Apresentação Corporativa Outubro 2018

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1 Apresentação Corporativa Outubro 2018

2 Visão Geral GPA Estratégia RSE: Responsabilidade Social Empresarial Resultados 2T18 Estrutura do Grupo Glossário 2

3 GPA Alimentar em números Vendas Brutas Número de Lojas Área de Vendas (mil m²) Capex 1S17 R$ 23,1 bi R$ 554 mn 1S18 R$ 25,1 bi R$ 659 mn Total de Funcionários (1) Centros de Distribuição & Galpões Tickets Presença no Brasil 1S mil 23 R$ milhões bilhão 19 Estados 17 Estados + DF 1S18 91 mil 23 R$ 600 1,850 milhões bilhão 19 Estados No Brasil: 1 o Maior varejista tradicional 2 o Segundo maior player de atacado de autosserviço (1) Em equivalente de tempo integral (FTE) 3

4 Nossa História Buscando sempre identificar tendências de consumo que permitam antecipar as necessidades dos clientes Aberto o 1⁰ hipermercado no Brasil 1º Delivery do varejo brasileiro Associação com Assaí para atuar no segmento atacado de autosserviço Aberta a 1⁰ loja proximidade Inaugurada a 1⁰ loja Pão de Açúcar em São Paulo Período de importante aquisições de redes de supermercados 2004 Inicio da parceria financeira chamada FIC com o Itaú Unibanco 2009 Com aquisição do Pontofrio e associação com Casas Bahia, surge a Via Varejo 2017 Era Transformação Digital: Criação do App Meu Desconto 4

5 Visão Geral GPA Alimentar Pluralidade de formatos para atender a diferentes necessidades dos consumidores Extra Pão de Açúcar Proximidade Outros Negócios Hipermercados e Supermercados Supermercados Premium Multivarejo Galerias Comerciais Drogarias e Postos de Combustível Assaí Atacado de Autosserviço 32,9% Vendas 14,5% Vendas 2,4% Vendas 4,9% Vendas 45,3% Vendas #Lojas Hipermercados: 113 Supermercados: 187 #Lojas Supermercados : 186 Food Delivery #Lojas Minuto: 82 Mini Mercado Extra: 183 #Lojas Drogarias: 123 Postos: 70 GLA~260,000m 2 #Lojas Assaí: 131 Vendas líquidas 1S18, número de lojas em 31 de julho de

6 Player alimentar multi-formato Focada em atender as demandas dos clientes relacionadas a diferentes necessidades e ocasiões, com os formatos de hipermercados, supermercados, drogarias e postos de combustível. A bandeira Extra oferece alimentos, eletrodomésticos e vestuário. A bandeira Pão de Açúcar referese à supermercados Premium da Companhia. Essa bandeira é considerada referência para inovação na indústria de varejo e promove os conceitos de vida saudável e sustentabilidade. O segmento de atacado de autosserviço é focado em clientes de pequenas e médias empresas e também no cliente final que procura comprar produtos por preços mais competitivos. Oferece itens de mercearia, alimentos, perecíveis, bebidas, embalagens, higiene e produtos de limpeza, entre outros. 300 Lojas* 186 Lojas 131 Lojas Formato de conveniência que oferece sortimento diferenciado e um ambiente prático e acolhedor, em lojas de aproximadamente 300 m 2. Prioriza a conveniência do cliente com serviços e Iniciativas personalizados. Formato de conveniência para atender às necessidades do dia a dia, principalmente commodities e perecíveis. Em lojas de aproximadamente 300 m 2, sua proposta de valor é oferecer conveniência ao melhor preço. 82 Lojas * Adicionalmente opera 123 drogarias e 70 postos de combustível em 31 Julho de Lojas 6

7 Nossa Presença é uma vantagem competitiva Lojas localizadas em 19 dos 27 estados brasileiros* PIB do Brasil: 5,4% Vendas GPA**: 2,2% PIB do Brasil: 13,4% Vendas GPA**: 18,2% Região Super Hiper Índice de centralização: 87% Negócio Alimentar (Exceto Assaí) Atacado de Autosserviço Proximidade Total Norte Centro-Oeste Sudeste Nordeste Sul Total * Lojas em junho de Não inclui postos de combustível e drogarias. ** Participação de vendas líquidas de Alimentar no 2T18. PIB em 31/03/2018 PIB do Brasil: 9,6% Vendas GPA**: 8,4% PIB do Brasil: 16,2% Vendas GPA**: 1,5% PIB do Brasil: 55,4% Vendas GPA**: 69,7% 7

