GPA Day - AGENDA. 14:00-15:00 Ronaldo Iabrudi CEO Christophe Hidalgo CFO Antonio Salvador HR. 15:00-16:00: Luis Moreno Multivarejo

Transcrição

1 GPA Day

2 GPA Day - AGENDA 14:00-15:00 Ronaldo Iabrudi CEO Christophe Hidalgo CFO Antonio Salvador HR 15:00-16:00: Luis Moreno Multivarejo 16:00-16:30: Belmiro Gomes Assaí 16:30-17:00: Peter Estermann & Flávio Dias Via Varejo 17:00: Q&A

3 Principais Mensagens Ronaldo Iabrudi

4 AGENDA Recapitulação de 2016 Contexto macroeconômico Cenário competitivo Dinâmica do mercado Estratégias 2017 Adaptação Consolidação 1

5 2016 Continuar a focar nos pilares do varejo e se adaptar à realidade desafiadora Foco nos pilares do varejo Contínua revisão de políticas e processos críticos visando um aprimoramento contínuo das operações: compras, precificação, gestão de categorias, marketing/promoção, planograma e logística Aprimoramento da estrutura das BU s Multivarejo e Via Varejo, buscando a integração dos diversos processos com foco nos clientes Novo modelo de gestão das lojas Via Varejo Política comercial no Multivarejo e Via Varejo permitindo ganhos de Market share Disciplina transversal em custos, investimentos e capital de giro para garantir aderência ao cenário desafiador do mercado Consolidação de 3 Grandes BU s Assaí Multivarejo (Extra, Pão de Açúcar e Proximidade) Via Varejo: VV (offline) + Cnova (online) CSC + Decisões orientadas pelos níveis mais altos de Governança Corporativa Excelentes níveis de Gestão (Management) e Governança (Conselho, Comitês e Políticas) 2

6 Mercado 2016 e Tendências 2017 Contexto Macroeconômico Sinais incipientes de melhora de indicadores Inflação (IPCA) (% a.a. real) Fonte: IBGE 9,3 9,0 8,8 8,7 8,5 7,9 Taxa de Juros (SELIC) (% a.a.) Fonte: FGV 14,25 14,16 11,80 11,67 Inflação Desaceleração da inflação nos últimos meses E Taxa Selic - Copom baixou juros para 13,75% a.a. ICC Índice de Confiança do Consumidor atingiu melhor patamar desde o fim de ICC (% a.m.) Fonte: Bacen Desemprego (% Med. anual) Fonte: Bradesco Níveis de emprego ainda não refletem essa melhora 64,4 79,3 80,6 82,4 76,7 71,3 67,9 6,7 8,4 11,2 12,6 Contexto Competitivo E Polarização do mercado Competição acirrada nos segmentos de low cost Demanda do público das Classes A e B por melhor experiência de compra e produtos mais premium Aumento dos desafios para os componentes mainstream do mercado de Autosserviço 3

7 Mercado 2016 e Tendências 2017 Dinâmicas recentes do mercado Crescimento do Cash & Carry, uma tendência de longo prazo Em 2016, pela primeira vez o Cash & Carry se tornou o formato de loja preferido dos brasileiros, apresentando um crescimento e ganho de market share superiores aos observados nos formatos supermercado e hipermercado. A evolução de market share dos setores de varejo alimentar mostra tendência de forte crescimento no Atacarejo Penetração nos domicílios por formato (%) Market Share (valor) por formato (%) +5,5 p.p. -3,1 p.p. -1,8 p.p. 42,9% 43,3% 43,0% 42,6% 41,6% 41,0% +1,2 p.p. 38,2% 37,0% 36,5% 35,7% 34,5% 33,3% 40,9 46,4 43,6 40,5 37,7 35,9 17,7 18,9 18,9% 19,7% 20,5% 21,8% 23,9% 25,8% Jan-Set/15 Jan-Set/16 Atacarejo Fonte: Nielsen Jan-Set/15 Jan-Set/16 Supermercado Jan-Set/15 Jan-Set/16 Hipermercado Jan-Set/15 Jan-Set/16 Minimercado Fonte: Euromonitor Hipermercado Supermercado Atacarejo A alta competitividade e número de players no canal tradicional exige uma execução excelente e maior adaptação a condições de cada mercado local Integração online/offline do varejo não alimentar 4

8 Nossa estratégia : adaptação e consolidação Adaptação: Revisão estratégica de portfolio e de investimentos Aberturas de lojas focadas em formatos com maior potencial de crescimento e retorno: Assaí, Pão de Açúcar e Minuto Pão de Açúcar Conversões, principalmente de Extra em Assaí 2 lojas pilotos em 2016 Plano de 15 a 20 lojas em 2017 Fechamento de lojas de baixa performance e com baixa expectativa de turnaround CRM: Maior personalização das ofertas Integração total online/offline Não alimentar: desenvolvimento de Estrutura Omni-Channel que permite oferecer uma experiência de compras aprimorada, com mais opções, focada nas necessidades dos clientes Alimentar: foco e priorização estratégica para impulsionar crescimento Participação Bandeiras Alimentar (9M) 40% 46% 51% 27% 34% 24% 18% 18% 17% 2% 3% 3% 5% 6% 6% Extra Pão de Açúcar Outros Negócios Assaí Proximidade Plano de reestruturação das áreas corporativas: redução de R$ 80 milhões anualizados em gastos com pessoal 5

