes para que as metas estabelecidas sejam melhor atingidas? Para cada meta, há critérios e modelos de priorização de projetos que mais se adequam a estas estratégias? Ao longo deste estudo serão apresentados e discutidos alguns métodos e respectivas vantagens e desvantagens que melhor se adequam aos critérios apresentados acima, além de fornecer diretrizes e de dar um direcionamento para uma futura proposta de um novo modelo voltado para a Priorização de Projetos de Desenvolvimento de Novos/Melhores Produtos. Descrição dos Modelos Os executivos das empresas, em geral, não estão totalmente satisfeitos com os modelos utilizados por suas empresas. Apesar de acharem seus métodos um tanto eficientes, afirmam que estes possuem algumas inconveniências, como, por exemplo, pelo fato de não serem facilmente compreendidos pela Alta Administração, pelas suas dificuldades de manuseio, por não serem modelos totalmente aplicáveis a problemas de portfólios, além de estas técnicas não procurarem maximizar o valor do portfólio. Uma pesquisa executada com 205 empresas associadas do IRI Industrial Research Institute (Cooper et ali, 1998) revela que os dirigentes, mesmo quando possuem métodos específicos de administração de portfólio, e, de estes possuírem regras e procedimentos definidos, acabam não tratando os projetos como um conjunto, como um portfólio realmente, tratando-os assim de forma individual. Também, o processo decisório envolvido nestes procedimentos varia de empresa para empresa. Aproximadamente em 50% das empresas a decisão de administração de portfólio é tomada em conjunto pelo grupo gerencial e o executivo, imediatamente, superior. Porém, em alguns casos (7%), a decisão é tomada apenas pelo executivo superior Tal pesquisa revela, ainda, que as empresas têm preferência, principalmente, por quatro categorias de modelos de Administração de Portfólio, conforme ilustra a Tabela 1. Os modelos que foram apresentados na pesquisa, já adaptados para a língua portuguesa, são: Financeiros (Financial Methods), Estratégicos (Business Strategy), Pontuação (Scoring Model) e Diagramas de Bolhas (Bubble Diagrams). Como as empresas, normalmente, não utilizam apenas um modelo único para este processo, o percentual do item Preferência não se resulta em 100%. Porém, nota-se que, dentro do conjunto de modelos utilizados, um método, o financeiro, em especial, é dominante em relação aos demais em termos de popularidade. TABELA 1 Preferência e Dominância pelos Métodos de Avaliação de Portfólio Modelo de Avaliação Preferência (%) Dominância (%) Financeiro 77,3 38,1 Estratégico 64,8 26,6 Pontuação 37,9 18,3 Diagramas de Bolhas 40,6 8,3 Mas no que consistem os métodos citados? A seguir, uma breve descrição dos mesmos. Vale lembrar que os métodos apresentados não levam em conta apenas critérios que atendam seus perfis. Por exemplo, no item 2.1 são apresentados modelos baseados no Modelo Financeiro. Isto significa que os modelos atendem de um modo geral, as exigências financeiras, mas, dentro dos modelos, há critérios estratégicos, comerciais e técnicos. 3

4 Modelo Financeiro Os modelo baseado em critérios financeiros enfatiza o processo de cálculo de algumas variáveis financeiras (VPL, TIR, Período de Payback, ROI, IR, Margens de Lucro) para classificar projetos de acordo com seu possível resultado econômico-financeiro. Tais medidas requerem que estes resultados econômico-financeiros sejam pré-determinados, ou seja, sejam expostos no processo de priorização de projetos, o que não é algo tão simples, pois são medidas estimadas e não reais. Vale lembrar, que, dentro das três metas gerais do Planejamento Estratégico, os modelos financeiros são os que melhor atendem a meta Maximização do Valor do Portfólio. Valor Comercial Esperado (Expected Comercial Value) (Cooper et ali, 1997, a) Este método procura maximizar o valor ou o mérito comercial do portfólio, devido à limitações de orçamento. O cálculo do valor dos projetos que compõe o portfólio é demonstrado na Figura 1, baseado no modelo de árvore de decisão. Este modelo considera as probabilidades de sucesso técnico e comercial, custos de comercialização e de desenvolvimento, além de incorporar a importância