8 Histórico Principais Números - Unidades de Negócio Alimentar (Multivarejo + Assaí) R$ mil 1S18 1S17 vs. 1S17 Receita líquida ,0% EBITDA ajustado (1) ,7% Mg EBITDA ajustada (1) 5,2% 4,6% 0,6 p.p. Lucro (Prejuízo) dos Acionistas Controladores - op. em continuidade e descontinuadas ,6% Multivarejo R$ mil 1S18 1S17 vs. 1S17 Receita líquida ,9% EBITDA ajustado (1) ,6% Mg EBITDA ajustada (1) 5,5% 5,0% 0,5 p.p. Assaí R$ mil 1S18 1S17 vs. 1S17 Receita líquida ,3% EBITDA ajustado (1) ,8% Mg EBITDA ajustada (1) 5,5% 4,8% 0,7 p.p. (1) EBITDA e Lucro líquido (prejuízo) ajustados por Outras Receitas e Despesas Operacionais e excluindo efeitos não recorrentes 8

9 Histórico Principais Números - CAPEX e ROCE Distribuição CAPEX (1) 2017 Evolução CAPEX e ROCE 40% 23% 26% NOVAS LOJAS, AQUISIÇÕES DE 44% TERRENOS E CONVERSÕES 34% N 22,8% V 1,110 1,383 V 40% 33% REFORMAS E MANUTENÇÃOr 1,241 1,

10 Visão Geral GPA Estratégia RSE: Responsabilidade Social Empresarial Resultados 2T18 Estrutura do Grupo Glossário 10

11 Conversões de algumas lojas: : SMART 11

12 KPI s PROJETOS DE INOVAÇÃO Impactar a cultura interna, melhorar a experiência do cliente e a eficiência operacional. 1 OPORTUNIDADES 2 TESTES E PROJETOS Sourcing de oportunidades 3 CULTURA Proximidade com as BUs. Newsletter semanal interna de inovação. Status YTD Até Mais de 200 noticias compartilhadas. Engajamento com startups: o Eventos com o ecossistema Testes incentivados Inovações Participação em mais de 20 eventos. o Liga Retail Programa de aceleração de startups com foco no varejo Mais de 330 startups inscritas. Proof Of Concept (POC) Orçamento dedicado à incentivar o lançamento de provas de conceitos Projetos Oportunidades ainda não exploradas em linha com as prioridades estratégicas o Pitch Day Pão de Açúcar POCs com os 3 vencedores POCS finalizadas + 6 POCS em andamento 5 projetos finalizados, 6 projetos em andamento Concurso interno de ideias Mais de 400 ideias recebidas, 6 ideias premiadas. Fomentar a cultura de inovação interna Palestras, Treinamentos, Sprints de inovação, Sessões de Pitch, Reuniões / Workshops, Eventos com o ecossistema, Atividades para colaboradores. 43 atividades realizadas, Cerca de colaboradores impactados 12

13 Prioridades estratégicas para 2018 continuarão em linha com os projetos iniciados em 2017 CONTINUIDADE DA EXPANSÃO ORGÂNICA E DA OPTIMIZAÇÃO DO PORTFÓLIO DE LOJAS FOCO NA ACELERAÇÃO DOS FORMATOS E CONCEITOS DE MAIOR RETORNO: ABERTURA DE APROXIMADAMENTE 20 LOJAS ASSAÍ (INCLUINDO CONVERSÕES); COMPRE BEM: PROJETO PILOTO QUE PREVÊ A CONVERSÃO DE 20 LOJAS EXTRA SUPER; MERCADO EXTRA: PROJETO QUE PREVÊ A REVITALIZAÇÃO DE 10 LOJAS EXTRA SUPER; IMPLEMENTAÇÃO GRADUAL DO NOVO CONCEITO NAS LOJAS PÃO DE AÇÚCAR; EXPANSÃO DOS STORE-IN-STORE NO EXTRA HIPER E PÃO DE AÇÚCAR. ACELERAÇÃO DO PROCESSO DE AJUSTE E REPOSICIONAMENTO DA OFERTA DOS FORMATOS DE VAREJO INOVAÇÃO E CONTINUIDADE DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL RELACIONADA AO CONTATO COM OS CLIENTES E DE NOSSAS OPERAÇÕES AMPLIAÇÃO DOS SERVIÇOS FINANCEIROS, PRINCIPALMENTE NO ASSAÍ, ALAVANCANDO A EXPERTISE DE NOSSA JOINT VENTURE COM O BANCO ITAÚ. 13