9 Nossa estratégia : adaptação e consolidação Consolidação: Continuar e aprofundar as ações de foco nos pilares do varejo : Multivarejo: Otimizar portfolio de lojas (excelência operação / conversão / fechamento) Operar com melhor nível de serviço e menor custo de SG&A: melhoria de produtividade a partir da implementação de inovadoras ferramentas de gestão Comprar melhor: com a implementação de modelo mais estruturado e coordenado de negociação Vender melhor: alavancar eficiência das promoções melhorando a política comercial e com melhor conhecimento dos nossos clientes (CRM) E-commerce alimentar: priorizar o canal e aperfeiçoar nível de serviço através de CD dedicado e revisão Assaí: dos processos Foco na manutenção da qualidade da proposta para o consumidor e no crescimento, integrando mais de 20 novas lojas Investimentos em processos e tecnologia para assegurar governança, controles e redução contínua de custos Não alimentar: Usar a integração online e offline para otimizar as ofertas e melhorar a experiência de compra Alavancar receita a partir de expertise em móveis e serviços financeiros Capturar sinergias decorrentes da integração online e offline na Via Varejo 6

10 Conclusão Acelerar processo de crescimento dos negócios com melhor retorno para os acionistas Continuar análise estratégica do portfolio, priorizando excelência de execução, conversões e potenciais fechamentos Execução financeira rigorosa, focada na eficiência dos investimentos, controle do capital de giro e otimização/automação dos processos Implementação de estratégia visando continuar focando e mesmo acelerar o crescimento do negócio core Consolidar o aprimoramento dos processos básicos (compras, vendas, logística, ativação na loja), de forma a aumentar o market share 7

11 Gestão Financeira Christophe Hidalgo

12 Desempenho Operacional Consolidado Evolução venda líquida total Performance margem bruta Consolidado Alimentar 14,0% YTD 9M16 vs. 9M15 Running 12M 7,3% 6,7% 9,8% Multivarejo 27,3% -50 bps [26,7% -27,0%] 4,4% Assaí 14,5% 60 bps [14,6% - 14,8%] 0,6% Alimentar 22,9% -110 bps [22,5% - 22,7%] -2,9% -2,8% Não Alimentar 29,5% 250 bps [29,0% - 29,2%] 3T15 4T15 1S16 3T16 Consolidado 25,2% 0bps [25,2% - 25,4%] ,4% % Participação Alimentar 12M 3T16 63,4% Evolução venda mesmas lojas Consolidado Alimentar 8,9% 5,3% 3,3% 1,9% 1,9% -1,7% -5,8% -5,6% 3T15 4T15 1S16 3T16 Evolução das vendas totais e mesmas lojas impulsionada pelo desempenho do Assaí e a recuperação do Multivarejo nos últimos dois trimestres Destaques: Crescimento de 40% nas vendas do Assaí no acumulado 9M16 em relação ao ano passado Recuperação de vendas mesmas lojas e volume principalmente na bandeira Extra Ganhos de market share na bandeira Extra nas ultimas 7 medições da Nielsen Ganhos consistentes de market share na Via Varejo Segmento Alimentar melhora quebra em 30bps e custos logísticos em 20bps em relação aos 9M15 1

13 Desempenho Operacional Consolidado Despesas com vendas, gerais e administrativas YTD 9M16 Δ vs. 9M15 Tendência Desp. vendas Multivarejo Desp. vendas Assaí Desp. vendas Alimentar Desp. Vendas Não Alimentar Gerais e Admin. Consolidado Total Despesas Consolidado 20,0% 9,0% 16,2% 23,5% 2,7% 21,5% Δ 150bps abaixo da inflação Melhora de 40bps Estável Δ 110bps abaixo da inflação Estável Disciplina no controle de gastos: Crescimento próximo da inflação nos 9M16, apesar do impacto das despesas de expansão Iniciativas de otimização de despesas: Revisão de processos operacionais e adequação do headcount de lojas e corporativo ( FTEs nos 9M16) Otimização dos gastos com marketing (20bps de redução) Renegociação de aluguéis (R$ 26 milhões de economia em 2016) Eficiência energética (Luz LED, centralização da temperatura nas lojas, portas no equipamento frio) Impactos one-off principalmente no 2T16: Provisão de contingências (R$ 53 milhões), inadimplência de alugueis (R$ 20 milhões) e despesas de projetos (R$ 18 milhões). Impacto na margem operacional de 20bps 2

14 Desempenho Operacional Consolidado Margem EBITDA ajustada Multivarejo Assaí Alimentar Consolidado 5,3% 122 bps 4,9% 4,1% 80 bps 4,4% 4,9% 108 bps 4,7% 4,1% 159 bps 4,1% 1S16 3T16 1S16 3T16 1S16 3T16 1S16 3T16 Efeito créditos creditos fiscais Share EBITDA Alimentar 9M16 76% 24% Share EBITDA Não Alimentar 9M16 Assaí: Expressivo crescimento do EBITDA de +74% com +80bps de ganho de margem em relação aos 9M15 Multivarejo: Evolução da margem desde o 2T16 atingindo patamar próximo a 5%, com destaque para a bandeira Extra Não Alimentar: Perspectivas de melhora em função da combinação dos negócios e da captura de sinergias Reconhecimento de créditos da Lei do Bem no 4T16: alinhamento com a prática de mercado, o que resultará em melhora na nossa competitividade e rentabilidade em cerca de R$ 600 milhões ou 240bps de margem EBITDA 3