estratégica dos projetos nos planos da empresa. FIGURA 1 Valor Comercial Esperado $ECV Desenvolvimento $D Sucesso Técnico PST Sim Não Lançamento $C Fracasso Técnico Sucesso Comercial PCS Sim Não $VPL Fracasso Comercial Legenda: ECV = Valor Comercial Esperado SI = Importância Estratégica (1, 2, 3) P CS = Probabilidade de Sucesso Comercial P TS = Probabilidade de Sucesso Técnico $ D = Custo de Desenvolvimento $ C = Custo de Lançamento $ VPL = Valor Presente Líquido ECV = [( NPV * P CS * SI C ) * P TS D] Este método tem suas vantagens e desvantagens. Por ser baseado no modelo de árvore de decisão, as decisões podem ser tomadas de modo rápido e eficiente. Outro fator importante a ser considerado é que os fluxos de caixa são descontados (VPL) no tempo. Por fim, o modelo considera a estratégia adotada pela empresa. Como desvantagens, o modelo apresenta apenas dados qualitativos. Ele trabalha com estimativas e, assim, o que é previsto, hoje, pode não ocorrer, em termos quantitativos, amanhã. Além disso o modelo, como analisa os projetos de forma individual, não leva em conta o balanceamento do portfólio. 4

5 Lista de Classificação Dinâmica (Dynamic Rank Ordered List) (Cooper et ali, 1997, a) Este método, apresentado na Tabela 2, revela como vantagem a possibilidade de se trabalhar com múltiplos critérios ao mesmo tempo, além de se trabalhar com a média dos rankings, como pode-se concluir mais adiante. TABELA 2 Lista de Classificação Dinâmica Projeto TIR * PTS VPL * PTS Importância Estratégica Ranking Final A 16,0 (2) 8,0 (2) 5 (1) 1,67 1 B 10,8 (4) 18,0 (1) 4 (2) 2,33 2 C 11,1 (3) 7,8 (3) 2 (4) 3,33 3 D 18,7 (1) 5,1 (4) 1 (6) 3,67 4 E 9,0 (6) 4,5 (5) 3 (3) 4,67 5 F 10,5 (5) 1,4 (6) 2 (4) 5,00 6 Obs: Números em parênteses representam rankings em cada coluna. Ranking final obtido pela média dos rankings. Projetos classificados até a extinção dos recursos. Este método, em especial, utiliza 4 critérios, assim descritos abaixo: Importância Estratégica as notas podem ser dadas de 1 (nota mínima) a 5 (nota máxima). Quanto maior a importância do projeto, maior será a nota. Valor Presente Líquido (VPL) aqui o VPL é construído com base nas probabilidades de sucesso comercial (no cálculo do VPL, usando receita de vendas ou margem de lucro, este número é multiplicado pela probabilidade de sucesso comercial). Taxa Interna de Retorno (TIR) utiliza a mesma base de cálculo do VPL. Probabilidade de Sucesso Técnico (PST) o risco tecnológico varia de projeto para projeto. É apresentado em forma de percentagem. Os critérios são dispostos em três colunas (TIR*PTS, VPL*PTS e Importância Estratégica). Na primeira, ocorre a multiplicação da TIR pela probabilidade de sucesso técnico. Os resultados são comparados e cada projeto recebe uma nota nesta coluna, apresentada na forma de parêntesis. Na segunda coluna ocorre o mesmo processo, só que, ao invés de se utilizar o critério TIR, utiliza-se o VPL. Na terceira coluna entra o critério Importância Estratégica que, no caso, é um critério qualitativo (nota). O processo de classificação do projeto neste critério segue o mesmo padrão dos demais, quanto maior a nota, melhor classificado este se encontra. Na elaboração da classificação geral, calcula-se a média das notas obtidas pelos projetos nas três colunas. Este número é apresentado na coluna Ranking Final (1,67, 2,33...). A partir da média final, uma 5

6 classificação final pode ser feita, que aparece em negrito na coluna em referência. Vale ressaltar que os projetos são classificados até a extinção dos recursos destinados para o portfólio como um todo. Modelo Estratégico Segundo Cooper (1997, b), para ter um portfólio de projetos que adequa-se às estratégias da empresa, o mesmo deve submeter-se a duas questões: A) Os projetos são consistentes com as estratégias da empresa? Por exemplo, se a empresa possui certas tecnologias ou mercados para serem focados, os projetos devem procurar dar uma resposta nesse sentido. B) A análise dos gastos refletem as prioridades estratégicas? Se a empresa aposta em seu crescimento, os projetos de desenvolvimento devem contribuir para com este. Do ponto de vista estratégico, não foi estudado nenhum método formal de