14 131 lojas em 2017 ~ Em 31/07/

15 EM APENAS 9 MESES DE OPERAÇÃO: 131 Lojas ~335 mil 50% Superior Em 31/07/

16 31,2 34,1 CAGR: 16% 18% 19% 25,8 21,9 20,1 15,7 11,3 Player B 8,9 7,5 7,4 7,2 7, CAGR: 31% 16% 16% 13% 13% 12% 11% 10% 10% 9% 9% 9% 8% 6% 4% 5% 2% 1% 0% T18 2T18 Player A Assaí Player B Assaí Nominal Assaí Real 16

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18 PLANO ESTRÁTÉGICO Otimizar o portfólio de ativos Operar melhor Comprar melhor Vender melhor Transformação Digital Conversão de Extra Hiper em Assaí Conversão de Extra Super em CompreBem ou Mercado Extra Novos formatos de lojas de Proximidade Reformas e reposicionamento de lojas Produtividade Lojas: Contratos de trabalho flexíveis, Programa de incentivo de produtividade, Programa Integrado de polivalência, Novo Modelo de jornada de trabalho (nova lei trabalhista) Produtividade Supply Chain - CDs: Implementação do Cross dock, Back-haul, Plataforma colaborativa com os fornecedores e Otimização da malha logística Projetos de Eficiência Energética Parceria com grandes marcas de Mercearia Ser especialista em cada etapa da cadeia de valor Marca Própria: revisão e expansão do portfólio Meu Desconto & Meus Prêmios Infraestrutura: sistema 100% digital, com zero custo transacional Modelo de transformação digital sem hardware, baseado apenas no celular do cliente Reforçar a proposta de valor das BUs Extra Hiper: Store in Store e Roll-out do conceito têxtil do grupo Exito Extra Super: projetos Compre Bem e Mercado Extra Pão de Açúcar: 30 lojas para um nível premium e continuidade do projeto de renovação de lojas. "Store in Store" Mini Mercado Extra: mudanças de gestão trouxeram maior foco e agilidade E-commerce: alavancagem da capilaridade e oferta de negócios complementares 18

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20 Estratégia de Grupo: Sinergias na América Latina Plataforma de Sinergias LATAM que cria valor e desenvolve oportunidades Têxtil Conceito Fresh Market Programa de Fidelidade Troca de know-how Desenvolvimento e compra conjunta Utilização das marcas Arkitect e Bronzini, originarias da Colômbia Implementação do novo conceito #modaextra Implementação do conceito Fresh Market na nova geração (G7) de lojas reformadas da marca Pão de Açúcar Ampliação e consolidação do portfolio de saudabilidade Desenvolvimento dos programas de fidelidade das bandeiras, através da utilização do aplicativo com a funcionalidade Meu Desconto, precursor da transformação digital nos negócios Ganhos de Eficiência Implementação de plataforma LATAM de negociações conjuntas para ganho de eficiência nas compras de produtos e serviços, além de maior automação na área de Serviços Compartilhados. Intercâmbio de boas práticas Troca de expertise, boas práticas e conhecimentos nas áreas de prevenção de perdas e na cadeia logística através de agendas de viagens e encontros periódicas entre as equipes. 20