15 Sólida Capacidade Financeira R$ milhões Dívida bruta (incl. CDCI) Caixa (incl. saldo recebíveis - excl. Cdiscount) Dívida líquida (7.978) (9.125) (9.008) (9.369) Dívida líquida consolidada em patamar estável vs 2T16: o o o Alimentar: melhoria de R$ 130 milhões Via Varejo: evolução de R$ 40 milhões E-commerce: deterioração de R$ 300 milhões T16 2T16 3T16 691d 598d 515d 550d * Maturidade da dívida (355) (1.455) (1.083) 0,84x -1,09x -1,98x -2,02x Caixa (Dívida líquida) / EBITDA -0,39x -1,46x -1,74x -1,70x Alimentar Sucesso na emissão do CRA no início de novembro no valor de R$ 1bi (R$ 750 milhões de oferta inicial) Linhas de crédito pré-aprovadas / confirmadas R$ 1,3 bilhão Custo da dívida bruta < 104% do CDI Ratings de crédito S&P braa+ e Fitch AA(bra) Δ Caixa (Dívida líquida) vs ano anterior Caixa (Dívida líquida) / EBITDA Negócio Alimentar * Maturidade proforma considerando emissão do CRA 4

16 Resiliência no Negócio Alimentar Receita Líquida e EBITDA 13,3% 9,2% 7,1% 8,0% Receita Líquida % Crescimento YoY LTM 3T16 * CAGR +8,1% Vendas / m² (R$ mil) ¹ 19,0 19,8 20,6 22, LTM 3T16 * CAGR +5,7% 8,1% 8,1% 6,7% 5,7% EBITDA Ajustado % margem EBITDA LTM 3T16 * ROCE (EBITDA Ajust.) 16,6% 17,9% 15,7% 15,2% LTM 3T16 * ¹ Venda por metro quadrado calculada com a área de vendas do fim de período. * Últimos 12 meses 5

17 Otimização dos Investimentos CAPEX ¹ (R$ milhões) Novas Lojas e Aquisição de terrenos Reformas e Conversões de Lojas Infraestrutura e Outros M15 9M * 40 * Aberturas (últimos 12M) Total m² (mil) Seletividade do CAPEX com foco nos formatos mais rentáveis: Assaí com 12 aberturas e proximidade com 21 novas lojas Nos últimos anos, o CAPEX de reformas se mantem estável em aproximadamente R$ 500 milhões por período, principalmente na bandeira Extra Capex esperado para 2017: R$ 1,6 bilhão ¹ CAPEX excluindo efeitos não caixa. * Informações referentes aos últimos 12 meses 6

18 Prioridades para os Próximos Anos Maximização da rentabilidade e melhorias operacionais Otimização do portfolio de lojas, com impacto positivo de +50 bps no EBITDA do Multivarejo Otimização das políticas comerciais para melhoria gradual das margens Melhorias operacionais para aumento do nível de serviço e redução das despesas: transformação da logística, workforce management, Entreprise Store Operation System Continuidade do controle e disciplina das despesas, além de uma simplificação das estruturas corporativas: economias de aproximadamente R$ 80 milhões nos próximos 12M Sinergias de logística na Via Varejo > R$ 100 milhões, com 26 CDs integrados B&M / Online business Foco na geração de caixa Melhoria de working capital, com redução dos estoques de 6-8 dias no Alimentar Monetização: ativos não-operacionais créditos tributários Alongamento do prazo médio da dívida bruta em 170 dias Seletividade do CAPEX Melhor aderência às mudanças de tendência de consumo e foco nos formatos de maior retorno: Assaí: 15 a 20 conversões do Extra em a 8 novas lojas, com retorno médio > 20% Aproximadamente 5 novas lojas Pão de Açúcar + 10 lojas Minuto Pão de Açúcar Maiores investimentos dedicados à manutenção de lojas Possibilidade de aceleração em função da alienação da Via Varejo Estimativa de R$ 1,2 bilhão/ano no Alimentar para

19 RH & Sustentabilidade Antonio Salvador

20 Evolução e highlights de Gente e Sustentabilidade em 2016 Valorização da Nossa Gente Consumo & Oferta Consciente Transformação na Cadeia de Valor Gestão do Impacto Ambiental Engajamento da Sociedade PRODUTIVIDADE com crescimento Net Sales/HC de 10% (YTD) TURNOVER anual 25%. EXECUTIVOS abaixo de 5%. MODELO DE GESTÃO, 750 executivos com KPIs DIVERSIDADE : PCDs, 24% de MULHERES líderes (+10%) 235 ESTAÇÕES DE RECICLAGEM, 11 mil toneladas de embalagens INOVAÇÃO: coleta de cápsulas de café e aparelhos eletrônicos. ORGÂNICOS nas lojas Pão de Açúcar com 8% de crescimento em vendas Política de Compra de CARNE BOVINA: 98% de toda carne vendida monitorada por sistema de rastreamento Compromisso com 10 maiores fornecedores de ÓLEO DE PALMA para garantia de fontes sustentáveis 38 AUDITORIAS SOCIAIS ICS em fábricas de fornecedores de países de risco +250 lojas com contratos de EFICIÊNCIA ENERGÉTICA (-25% de consumo) 100% lojas reciclam PAPELÃO E PLÁSTICO, 280 com compostagem toneladas de FLV doados para a redução de DESPERDÍCIO ALIMENTAR 4o. Edição DIA DA SOLIDARIEDADE PROJETO ARREDONDAR em 90 lojas Proximidade, +200K para ONGs Fundação Via Varejo apoia o Instituto ProA, engajando voluntários para TREINAR JOVENS de baixa renda Cultura GPA 1