priorização de projetos que melhor se encaixe no modelo estratégico. O que é feito, com freqüência, é a adequação de modelos às diretrizes estratégicas. Por exemplo, o Scoring Model deve conter critérios estratégicos ou no Bubble Diagrams deve aparecer com certos gráficos com elementos estratégicos, por exemplo, Atratividade do Negócio ou Facilidade de Implementação. É apresentado, a seguir, um método que mais enfatiza o modelo estratégico. Método de "Baldes" Estratégicos (Strategic Buckets Model) (Cooper et ali, 1997, b) Este método opera com o conceito de implementação estratégica e eqüivale aos gastos financeiros em projetos específicos. O método sugere que a Alta Administração defina as estratégias da empresa, criando "envelopes" ou "baldes" para a alocação de recursos financeiros. Na elaboração dessas metas, a Alta Administração aloca recursos de P&D (em valores ou em percentagens) ao longo das categorias, dentro das dimensões. Algumas merecem destaques: Metas Estratégicas - por exemplo, defendendo a base de negócios,diversificando-a ou ampliando-a. Linhas de Produto - destino de recursos para a linha A, B, C, etc. Tipo de Projeto - destino de recursos para projetos de manutenção de produtos, implementação de novos, pesquisa básica, etc. Matriz de Familiaridade - novas tecnologias versus novos mercados. Geografia - América do Norte, Ásia, etc. A maior vantagem deste método é a forte ligação entre gastos e metas estratégicas. Outra delas é que todos os projetos de desenvolvimento são compostos pelos mesmos recursos, pois todos utilizam recursos da área de P&D. Já como desvantagem, poderia ser citada a extrema a complexidade do modelo, exigindo muito tempo da Alta Administração. 6

7 Modelo de Pontuação O modelo consiste, basicamente, na definição de certos critérios, sendo estes determinados pela empresa. Como alguns critérios têm mais importância que outros, são atribuídos diferentes pesos aos critérios. Cada projeto terá uma pontuação final e estes são classificados de acordo com este resultado. Este modelo não atenderá, em particular, a nenhuma das três metas gerais de Planejamento Estratégico definidos na seção. Para melhor atender determinada meta, o que deve ser feito é atribuir pesos maiores para critérios que melhor refletem estas metas. Por exemplo, se a meta a atingir for Maximização do Valor do Portfólio, os critérios de Recompensa (Financeiros) teriam maior peso em relação aos demais. Como Modelo de Pontuação, será apresentado adiante um método construído por Merrifield (1978). Este método funciona em duas dimensões, Atratividade do Negócio e Competência da Empresa, cada qual a subdividida em seis outros fatores. Para cada um dos doze fatores (seis de Atratividade mais seis de Competência), um grupo avaliador de projetos, o qual varia de empresa para empresa, dará notas de 0 a 10. A) Fatores de Atratividade do Negócio A1) Vendas/Potencial de Lucro nota máxima para percentual de vendas em torno de 10% e Retorno sobre Investimento na faixa de 40% (Nota Máxima=10). A2) Taxa de Crescimento seria o mesmo que taxa de penetração, recebendo nota máxima projetos com taxa igualada a 10% ao ano, em unidades ou em receita de vendas (Nota Máxima=10). A3) Análise dos Competidores este item poderia ser subdividido em três partes: A) Reação dos concorrentes frente a perda de participação de mercado (Nota Máxima=4); B); Força da Patente (da empresa dona do projeto) para barrar a entrada dos competidores (Nota Máxima=3); C) Índice de Atividade Tecnológica da Concorrência (Nota Máxima=3). Este último questionaria a idéia de: será que o competidor não é capaz de lançar algo melhor, e, em menos tempo, para tentar barrar este projeto? A4) Distribuição de Risco diversificação da empresa, em relação a segmentos de mercado. O modelo sugere nota máxima para projetos que possam ser aplicados a 4 ou mais segmentos de mercado (Nota Máxima=10). A5) Oportunidade de Reestruturação Industrial a empresa pode acelerar o processo de penetração, em particular, com a aquisição de um ou dois pequenos competidores que possuam capacidades produtivas (Nota Máxima=10). A6) Fatores Especiais possíveis fatores políticos, sociais e econômicos. Alguns