21 Estratégia de Grupo: Sinergias na América Latina Plataforma de Sinergias LATAM que cria valor e desenvolve oportunidades Inauguração de 9 lojas na Colômbia baseadas no modelo operacional do Assaí e previsão de conversão de +8 lojas Sinergias ao longo de 2017 US$ 70 milhões Colômbia Brazil Modelo de negócio têxtil inspirado em conceito colombiano: com implementação de 32 lojas em lojas Pão de Açúcar renovadas com layout inspirado no modelo Fresh Market do Uruguai Modelo de negócios da indústria têxtil colombiana: com 15 lojas implantadas em 2017 Argentina Uruguay Modelo de negócios da indústria têxtil colombiana: com 10 lojas implantadas em 2017 Em 2018, as sinergias irão gerar US$ 85 milhões 21

22 Visão Geral GPA Estratégia RSE: Responsabilidade Social Empresarial Resultados 2T18 Estrutura do Grupo Glossário 22

23 Política de RSE do GPA Desde 2001, o GPA é signatário do Pacto Global da Organização das Nações Unidas. O Pão de Açúcar inaugurou estações de reciclagem. Desde 2010, o GPA realiza um Inventário de Emissões de Gás Carbono com base na metodologia do Programa Brasileiro Protocolo GHG Publicação da Carta de Compromisso com a Diversidade do GPA O GPA aderiu à Coalizão Empresarial para Equidade Racial e de Gênero, ao Fórum de Direitos e Empresas em prol da causa LGBT e aos Princípios de Empoderamento das Mulheres da ONU Mulher. Lançamento dos ovos TAEQ livres de gaiolas Lançamento da Carta Ética a todos os fornecedores Revisão da Matriz de Materialidade Publicação do 1º Relatório de Sustentabilidade e implementação do Comitê de Desenvolvimento Sustentável Matriz de Materialidade e validação de prioridades estratégicas. Comitê de Igualdade de Gênero Os critérios de CSR foram incluídos no cálculo da remuneração variável dos membros da Administração 23

24 Política de RSE do GPA: 5 Valores Estratégicos Se tornar uma empresa líder e referência em promoção da diversidade, inclusão e sustentabilidade com nossa gente Aumentar a oferta de produtos saudáveis e sustentáveis como parte do valor estratégico de nossas marcas próprias e negócios próprios CONSUMO E OFERTA CONSCIENTES VALORIZAÇÃO DA NOSSA GENTE GPA Estratégia TRANSFORMAÇÃO NA CADEIA DE VALOR TRANSFORMAR A CADEIA DE VALOR GESTÃO DE IMPACTO AMBIENTAL Engajar os agentes de nossa cadeia de valor para reforçar a responsabilidade com o meio ambiente, com a sociedade e com o bem-estar animal Minimizar e prevenir os impactos ambientais das atividades do GPA ENGAJAMENTO COM A SOCIEDADE Fortalecer o relacionamento entre clientes, fornecedores, colaboradores e organizações sociais locais para desenvolver ações conjuntas como agentes de mudanças 24

25 Visão Geral GPA Estratégia RSE: Responsabilidade Social Empresarial Resultados 2T18 Estrutura do Grupo Glossário 25

26 Portfólio multi-formato e multi-região possibilitou uma recuperação do Multivarejo e uma sólida performance do Assaí. Desempenho 2T18: Relevante Crescimento da Receita Multivarejo: Destaque para a forte aceleração do Pão de Açúcar e contínua evolução do Extra Hiper, com os ajustes nas dinâmicas promocionais Assaí: Forte e contínuo crescimento de vendas aliado a sólido resultado, com destaque ao desempenho das novas lojas Principais Iniciativas: Ganho de Market Share em todas as bandeiras Evolução da Rentabilidade Projeto Compre Bem: Previsão de inauguração da primeira onda de 13 lojas no 4T18 Mercado Extra: 4 lojas reformuladas, que já apresentam resultados animadores. No total serão 10 lojas piloto Pão de Açúcar Premium: Novo modelo de gestão que traz inovações e um melhor nível de serviço para a bandeira Marcas próprias: Ampliação de portfólio e consequente aumento na participação das vendas Transformação Digital: Ampliação da base de clientes fidelizados de 55% para 64% 1 em cada 4 clientes identificados que compram em nossas lojas são usuários dos aplicativos 26