21 1

22

23

24 DIAGNÓSTICO 1. LANÇAMENTO DE NOVAS INICIATIVAS COMERCIAIS MAIS ADEQUADAS AO CONTEXTO ECONÔMICO +15% vs C&C (Marcas Nacionais) +40% vs C&C (FLV) +40% vs C&C (Primeiros Preços) produtos de Marcas Nacionais, cobrindo todas as subcategorias, ativados com a dinâmica 1,2,3 durante 15 dias consecutivos. Esse nível considerável de ativação está sustentado com: Os esforços concedidos pelos fornecedores Um aumento expressivo do volume vendido Um aumento expressivo de produtividade Produtos Perecíveis ativados a semana inteira, competitivos com o formato Atacadista, para aumentar a penetração dos tickets dos clientes já presentes na loja. 300 produtos, com o rótulo O Mais Barato, representando o primeiro preço da categoria, cobrindo mais de 150 categorias. PRINCIPAIS REALIZAÇÕES EXTRA

25

26 EXTRA HIPER - CRESCIMENTO VENDAS/VOLUME DAS ÚLTIMAS 4 SEMANAS E TENDÊNCIA LINEAR L4W: Últimas 4 semanas Lançamento da dinâmica 123 Lançamento da Hiperfeira DESEMPREGO NO BRASIL Lançamento do Mais Barato Upside Vendas (W47 vs. W15): +16,4pp Upside Volume (W47 vs. W15): +12,0pp Desemprego (16 vs. 15): +3,9pp +3,9pp Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Fonte: IBGE 6

27 AS BRASIL HIPER UNIDS 0,6-0,3-0,8-0,1-1,4-1,0-1,2 0,6 1,2 1,9 1,5 0,8 1,3 3,0 28,8 29,4 29,4 31,4 29,8 29,2 29,2 28,4 29,3 29,6 30,3 29,6 29,0 28,8 30,9 YTD15 YTD16 PER1115 PER1215 PER1315 PER0116 PER0216 PER0316 PER0416 PER0516 PER0616 PER0716 PER0816 PER0916 PER1016 Lançamento da dinâmica 123 Lançamento Hiperfeira e Mais Barato YTD15 YTD16 PER1115 PER1215 PER1315 PER0116 PER0216 PER0316 PER0416 PER0516 PER0616 PER0716 PER0816 PER0916 PER1016 # Lojas períodos consecutivos de ganho de Market Share Volume desde o lançamento das 3 dinâmicas comerciais Ganho de Market Share Volume YTD, apesar de ter 3 lojas a menos YTD. Market Share vs. formato I 234 Categorias = Total Cesta I Hiper Brasil Fonte: Nielsen I Scantrack 7

28 2. FOCO NA MELHORIA DA PRODUTIVIDADE Extra Hiper Produtividade Evolução # itens vendidos por hora trabalhada PRINCIPAIS REALIZAÇÕES EXTRA 2016

29 3. DESENVOLVIMENTO DE CONCEITOS COMERCIAIS ADICIONAIS PARA AGREGAR VALOR Conceito inovador, com uma oferta completa: multimarcas e multi-operadores Exibição diferenciada dos produtos, permitindo aos clientes tocar e experimentar os produtos Aumento expressivo das receitas através da venda de planos e serviços Aumento do ticket-médio por cliente através do serviço especializado providenciado Melhoria da percepção do nosso departamento de Têxtil através de uma exibição renovada dos produtos (móveis e sugestões de looks) Sortimentos redefinidos conforme os inputs estratégicos do Grupo Exito Nenhum funcionário adicional necessário PRINCIPAIS REALIZAÇÕES EXTRA 2016

30

31 1. PÃO DE AÇÚCAR: FOCO NA INOVAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS REUTILIZAR #PRASERFELIZ Conceito Redução impacto ambiental com embalagens. Recipientes gravitacionais que funcionam no sistema First In, First Out. Colaboradores treinados para operar o equipamento e ajudar os clientes na escolha e quantidade dos produtos. Incentivo para reutilização de embalagens - o cliente pode trazer o pote da linha Reutilizar #praserfeliz ou um pote qualquer de casa, além de utilizar outras embalagens reutilizáveis Cliente compra os produtos na quantidade necessária para evitar desperdício. PRINCIPAIS REALIZAÇÕES PÃO DE AÇÚCAR

32 1. PÃO DE AÇÚCAR: FOCO NA INOVAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS NA MEDIDA: TAMANHO IDEAL PRA VOCÊ Conceito Lares e famílias brasileiras assumindo novas configurações. Mudança na forma de morar, de trabalhar e de consumir. Famílias DINK: double income no Kids. Residências cada vez menores e o mais perto possível do local de trabalho. Os canais de vendas estão se moldando, nunca fez tanto sentido como agora a redução das embalagens. Não há espaço para estoque. A compra é feita sob demanda e pela redução de quantidade Evita-se o desperdício. PRINCIPAIS REALIZAÇÕES PÃO DE AÇÚCAR

33 1. PÃO DE AÇÚCAR: FOCO NA INOVAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS ORGULHO DE PERTENCER Com o objetivo de aumentar as vendas da Confeitaria Gelada, o colaborador inovou ao lançar a opção do Bolo Gelado de Colher em porções de 100g. Vanderlei de Melo Loja Washington Luiz Seção - Pratos Prontos. Colaborador da Rotisserie cria receita de 6 sabores de esfiha aberta e acrescenta no faturamento de vendas da seção. Vitor Gonçalves Fioco 1224 Oscar Freire Líder de Padaria PRINCIPAIS REALIZAÇÕES PÃO DE AÇÚCAR