deles são inflação, taxa cambial, fundos e subsídios do governo. Quanto mais favorável estas situações, maior será a nota neste item (Nota Máxima=10). B) Fatores de Força Competitiva B1) Capital Requerido quanto maior a força do fluxo de caixa da empresa e melhor a situação de capital, maior será a nota (Nota Máxima=10). B2) Força de Marketing este item avalia a força interna de marketing, distribuição, capacidade de assistência técnica e tempo requerido de comercialização. Quanto maior for esta força interna, maior será a nota (Nota Máxima=10). B3) Força Manufatureira (In-house) quanto mais a capacidade industrial existente (com o mínimo de mudanças possível) se aproximar da capacidade requerida, maior será a nota (Nota Máxima=10). 7

8 B4) Força da Base Tecnológica Naturalmente, cada projeto de desenvolvimento necessita de esforços diferentes de P&D ( Esforço Necessário ). Logicamente, a empresa não pode destinar, exatamente, o esforço necessário que cada um dos projetos demanda. Sendo assim, as notas são dadas pela seguinte maneira: para cada item, quando mais o Esforço Destinado aproximar-se do Esforço Necessário, maior será a nota. B5) Avaliação de Matérias-Primas quanto menor o nível de dependência de fornecedores tiver a empresa, maior será a nota para este critério (Nota Máxima=10). B6) Administração e Outras Habilidades quanto melhor for a administração da empresa e quanto melhor forem suas habilidades financeiras, melhor a nota para este item, uma vez que este tem um grande impacto na efetiva comercialização do produto (Nota Máxima=10). Este conjunto de doze fatores pode ser melhor visualizado na Figura 2 a qual apresenta uma tabela com os fatores e um Scoring Card. FIGURA 2 Scoring Card e Critérios de Avaliação Nota Nota 120 I II III 100 A1) B1) A2) B2) A3) B3) A4) B4) Sucesso Insucesso A5) B5) A6) B6) Total Totais I = Empresa (X) sozinha II = Empresa (X) + Empresa (Y) III = Empresa (X) + Empresa (Y) + Empresa (Z) 40 Fatores Mercadológicos Força Competitiva Como se pode notar, ao final da Figura 2, aparecem os campos Total e Totais, onde nestes estarão a soma das notas obtidas pelos projetos em cada dimensão do modelo (Atratividade - A; e Competência - B). Na parte de Competência, há três colunas, com explicação na legenda, logo abaixo da tabela. No ambiente empresarial, há sempre uma possibilidade de alianças e parcerias, onde pode-se reduzir o risco de um projeto, dividir os custos, compartilhar equipes, etc. Sendo assim, o campo Totais pode ter sua nota aumentada, dependendo da situação. De qualquer modo, estas notas entrarão no Scoring Card, logo acima da tabela. O artigo sugere que projetos com chances reais de sucesso devem ter suas notas acima de 70, para ambas as dimensões. A faixa entre 70 e 80 merece, ainda, um pouco mais de atenção, pois as chances de sucesso oscilam com as chances de fracasso. Modelo de Diagramas de Bolhas O modelo do Diagrama de Bolhas consiste em colocar os diversos projetos propostos dentro de um só contexto, o de portfólio. Este contexto significa relacionar os projetos de dois a três critérios de uma só vez, posicionando-os no gráfico (diagrama), de acordo com a classificação dos projetos dentro destes critérios. Os dois primeiros critérios serão o eixo X e o eixo Y de um plano cartesiano. O terceiro critério será o tamanho das bolhas dentro deste plano. Em geral, ao se trabalhar com esta metodologia, o terceiro critério costuma ser o orçamento, dando assim a idéia de tamanho do projeto. Na utilização deste modelo, escolhe-se uma série de mapas (diagramas), utilizando-se critérios como : 8