27 Principais Destaques 2T18 - GPA Alimentar Alimentar R$ milhões 2T18 2T17 D % Receita Bruta ,9% Receita Líquida - ex créditos fiscais ,0% +5,1% de crescimento mesmas lojas, impulsionada pela aceleração do ritmo de crescimento no Multivarejo e sólido desempenho do Assaí Lucro Bruto - ex créditos fiscais ,8% Margem Bruta - ex créditos fiscais 22,9% 23,3% -0,4p.p. SG&A ,5% SG&A (% receita líquida) 17,4% 18,5% -1,1p.p. EBITDA Ajustado (1)(2) - ex créditos fiscais ,5% Crescimento de +7,8%, apesar do forte impacto da deflação alimentar e assertiva expansão e maturação do Assaí Maior diluição das despesas em função das eficiências implementadas no Multivarejo Margem EBITDA Ajustada - ex créditos fiscais 5,8% 5,1% +0,7p.p. Lucro dos Acionistas Controladores - op. em continuidade ,1% Margem Líquida-op. em continuidade 3,9% 1,8% +2,1p.p. Forte ritmo de crescimento, com evolução de margem de 5,1% para 5,8% Lucro (Prejuízo) dos Acionistas Controladores - op. em continuidade ex créditos fiscais Margem Líquida - op. em continuidade ex créditos fiscais n.a 1,6% -1,3% +2,9p.p. R$ 462 milhões, superior em 2,4x o lucro do 2T17. Ex-créditos fiscais o lucro alcançou R$ 185 milhões, revertendo o prejuízo do ano anterior. (1) Lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização. (2) Ajustado pelas Outras Despesas e Receitas Operacionais. 27

28 Desempenho Financeiro Resultado Financeiro Endividamento Líquido (1) % CDI 10,9% 6,4% Dívida Líquida (1) / EBITDA (2) -1,16x -1,03x V -0,5p.p. (R$ milhões e % da venda líquida) (R$ milhões) Resultado Financeiro Dívida Líquida (1) Recursos Disponíveis Contingências 1,3% da receita líquida, redução de 0,5 p.p. vs. 2T17. Principais variações: Redução do custo da dívida alinhado com a queda do CDI Aumento das despesas com antecipação de recebíveis em função do maior volume de vendas e aumento da participação de não alimentos Redução do indicador dívida líquida / EBITDA de -1,16x para -1,03x V Sólida posição financeira, com R$ 3,1 bilhões de recursos disponíveis Posição de caixa de R$ 3,0 bilhões e saldo de recebíveis não descontados de R$ 88 milhões R$ 1,3 bilhão de linhas de crédito pré-aprovadas/confirmadas Redução de R$ 340 milhões no tri, resultado das decisões favoráveis referentes a contingências fiscais e queda no volume de processos trabalhistas CAPEX R$ 330 milhões, +15,1 % vs. 2T17. (1) Inclui recebíveis de cartão de crédito não descontados (2) EBITDA acumulado dos últimos 12 meses. 28

29 Multivarejo: Evolução das vendas com ganhos de market share e maior eficiência operacional Receita Bruta SG&A (Crescimento vs. 2T17) (R$ milhões e % da venda líquida) -0,8p.p. Mesmas Lojas Efeito Calendário Mesmas Lojas ex. Calendário Expansão/ Fechamento s Total Lojas (R$ milhões e % da venda líquida) EBITDA (1)(2) +0,9p.p. Destaques Receita Bruta: R$ 7,0 bilhões, +1,2%. SSS ex calendário: +5,3%. Aceleração das vendas em todas as bandeiras: ganho de 1,0 p.p. de market share no trimestre. SG&A: maior diluição (0,8p.p.) em relação ao 2T17 em função de: Iniciativas de eficiência implementadas, com destaque para os ganhos de produtividade nas lojas Fechamento de lojas de hipermercado Margem EBITDA (1)(2) : 5,6%, +0,9 p.p. vs. 2T17 (1) EBITDA ajustado por Outras Receitas e Despesas Operacionais.(2) Excluindo créditos fiscais. 29