34 1. PÃO DE AÇÚCAR: FOCO NA INOVAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS AULAS CULINÁRIAS PITADAS Aulas culinárias nas lojas do Pão de Açúcar inspiradas na revista Pitadas. Uma plataforma de experiência com objetivo de surpreender os clientes e gerar interação e fidelização de marca, além de alavancar as vendas dos produtos participantes. 16 eventos simultâneos em 8 estados do Brasil a cada quinzena Chefs de cozinha selecionados em cada região Curadoria de produtos e serviços (sommeliers, consultores e chefs) aulas em todo o Brasil / clientes impactados até o momento Resultados de vendas e volumes acima do esperado, ~130% em média por evento e alto engajamento nas redes sociais e imprensa PRINCIPAIS REALIZAÇÕES PÃO DE AÇÚCAR

35 1. PÃO DE AÇÚCAR: FOCO NA INOVAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS CARRINHO INFANTIL Lançamento de carrinhos de compra infantis, para que as crianças possam acompanhar os pais e familiares e aprender sobre consumo consciente se divertindo com carrinhos do tamanho delas. Disponível em todas as lojas PDA do Brasil, com exceção somente das lojas PPs. PRINCIPAIS REALIZAÇÕES PÃO DE AÇÚCAR

36 2. PÃO DE AÇÚCAR: FOCO NA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES PREÇO E PROMOÇÃO Preço dos produtos em oferta Frequência com que são realizadas ofertas Exatidão entre o preço que está na prateleira e o preço que aparece no caixa Quantidade de ofertas realizadas nos produtos que costumo comprar Preço dos produtos Preço normal dos produtos, sem considerar as ofertas SORTIMENTO Qualidade dos produtos da loja em geral Oferece produtos com boa aparência e sempre frescos Variedade de marcas oferecidas Os produtos ofertados estão sempre disponíveis para a compra Sempre encontrar os produtos que procura nesta loja INFRAESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO Iluminação da loja Limpeza da loja Temperatura ambiente na loja Organização dos produtos expostos na loja Disponibilidade e estado dos carrinhos de compras Segurança da loja Sempre encontro etiquetas de preço nos produtos SERVIÇO E ATENDIMENTO Atenção e cordialidade dos funcionários da loja Atendimento dos funcionários nas seções de frios, açougue, etc. Tempo que levo para fazer compras Quantidade de caixas abertos Tempo de espera na fila dos caixas Atendimento dos consultores de clientes da loja Atendimento dos consultores de vinho e queijos ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES Para medir a satisfação dos nossos clientes, desenvolvemos um índice de satisfação geral dos clientes. Esse ISC está consolidado cada trimestre a partir de entrevistas com clientes, em média 100 por loja. Mais de clientes foram pesquisados. 25 atributos avaliados no total Identificamos 2 atributos que podem trazer o maior prejuízo à imagem da Marca 16

37 2. PÃO DE AÇÚCAR: FOCO NA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES PREÇO E PROMOÇÃO Preço dos produtos em oferta Frequência com que são realizadas ofertas Exatidão entre o preço que está na prateleira e o preço que aparece no caixa Quantidade de ofertas realizadas nos produtos que costumo comprar Preço dos produtos Preço normal dos produtos, sem considerar as ofertas SORTIMENTO Qualidade dos produtos da loja em geral Oferece produtos com boa aparência e sempre frescos Variedade de marcas oferecidas Os produtos ofertados estão sempre disponíveis para a compra Sempre encontrar os produtos que procura nesta loja INFRAESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO Iluminação da loja Limpeza da loja Temperatura ambiente na loja Organização dos produtos expostos na loja Disponibilidade e estado dos carrinhos de compras Segurança da loja Sempre encontro etiquetas de preço nos produtos SERVIÇO E ATENDIMENTO Atenção e cordialidade dos funcionários da loja Atendimento dos funcionários nas seções de frios, açougue, etc. Tempo que levo para fazer compras Quantidade de caixas abertos Tempo de espera na fila dos caixas Atendimento dos consultores de clientes da loja Atendimento dos consultores de vinho e queijos ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES Para medir a satisfação dos nossos clientes, desenvolvemos um índice de satisfação geral dos clientes. Esse ISC está consolidado cada trimestre à partir de entrevistas com clientes, em media 100 por loja. Mais de clientes foram pesquisados. 25 atributos avaliados no total Identificamos 2 atributos que podem trazer o maior prejuízo a imagem da Marca 17

38 2. PÃO DE AÇÚCAR: FOCO NA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES Com foco na satisfação dos clientes, lançamos duas ferramentas para garantir a excelência do serviço ao cliente. Controle de filas: O projeto consiste em dar maior visibilidade (através de Relatórios e Dashboard) do status de filas em nossas lojas de forma online, possibilitando identificar e atuar com maior rapidez e eficiência, inclusive com alertas para o gestor da lojas e hierarquia. Checagem das discrepâncias de preços: O projeto consiste em otimizar e padronizar o processo de checagem de preços para garantir ao cliente que o preço na gôndola seja o preço verdadeiro do produto. PRINCIPAIS REALIZAÇÕES PÃO DE AÇÚCAR

39 3. E-commerce : OBJETIVO PEDIDO PERFEITO Mais de Assinantes PRINCIPAIS REALIZAÇÕES PÃO DE AÇÚCAR

40

41

42

43 Sortimento Projeto de vinhos/ Você Gourmet Saudáveis / Marcas exclusivas 23

44

45

46 2. Criação do projeto Aliados CompreBem: novo modelo de negócios desenvolvido para lojas de bairro: Expectativa de 500 lojas parceiras em 2017.