9 Custo anual do projeto. Custo do projeto até a conclusão. Probabilidade de sucesso. Maturidade das tecnologias envolvidas. Força tecnológica competitiva da empresa. Atratividade do projeto. Impacto competitivo das tecnologias envolvidas no projeto. Prazo de conclusão. Para a visualização de um exemplo prático, a seguir é apresentada a metodologia do diagrama de bolhas da Divisão da Haber Food Ingredients (Roussel et ali,1991). FIGURA 3.a Divisão da Haber Food Ingredients Primeira Proposta de Projeto de Desenvolvimento PROJETO Proposto por P&D ($ 000) Nível ótimo para obter resultados acelerados 1 Custo de fabricação vanilina $ $700 2 Extrato de cola $100 $ Redução de custos-sweetane $600 0 $ Fundamental (genética do cacaueiro) $ $ Serviço técnico a clientes $ $ Produtos discricionários $500 $500 $1.000 SUBTOTAL $ $ Controle ambiental $1.100 P&D Garantia de qualidade $900 Necessária Patentes legais e licenciamento $300 Apoio comunitário e universitário $500 TOTAL $ $ Po si Predominante çã o Te Forte cn ol óg ic Favorável a Co m Sustentável pe titi Fraca Fase Embrionária Crescimento Maturidade A Incerteza Tecnológica Aumenta A Excepcionalidade Tecnológica Aumenta Envelhecimento Pr ob ab ili Su dace dess deo AuTé m cn enic too do 1 Custo de fabricação - vanilina 8 Essência de salmão natural 2 Extrato de coca-cola 9 Essência de lagosta natural 3 Extrato de bordo 10 Essência de caranguejo natural 4 Extrato de framboesa 11 Enzima Beta (gordura não-calórica substituta) 5 Extrato de blueberry 12 Sal Imitativo 6 Essência de carne de vaca natural 13 Redução de custo - Sweetane 7 Essência de camarão natural 14 Fundamental (genética do cacaueiro) Serviço técnico aos clientes A Figura 3.a mostra os projetos individuais da Haber e seus respectivos orçamentos dentro da diretriz orçamentária de P&D, proposta de US$ 18 milhões. Mostra ainda, ao lado da tabela, o primeiro de uma série de diagramas de bolhas. A tabela contida na figura também exibe o nível de dispêndios que, segundo julgamento da empresa, seria exigido para a conclusão em tempo desses projetos. Há uma significativa incompatibilidade entre as destinações de verbas propostas e o nível considerado ótimo, perto de US$ 5 milhões. Sendo assim, os projetos serão olhados em conjunto, dentro da primeira das várias estruturas de portfólios. Na primeira representação, para cada projeto proposto é ilustrada a posição tecnológica competitiva da Haber, a maturidade das tecnologias envolvidas e o orçamento recomendado, simbolizado pela área interna dos círculos do diagrama. Os números nos círculos identificam os projetos propostos. A visualização é possibilitada na mesma Figura 3.a. 9

10 Por si mesmo, o diagrama é insuficiente para levar a diretoria da Haber a alguma decisão, mas suscita algumas questões interessantes. Por exemplo, nos projetos de 2 a 10, a posição tecnológica competitiva é apenas sustentável, o que não é uma boa situação. Esta posição significa que os resultados esperados não aparecerão no tempo certo e que os concorrentes podem chegar aos mesmos objetivos antes que a Haber o faça. Em contraste, a Haber é muito forte no projeto radical para a Enzima Beta e no projeto fundamental sobre a genética do cacaueiro. Isto porque, no passado recente, a área de P&D concentrou amplos recursos em sofisticação tecnológica, experiência pertinente e potencial humano para encaminhar estes dois projetos cientificamente exigentes. Com base neste diagrama e em outros que foram estudados, o grupo avaliador levanta uma série de questões a respeito de cada projeto. Projetos que se situam em posições desfavoráveis dentro do diagrama tendem a ser excluídos do portfólio, projetos já bem localizados tendem a ser mantidos e há ainda alguns projetos que merecem uma certa atenção, pois embora estejam em uma posição pouco favorável, com a adição de recursos (de natureza financeira, humana, etc.), podem ser deslocados para pontos melhores no diagrama. Após o levantamento de tais questões e as observações que foram consideradas, o grupo propõe um Portfólio Revisado, conforme ilustra a Figura 3.b. Sob o impulso do Portfólio Revisado, todo o trabalho foi novamente colocado dentro dos mapas sugeridos, sendo apresentados a Proposta Original e o Portfólio Revisado, onde é possível uma comparação entre os dois. Pode ser notado na Figura 3.b que alguns projetos desapareceram do diagrama Revisado. Isto significa que foram excluídos do portfólio, pois não eram projetos atraentes para a empresa. Pode-se notar, também, que alguns projetos dentro do diagrama aumentaram de tamanho. Estes projetos receberam uma adição de recursos, ou para aumentar sua posição tecnológica competitiva ou para serem finalizados em prazos menores. FIGURA 3.b O Portfólio Revisto de P&D da Haber No. Objetivo