30 Multivarejo: Assertividade das estratégias comerciais resultaram em aumento progressivo de volumes em todas as bandeiras EXTRA HIPER 113 Lojas EXTRA SUPER 187 Lojas PÃO DE AÇÚCAR 186 Lojas PROXIMIDADE 265 Lojas (*) Categorias de não alimentos: evolução de dois dígitos Ativação comercial: promoções mais horizontais e foco na ampliação de categorias e eventos ( Ex: Dia do Trabalhador, Pink Friday) Evolução do desempenho de marcas exclusivas: melhoria da participação de vendas Lançamento da campanha Juntou & Ganhou Mercado Extra: o Projeto piloto em 10 lojas com objetivo de revitalizar o Extra Super o 4 lojas inauguradas: crescimento de dois dígitos em vendas, tickets e volume. Contínuo ganho de market share com manutenção da rentabilidade Lojas reformadas em 2017: relevante diferencial de crescimento vs. demais lojas Sucesso das campanhas de marketing Juntou & Trocou Meu desconto: 6% do total de vendas Meus prêmios: 500 mil clientes já atingiram suas metas E-commerce: Evolução do desempenho após renovação do site e do aplicativo Significativa reversão de tendência de crescimento Reativação das promoções, ajustes de sortimento e preço por região, adequação operacional, além do maior alinhamento promocional entre as bandeiras (*) Não inclui as 123 drogarias e 70 postos de combustível 30

31 Assaí: Sólida performance e contínuo aumento da rentabilidade em função da assertividade das expansões Receita Bruta Lucro Bruto (D% vs. 2T17) (R$ milhões e % da venda líquida) +0,5p.p. Mesmas Lojas Efeito Calendário Mesmas Lojas ex. Calendário Expansão Total Lojas Lucro Líquido Destaques (R$ milhões) Publicado Créditos Fiscais após IR Ex Créditos Fiscais Receita Bruta de R$ 5,7 bilhões, + 22,8%. SSS ex calendário: +4,7%, com recuperação das vendas no final do 2T18 acima de um dígito médio Margem Bruta: 16,4%, +0,5p.p. Ganho em função da assertiva expansão e rápida maturação das lojas abertas nos últimos anos Margem EBITDA (1)(2) : 6,1%, +0,5 p.p vs. 2T17 Lucro líquido: R$ 412 milhões (R$ 168 milhões ex-créditos fiscais), aumento expressivo de 4,3x o 2T17 (ou 1,8x ex-créditos fiscais). 2T17 2T18 (1) EBITDA ajustado por Outras Receitas e Despesas Operacionais.(2) Excluindo créditos fiscais 31

32 Assaí: Fortes ganhos de market share de cerca de 2,0 p.p. acumulado no trimestre 131 lojas Presença em 18 estados 45% das vendas do GPA, +4,8 p.p. vs 2T17 Aumento de cerca de 2,5x das vendas depois da conversão Acréscimo de mais de R$ 1 bilhão de faturamento devido à expansão de lojas Inauguradas 3 lojas no 2T18, totalizando 20 aberturas nos últimos 12 meses em 9 estados distintos do Brasil. Atualmente 9 lojas estão em construção e 1 em processo de conversão Eleito pelo 3º ano consecutivo o prêmio de Melhor atacadista de São Paulo pela Folha de São Paulo Cartão Passaí atingiu 335 mil clientes, com uma emissão média mensal próxima a 45 mil cartões. 32

33 Perspectivas Vendas mesmas lojas : Assaí acima da inflação e Multivarejo em linha com a inflação alimentar, com continuidade dos ganhos de market share 2 Margem EBITDA ajustada: Multivarejo de 5,5%-5,6% e Assaí de 5,8%-5,9% 3 Resultado financeiro: cerca de 1% da receita líquida 4 Sinergias América Latina: devem atingir mais de US$ 85 milhões em economias para o perímetro Brasil (*) EBITDA ajustado pelas Outras Despesas e Receitas Operacionais e excluindo efeitos não recorrentes 33

34 Visão Geral GPA Estratégia RSE: Responsabilidade Social Empresarial Resultados 2T18 Estrutura do Grupo Glossário 34

35 Estrutura Societária 55,3% 50,0% 50,0% HoldCo 37,4% 4,1% 58,5% Free Float Fundadores CB Família Klein 34,1% 43,3% 26,1% E-commerce na França Lojas físicas e e-commerce 30,6% Free Float Em 31 de Julho de 2018 *Participação indireta do Casino através de outras companhias. Participação total do Casino no GPA: 33,2% 35