47

48

49

50

51 PRINCIPAIS REALIZAÇÕES PROXIMIDADE Vídeo: Depoimento de um Aliado 31 31

52 3. OPTIMIZAÇÃO DA OPERAÇÃO E MELHORIA CONTÍNUA DA RENTABILIDADE -300bps Quebra: Redução de 300bps entre Jan 2015 e Set PRINCIPAIS REALIZAÇÕES PROXIMIDADE

53 3. OPTIMIZAÇÃO DA OPERAÇÃO E MELHORIA CONTINUA DA RENTABILIDADE -170bps Custo Logístico: Redução de 170bps entre Jan 2015 e Set 2016 PRINCIPAIS REALIZAÇÕES PROXIMIDADE

54 Conclusão: Prioridades Estratégicas para

55 PRIORIDADES ESTRATÉGICAS PARA ) AVALIAÇÃO DE POSSÍVEL OTIMIZAÇÃO DO PORTFOLIO DE ATIVOS 2) OPERAR COM MENOR CUSTO Produtividade - Ferramentas - Incentivos - Polivalência dos colaboradores Transformação da cadeia de abastecimento 3) COMPRAR MELHOR Suppliers Business Plan e estrutura promocional coordenada 4) SELL BETTER Customer Research aplicada às decisões comerciais diárias Promotional Analytics CRM RETAIL = DETAIL = PRECISION 35

56 36

57 GPA DAY BELMIRO GOMES CEO do Assaí 08/Dezembro/2016

58 ASSAÍ: OVERVIEW Total de Lojas 2015: 95 PÚBLICO - ALVO (NÚMERO DE TICKETS) 9M16: % 60% Receita Bruta 2015: R$ 11,3 bilhões Presença no Brasil 2015: 59 cidades TRANSFORMADORES, REVENDEDORES E UTILIZADORES CONSUMIDORES FINAIS 9M16: R$ 11,1 bilhões 9M16: 65 cidades Total de Colaboradores Área de vendas em mil m : 18 mil 2015: 373 9M16: 21 mil 9M16: 397 SKU s / loja 2015: 7,0 mil 9M16: 6,6 mil 1

59 MERCADO COMPETITIVO PRINCIPAIS PLAYERS DE ATACAREJO NO BRASIL MARKET SHARE DO ASSAÍ Área de Vendas (mil m 2 ) +2,0 p.p. 3,0 3,8 Venda por m²/mês (R$ mil) +2,6 p.p. +2,0 p.p ,5% 21,1% 23,1% 25,1% 1º 3º 4º 5º 6º 7º Fonte: Site Institucional de Players de Mercado Fonte: Nielsen 2

60 EVOLUÇÃO DAS VENDAS MBRL ,3 11,1 8,9 7,9 CAGR: R$ bilhões 6,8 34,0% 5,0 4,2 3,2 1,4 2, M15 9M16 28 LOJAS 40 LOJAS 57 LOJAS 59 LOJAS 61 LOJAS 75 LOJAS 84 LOJAS 95 LOJAS Crescimento 9M16 vs 9M15: 40,2% 3

61 PRINCIPAIS NÚMEROS DO ASSAÍ R$ mil 9M16 9M15 Δ Δ Receita líquida ,8% ,5% Lucro bruto ,6% ,2% Margem bruta 14,5% 13,9% +0,6p.p. 14,7% 14,5% +0,2p.p. SG&A ,2% ,2% SG&A (% receita líquida) 10,3% 10,6% -0,3p.p. 10,5% 10,4% +0,1p.p. EBITDA (1) ,1% ,5% Margem EBITDA (1) 4,2% 3,4% +0,8p.p. 4,2% 4,2% 0,0p.p. Lucro Líquido Companhia ,5% ,7% Margem líquida 1,3% 1,1% +0,2p.p. 1,6% 1,4% +0,2p.p. (1) EBITDA ajustado por Outras Receitas e Despesas Operacionais 4

62 EXPANSÃO LOJAS 16 ESTADOS RJ Cabo Frio AM Manaus GO Valparaíso BA Lauro de Freitas BA Paripe SE Aracajú RJ Pilares (conversão) MS Dourados SP Praia Grande AM PA GO BA BA BA RN SE 3NOVOS ESTADOS Lojas a serem Inauguradas até o final do ano: PA Belém SP São Vicente (conversão) BA Paulo Afonso RN Natal MS SP SP RJ RJ Contínua expansão orgânica financiada pela própria geração de caixa, com fortalecimento da presença em regiões já existentes e entrada em novos mercados 11 Inaugurações + 2 Conversões Extra Hiper 5

63 INDICADORES EXPANSÃO mil m 2 área construída 68 mil m 2 área de vendas 370 checkouts 13 LOJAS 11 Inaugurações 2 Conversões vagas de estacionamento empregos R$ 2,5 bi em faturamento 6

64 INAUGURAÇÃO LOJA DOURADOS-MS Inaugurado: 24/11/

65 INAUGURAÇÃO LOJA BELÉM-PA Inauguração em: 09/12/2016 9

66 PRINCIPAIS REALIZAÇÕES EM 2016 Desempenho progressivo de vendas ao longo do ano Expressivo crescimento das vendas totais Aceleração de venda mesmas lojas, significativamente acima da inflação 100ª loja Aracajú-SE Aumento do fluxo de clientes Assertividade do modelo no atual contexto econômico Representatividade da bandeira 37% das vendas do GPA Alimentar no 3T16 Pesquisa de Engajamento: 75% Importante avanço na rentabilidade apesar da forte expansão Otimização dos processos de loja e baixos custos operacionais. Significativo crescimento do lucro líquido nos 9M15 de 75,5% 11