Orçamento (US$ mil) Justificativa 1 Reduzir o custo de fabricação -vanilina - em até 35% 2 Extratos aromáticos - Cola 13 Reduzir o custo de fabricação do Sweetane 13A Pesquisa exploratória radical para reduzir o custo de fabricação do Sweetane 14 Pesquisa fundamental genética do cacaueiro para aumentar a produção de manteiga de cacau 15 Serviço técnico aos clientes Original Novo $400 $700 Alto retorno; diminuir o prazo de conclusão, reduzir a incerteza, vencer concorrência, melhorar a atratividade do projeto $100 $0 Eliminar a cola - muito competitiva, sem lugar especial para a Haber $600 $0 x Benefícios não congruente com o custo x Melhorias incrementais apenas, não protegíveis $0 $200 x Estratégia a longo prazo necessária quando a patente do Sweetane expirar x Se for bem-sucedida, importante redução de custo protegível $1.000 $2.500 x Grande potencial para exploração de direito de propriedade x Aumentar probabilidade de sucesso, reduzir prazo por meio de pesquisas sob contrato e incentivos de joint venture com empresas com instalações de P&D em biotecnologia $7.000 $7.000 Essencial para a capacidade de sustentação do negócio e posição competitiva 16 P&D discricionária $500 $1.000 Aumentar oportunidade de busca de novas idéias de P&D, ampliar financiamento de trabalho exploratório criativo Subtotal $ $ Necessidades de P&D - Controle Ambiental $1.000 $ Garantia de qualidade $900 $900 - Patentes legais, licenciamento - Apoio comunitário e universitário $300 $300 $500 $700 TOTAL $ $ Posição Tecnológica Competitiva Predominante Forte Favorável Sustentável Fraca Fase CrescimentoMaturidade Envelhecimento Embrionária A Incerteza Tecnológica Aumenta A Excepcionalidade Tecnológica Aumenta Fase CrescimentoMaturidade Envelhecimento Embrionária &XVWR GH IDEULFDomR YDQLOLQD (VVrQFLD GH VDOPmR QDWXUDO ([WUDWR GH FRFDFROD (VVrQFLD GH ODJRVWD QDWXUDO ([WUDWR GH ERUGR ([WUDWR GH IUDPERHVD ([WUDWR GH EOXHEHUU\ Proposto (VVrQFLD GH FDUQH GH YDFD QDWXUDO (VVrQFLD GH FDPDUmR QDWXUDO Revisado (VVrQFLD GH FDUDQJXHMR QDWXUDO (Q]LPD %HWD JRUGXUD QmRFDOyULFD VXEVWLWXWD 6DO,PLWDWLYR 5HGXomR GH FXVWR 6ZHHWDQH Probabilidade de Aumento do Sucesso Técnico )XQGDPHQWDO JHQpWLFD GR FDFDXHLUR 6HUYLoR WpFQLFR DRV FOLHQWHV 10

11 Avaliação dos Modelos Dentre os modelos estudados e suas respectivas características, uns atendem a certos critérios, melhor que outros. Por exemplo, o Modelo Estratégico atende melhor o critério Cumprimento do Prazo do que o Modelo Financeiro. Porém, o Modelo de Diagramas de Bolhas atende melhor os critérios estratégicos do que o Modelo Estratégico. Estes fatos podem ser compreendidos, mais facilmente, ao observarmos a Tabela 3. Esta tabela foi extraída de uma pesquisa realizada com 205 empresas norte-americanas, já mencionada ao longo do texto (Cooper et ali, 1998). A pesquisa cobre medidas de performance em Avaliação de Portfólio, e teve por base entrevistas com executivos de empresas, que avaliaram seus métodos de priorização de projetos segundo uma série de critérios, com notas de 1 (Fraco) a 5 (Excelente). Sendo assim, dentro de cada critério há uma classificação dos métodos que vai desde o melhor (maior nota) até o pior (menor nota). Os que apresentaram maior relevância foram colocados na Tabela 4. TABELA 3 - Vantagens e Desvantagens dos Modelos de Avaliação de Portfólio Critérios de Performance dos modelos Alinhamento dos projetos com os objetivos da empresa Portfólio contém projetos de alto valor agregado Gastos refletem a estratégia da empresa Avaliação do cumprimento dos prazos dos projetos Portfólio contém um balanceamento razoável de projetos Portfólio contém o número ideal de projetos Modelo Financeiro Modelo Estratégico Modelo de Pontuação Modelo de Diagrama de Bolhas Com base na Tabela 3, serão apresentadas a seguir algumas vantagens e desvantagens de cada modelo de avaliação de portfólio. Vale lembrar que esta tabela não está avaliando os modelos específicos apresentados neste estudo, mas sim os modelos das quatro naturezas como um todo (financeiro, estratégico, pontuação e diagramas de bolhas). Modelo Financeiro Apesar da sua popularidade, estes modelos apresentam vantagens superficiais para seus usuários, uma vez que, dentro de cada critério, receberam ou a pior nota ou a segunda pior. Em termos de alinhamento com os objetivos da empresa, os modelos receberam uma nota razoável (3.76) mas, apesar disso, é a pior 11