36 Visão Geral GPA Estratégia RSE: Responsabilidade Social Empresarial Resultados 2T18 Estrutura do Grupo Glossário 36

37 Glossário Unidades de negócios da Companhia: As atividades da Companhia são divididas em dois segmentos: Varejo e Cash&Carry (Slide 10). Segmento de Alimentos: Representa os resultados combinados das redes Multivarejo e Assaí, excluindo o lucro (prejuízo) da Cdiscount, que não faz parte dos segmentos operacionais reportados pela Companhia. Inclui as atividades de varejo e atacado de produtos em geral, incluindo (mas não limitado a) alimentos, roupas, produtos de higiene, medicamentos, combustíveis, móveis, produtos eletrônicos e utilidades domésticas. Essas atividades são realizadas em estabelecimentos físicos e virtuais. Crescimento e variações: O crescimento e as variações reportadas neste documento se referem às variações com relação ao mesmo período do ano passado, exceto quando indicado de forma diferente. EBITDA: O EBITDA é calculado de acordo com a Instrução Nº 527 emitida pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) em 4 de outubro de EBITDA ajustado Forma de mensurar a rentabilidade. Calculada através da exclusão do item Outras Receitas e Despesas Operacionais do EBITDA. A Administração usa esta medida em suas análises, pois acredita que é preciso desconsiderar as despesas e receitas não-recorrentes e outros itens não-recorrentes, já que podem comprometer a comparabilidade e a análise dos resultados Lucro Líquido Ajustado: Forma de mensurar a rentabilidade. Calculada como Lucro Líquido das atividades econômicas em andamento e exclui o item Outras Receitas e Despesas Operacionais e o impacto do Imposto de Renda e da Contribuição Social. O impacto do imposto de renda direto não-recorrente também é excluído. A Administração usa esta medida em suas análises, pois acredita que é preciso desconsiderar todas as despesas e receitas não-recorrentes e outros itens não-recorrentes, já que podem comprometer a comparabilidade e a análise dos resultados. 37

38 Equipe de Relações com Investidores Tel.: +55 (11) Fax: +55 (11) Sobre o GPA: O GPA é o maior varejista do Brasil, com uma rede de distribuição de mais de 2 mil pontos de venda, bem como canais eletrônicos. Fundado em 1948 em São Paulo, sua sede está localizada na mesma cidade, e suas operações estão em 19 estados brasileiros e no distrito federal. Com a estratégia de focar suas decisões nos clientes e atendê-los melhor de acordo com seu perfil de consumidor na ampla variedade de experiências de compra oferecidas, o GPA adota uma plataforma multi-negócios e multi-canais, com lojas físicas e operações de e-commerce divididas em três unidades de negócio: Multivarejo, que opera os formatos de supermercado, hipermercado e Minimercado, bem como postos de combustível e drogarias, sob as bandeiras Pão de Açúcar e Extra; Assaí, que opera o segmento de atacado de autosserviço; GPA Malls, responsável pela administração dos ativos imobiliários do Grupo, projetos de expansão e novas lojas; e as operações descontinuadas da Via Varejo, com lojas físicas de eletroeletrônicos sob as bandeiras Casas Bahia e Pontofrio, e o segmento de e-commerce. Declarações Prospectivas: As declarações prospectivas aqui contidas se baseiam nas hipóteses e perspectivas atuais da administração da Companhia, que poderiam ocasionar variações materiais entre os resultados, desempenho e eventos futuros. Estas perspectivas incluem resultados futuros que podem ser influenciados por resultados históricos e investimentos. Os resultados reais, desempenho e eventos podem diferir significativamente daqueles expressos ou sugeridos por essas declarações, devido a inúmeros fatores, tais como condições econômicas gerais no Brasil e outros países, variações nas taxas de juros e câmbio, renegociações futuras ou pré-pagamentos de obrigações ou empréstimos em moeda estrangeira, mudanças legais e regulatórias, e fatores competitivos em geral nos níveis regional, nacional ou global. 38