67 EXCELÊNCIA OPERACIONAL PREMIADA PRÊMIO ANATEC O prêmio é dirigido a todos os editores e empresas que valorizam as melhores práticas da mídia segmentada. Ganhamos o prêmio com a revista Assaí bons negócios. PRÊMIO BRWEEEK O prêmio avalia mais de 30 indicadores de performance de desmpenho das empresas varejistas como rentabilidade, estratégia, vendas por m² e outros. O MELHOR DE SÃO PAULO DATAFOLHA Assaí ganhou como melhor serviço dos atacadistas em São Paulo CERTIFICADO DE CONFORMIDADE PCI Certificação mundial da aplicação das melhores práticas, processos e controles de segurança da informação para proteção das transações de pagamento com cartões realizadas nas lojas INOVADORAS NO USO DE TI Em 2015, foi a vencedora na Categoria Comércio Atacadista e Varejista e foi classificada entre as três primeiras em PRÊMIO DE AUTOMAÇÃO GS1 BRASIL Assaí ganhou na categoria Identificação de Produtos. 12

68 PROGRAMA DE CONVERSÕES DE LOJAS Estimativa de conversões: 2016: 2 lojas 2017: 15 a 20 lojas Decisão suportada pela avaliação dos seguintes fatores: Potencial público alvo e comportamento do consumidor aderente ao Assaí Localização / estudos de geomarketing Análise da concorrência local Estrutura das lojas Maior rentabilidade das lojas convertidas: Capex médio: R$ 17 milhões Receita: expectativa de duplicar o volume de vendas EBITDA: maior valor absoluto (em R$) Aumento do retorno 13

69 1ª CONVERSÃO: PILARES-RJ LOCALIZAÇÃO E ENTORNO COMPETITIVO: 14

70 PROGRAMA DE CONVERSÕES DE LOJAS 1ª LOJA CONVERTIDA PILARES/RJ Fechamento da loja Início das obras Inauguração Maio/16 Junho/16 Julho/16 Agosto/16 Setembro/16 Outubro/16 Novembro/16 - Loja própria - Capex: R$ 22 milhões - Área total do terreno: m² - Área de vendas: Extra: m² / Assaí: m² - Reinauguração foi um sucesso: faturou R$ 2,5 milhões no primeiro dia - Expectativa de vendas: Extra: R$ 74 milhões (2015) Assaí: R$ milhões (2017) - Expectativa de rentabilidade: +2,5x Margem de contribuição positiva da loja no primeiro mês de operação Melhora de + 2,5x no EBITDA em R$ em

71 1ª CONVERSÃO: PILARES-RJ Inaugurado: 04/11/2016 Fachada ANTES Fachada DEPOIS Subestação Gerador Subestação Gerador 16

72 1ª CONVERSÃO: PILARES-RJ Inaugurado: 04/11/2016 Docas ANTES Docas DEPOIS Área Congelados Área Congelados 17

73 1ª CONVERSÃO: PILARES-RJ Inaugurado: 04/11/2016 Estacionamento ANTES DEPOIS Estacionamento Execução de sombrites e sinalização Loja Loja 18

74 1ª CONVERSÃO: PILARES-RJ 19

75 PRIORIDADES ESTRATÉGICAS PARA 2017 Continuidade da expansão com abertura de 6-8 novas lojas além de conversões, fortalecendo a presença nos estados existentes e entrada em novos estados Sólido crescimento de receita total e mesmas lojas acima da inflação, sustentado pela maturação das lojas abertas nos últimos anos e maior agressividade na expansão Maior participação de mercado, diminuindo ainda mais a distância em relação ao 1º player Eficiência de controle de capital de giro, controle de despesas e maior produtividade nas lojas 20

76 OBRIGADO

77 GPA Day Dezembro 2016 A P R E S E N T A Ç Ã O

78 Combinação Negócios Negócio Online elevado a outro nível de serviço Brasil Brasil Estratégia Comercial Internet 4 Centros de Distribuição Logistica terceirizada Pequenas iniciativas de marketing Gross Merchandise Value de R$8b em 2015 Estratégia Comercial Multicanal 26 Centros de Distribuição 1,300 pontos de retirada de mercadoria Modelo Logistico proprietário Propaganda Multicanal Pro-forma Gross Merchandise Value de R$30b em 2015

79 Combinação de Negócios Sinergias R$570m Sinergias Quantificadas Administração de Estoque redução one-off de R$ 325m Eficiência Operacional R$ 245m/ano de redução de custos Logistico Negócio Multicanal Resultados Financeiros Recursos Humanos Sinergias Adicionais Identificadas Vendas Beneficio Propaganda Multicanal Estratégia Comercial Multicanal Oferta Online de Serviços Financeiros* Oferta Online de Serviços*

80 SINERGIAS ADICIONAIS Co-branded e Serviços no Online Anuncio de R$120 milhões em novas sinergias, não quantificadas anteriormente Cartão co-branded Bradesco no site Extensão do acordo existente entre o Bradesco e as lojas Casas Bahia para o site da marca. Adiantamento de R$ 60 milhões em comissões Extensão do acordo com a Tempo, para nosso business online Extensão do acordo existente entre a Tempo e a Via Varejo para oferta de serviços em nosso negócio online. Adiantamento de R$60 milhões em comissões.