12 nota dentro deste critério, quando comparada às notas dos outros modelos. O modelo também não teve um nota fraca (3.37) na composição do portfólio em termos de valor agregado de cada projeto, mas também é a pior nota neste critério. Na análise dos orçamentos dos projetos, estes métodos não refletem, da forma mais coerente as estratégias da empresa. É possível notar que, neste critério, o modelo financeiro também não recebeu uma nota fraca, mas é a segunda mais baixa em relação às demais. Outra falha presente neste modelo é que não é eficiente na avaliação do cumprimento do prazo dos projetos, sendo que os resultados destes (produtos) acabam chegando tardiamente ao mercado. Em termos de balanceamento, o método também não atende as necessidades empresariais. Ele não consegue equilibrar o número de projetos de alto e baixo riscos e de longo e curto prazos. Por fim, o modelo não analisa corretamente o número adequado de projetos dentro do portfólio, já que não há disponibilidade de recursos para todos eles. Como o modelo financeiro não se destacou com melhor nota ou segunda melhor nota na tabela apresentada, não pode-se afirmar que este possua vantagens claras, dentro dos critérios contemplados. Modelo Estratégico A primeira vantagem a ser apontada, e que não é nenhum pouco surpreendente, é que este modelo de avaliação de portfólio faz com que o conjunto de projetos possua um bom alinhamento com os objetivos da empresa. Ao contrário do modelo financeiro, este contém projetos de alto valor agregado ao portfólio. Outra vantagem, que também não é nada incomum, é que os orçamentos dos projetos, neste modelo, refletem claramente as estratégias da empresa. No critério Cumprimento do Prazo, apesar de uma nota não muito alta, foi o modelo que mais se destacou dos demais, por sua eficiência. Este modelo foi o que mais se destacou no número de projetos que comporão o portfólio, destinando assim os recursos aos projetos de forma proveitosa. Mas vale lembrar que nenhum modelo recebeu uma nota razoável neste critério. Como desvantagem, o modelo acaba por não balancear adequadamente o portfólio, dadas as estratégias vigentes das empresas. Modelo de Pontuação O modelo de pontuação traz como principais vantagens o fato de possuir projetos que se alinham adequadamente com os objetivos da empresa, além de permitir a composição de um portfólio com projetos de alto valor agregado. O modelo, também, se destaca na avaliação dos gastos dos projetos, que refletem, de maneira clara as estratégias da empresa. Apesar da nota ter sido relativamente baixa, este modelo foi classificado como o segundo melhor no critério Avaliação do Cumprimento dos Prazos dos Projetos. Em relação ao balanceamento correto do portfólio, o modelo de pontuação recebeu a segunda pior nota em relação aos demais modelos. Em termos de número adequado de projetos dentro do portfólio, o modelo também recebeu uma nota baixa (como todos os outros). Modelo de Diagramas de Bolhas A vantagem mais clara deste modelo é que o conjunto de projetos avaliado é extremamente alinhado com os objetivos da empresa. Neste modelo, o portfólio contém projetos de alto valor agregado. Em relação ao balanceamento do portfólio, o modelo se destaca como o melhor, tendo recebido a mesma nota dos métodos de pontuação. Analisando as desvantagens, o modelo recebeu a pior nota no critério Avaliação dos Gastos dos Projetos, por estes não refletirem claramente as estratégias da empresa. O modelo também não permite uma avaliação dos prazos de conclusão dos projetos de forma eficiente. Por fim, o modelo não compõe o portfólio com o número adequado de projetos, dados os recursos disponíveis. 12