81 MELHORANDO EFICIÊNCIA OPERACIONAL 1 Revisão da Rotina do Gerente Racionalizar a rotina do gerente Estratégia de Vendas ( Check-in ) e reuniões de atualizações estruturadas 3 Novas Ferramentas para equipe de vendas Software para medição de performance Melhora do software de vendas Aumento no volume de treinamentos sobre novos produtos e tecnologias 5 Ganhos de Produtividade Suporte Administrativo: liberando os gerentes de tarefas administrativas Fusão de Funções (i.e. caixa e crediário) Aumentar a prontidão 2 dos vendedores Abordagem ao cliente Lider da força de vendas Força de vendas multi-categoria 4 Novos incentivos aos vendedores Melhor balanceado entre vendas e resultados Meritocracia Foco resultado loja, reduzindo dispersão da força de vendas Aumentando margem bruta e satisfação do cliente

82 ONLINE CAPILARIDADE, INFRAESTRUTURA E PODER DA MARCA Extensa rede de lojas Diferenciadas opções de pagamento e serviços financeiros Extensa Rede de CDS E-COMMERCE Marcas top-ofmind com grande influência Incomparável poder de barganha

83 E-COMMERCE Mercado desafiador com melhora nas perspectivas MERCADO DE E-COMMERCE (BRL Bn) PENETRAÇÃO DO E-COMMERCE % do Varejo Total 4,3% Fonte: Euromonitor +12,5% +11,3% 44,8 49,2 4,0% 4,2% 36,3 40,4 3,9% 32,3 3,6%

84 ALAVANCAGEM DE ATIVOS DE DIFERENCIAÇÃO TRAZIDOS PELA COMBINAÇÃO COM VV ATIVOS COMBINADOS ESTRATÉGIA EXTENSA REDE DE LOJAS EXTENSA REDE DE CDS INCOMPARÁVEL PODER DE BARGANHA MARCAS TOP-OF-MIND COM GRANDE INFLUÊNCIA DIFERENCIADAS OPÇÕES DE PAGAMENTO E SERVIÇOS FINANCEIROS Oferecer uma experiência multicanal única entre os sites e a rede de lojas Entregas mais rápidas a custos mais baixos e com mais opções de entregas do que nossos competidores graças a rede combinada de 26 CDs distribuída em 22 estados Oferecer ofertas diferenciadas e produtos exclusivos graças ao volume combinado e alavancas de negociação Alavancar os valores das marcas, se beneficiando da força de comunicação já existente no canal offline Oferecer diferenciados métodos de pagamento e crédito para facilitar a compra dos clientes

85 Mercado desafiador com melhora nas perspectivas Realizar o pedido Acompanhamento da compra Adicionar ao carrinho Localizar produto / oferta Taxa de conversão JORNADA MULTICANAL DO CLIENTE Taxa de contato NPS Entrega Atrair tráfego qualificado Alavancar CRM VISITA Clientes satrisfeitos pela diferenciada experiência multicanal de alto valor voltam aos sites Fonte: e lojas E-bit Webshoppers, sem custos 1S 2016

86 CRESCENTE IMPORTÂNCIA DO MARKET PLACE COMO MAXIMIZAR O VALOR DO MARLETPLACE? Melhor opção para o cliente, pelo menor custo de servir VAREJO B2C TRADICIONAL CLIENTES VAREJISTAS MARKETPLACE plataforma bilateral MAXIMIZA O NÚMERO DE OFERTAS COMPETITIVAS E CONFIÁVEIS Oferta de produtos: variedade de escolha, preços competitivos Tempo de entrega competitivo & opções de entrega + Qualidade do nível de serviços Navegador & ferramenta de busca eficientes Integração tecnológica MAXIMIZATRANSAÇÕES ENTRE OS LADOS Suporte aos vendedores Fiscalização do comportamento dos vendedores Envio do pedido eficiente Ferramentas de comunicação Transações fáceis & seguras Soluções de envio & entrega MAXIMIZAVISITAS DE CLIENTES NAS PÁGINAS DOS PRODUTOS + visitas, visualização de produtos

87 Mobile como principal canal de interação com o cliente Share de visitas mobile 60% 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 56% 43% 44% 35% J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D DESAFIO CULTURAL DE PENSAR "MOBILE FIRST RAPIDEZ E SIMPLICIDADE INCETIVAR USO DO APP HABILITAR FUNÇÕES IN STORE

88 Forte avanço em tecnologia, inovação e user experience TECNOLOGIA COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA CULTURA E METODOLOGIA AGIL NOVAS CAPABILITIES: o UX o DESIGN THINKING o ADVANCED ANALYTICS o BIG DATA ESCALÁVEL E CROSS CHANNEL Fonte: E-bit Webshoppers, 1S 2016

89 Conclusão o Apesar de cenário economico desafiador o e-commerce no Brasil continuará crescendo a dois dígitos pelo proximos anos o Modelo vigente de e-commerce é insustentável e as maiores pressões no P&L vem do achatamento de margem, custo de aquisição de cliente e custos logísticos o A Via Varejo tem ativos exclusivos que a posicionam para mitigar essas pressões e viabilizar um crescimento forte e sustentável o A esses ativos e competências existentes se unirão novas capabilities bastante mais avançadas no mundo Digital (Desenvolvimento Agil,Mobile, UX, Analytics, CRM, Big Data) o Nasce uma nova empresa com o desafio de criar uma nova cultura unindo o que há de melhor das experiências on e off em favor do cliente

90 GPA Day Dezembro 2016 A P R E S E N T A Ç Ã O