13 CONSIDERAÇÕES FINAIS A avaliação dos modelos de priorização de projetos empreendida na seção anterior deste estudo, parece indicar, a princípio, que não há um deles com clara predominância frente ao demais, pois as notas recebidas pelos mesmos estão, em geral, muito próximas. Logicamente, os modelos estudados não se ajustariam perfeitamente nas empresas, uma vez que estas diferem entre si em termos de missão, estratégia, objetivos, estilos de planejamento, porte, importância dada à inovação, dentre outros fatores. Segundo Brenner (1994), os primeiros passos para a priorização de projetos são: (1) identificar e selecionar critérios para o método de avaliação e (2) ponderar estes critérios de acordo com sua importância relativa para a empresa. Isto significa que qualquer empresa pode construir seu próprio método de avaliação de portfólio, tendo como base um ou mais modelos de priorização, pois conseguirão alinhar melhor os vários projetos às suas estratégias e melhor atingirão seus objetivos. Para identificar os critérios e selecioná-los, algumas perguntas podem auxiliar este processo (Brenner, 1994): Quais são os fatores que têm trazido sucesso aos projetos? Na escolha dos projetos, quais os critérios que vêem sendo utilizados? O que faz com que um projeto seja considerado bom? O que tenta-se evitar em um projeto? Quando pensa-se a respeito de um projeto, quais os atributos considerados? Onde a organização tende a ter sucesso? Perguntas como estas sugerem um exercício de brainstorming, ou seja, um grande leque de critérios será levantado, alguns irrelevantes e outros com algo valor agregado. Critérios como o balanceamento do portfólio deve ser considerado. Também deve ser ressaltado o fato de alguns indivíduos já terem participado de alguns projetos e de terem acumulado certa experiência com isto. Os gastos dos projetos, também, devem ser considerados, pois, por exemplo, quando a empresa vive um momento crítico em seu orçamento, o critério custo terá uma importância maior (Brenner, 1994). A pesquisa, realizada por Cooper (1998), revela a preferência das empresas por alguns critérios de avaliação de portfólio, segundo demonstra a Tabela 4. É possível notar que, na seleção dos critérios, as empresas selecionaram mais de um critério como o mais importante. Isto explica o fato da soma das percentagens não igualar-se a 100%. TABELA 5 Critérios de Seleção de Projetos segundo a Preferência das Empresas Critérios Importância Adequação Estratégica 78,3% Recuperação do Investimento 69,5% Risco & Probabilidade de Sucesso 54,7% Capacidade Tecnológica 48,3% Prazo 34,0% Capacidade de Comercialização 33,5% Sinergia entre os projetos 15,3% 13

14 Segundo Cooper (1998), apenas 57% das empresas possuem um método formal de administração de portfólio. Apesar disto, aproximadamente, 90% utilizam critérios para selecionar e comparar projetos alternativos de desenvolvimento. Entende-se, então, que, mesmo sem possuir um modelo formal de avaliação, as empresas, de alguma forma, utilizam critérios de seleção para compor seu portfólio de projetos. Sendo assim, este estudo sugere às empresas que identifiquem e selecionem critérios de alto valor agregado para estas, ou recuperem os critérios que vêm sendo utilizados de forma informal para comporem seu método de avaliação de portfólio, baseando-se nos modelos apresentados. Se a administração de portfólio de projetos de novos/melhores produtos já é um desafio para as empresas que possuem métodos formais de avaliação, empresas que não o possuem certamente terão maiores dificuldades para atingir os objetivos propostos. BIBLIOGRAFIA BRENNER, M. S., Pratical R&D Project Prioritization. Research x Technology Management (September October), 1994 COOPER, R. G., EDGETT, S. J., KLEINSCHMIDT, E. J. Portfolio Management in New Product Development: Lessons from the Leaders - I. Research x Technology Management (September October), 1997 (a). COOPER, R. G., EDGETT, S. J., KLEINSCHMIDT, E. J. Portfolio Management in New Product Development: Lessons from the Leaders - II. Research x Technology Management (November - December), 1997 (b). COOPER, R. G., EDGETT, S. J., KLEINSCHMIDT, E. J. Best Pratices for Managing R&D Portfolios. Research x Technology Management (July August), MERRIFIELD, D. B. How to Select Successful R&D Projects. Research Management (December), ROUSSEL, P.A., SAAD, Kamal, N. S., BOHLIW, N. P&D: Como integrar P&D ao Plano Estratégico e Operacional das Empresas Como Fator de Produtividade e Competitividade,