Apresentação Corporativa. Outubro 2015

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1 Apresentação Corporativa Outubro 2015

2 ALIMENTAR (MULTIVAREJO + ASSAÍ): Recuperação nas vendas versus setor e melhorias sequenciais no fluxo de clientes Performance de vendas Total Lojas do GPA Alimentar vs. Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) -380 bps 12% 10% -4,5 p.p -1,2 p.p. GPA Alimentar ABRAS 8% -0,7 p.p. +0,5 p.p. 6% 4% 2% 5,8% 10,3% 8,0% 9,2% 6,2% 6,9% 7,1% 6,6% (1) 0% Melhoria sequencial nas vendas mesmas lojas devido à renovação das lojas: recuperação dos volumes e fluxo de clientes refletindo uma política mais assertiva de competitividade e reformas de lojas (crescimento de +10 p.p. nas vendas mesmas lojas ) Margens sólidas : manutenção da margem bruta e resiliência da margem EBITDA - Margem EBITDA do Multivarejo em 2015 deve ser superior ao nível registrado no 1º semestre (7,2% ) - Resultados consistentes do Assaí com nível de margem EBITDA similar (ano x ano) Situação financeira robusta: - Fluxo de caixa livre em 2015 superior a T14 1T15 2T15 3T15 (1) Média dos meses de Julho e Agosto/ Endividamento Líq/EBITDA em níveis similares ao ano anterior 2

3 EXPANSÃO: Sólido crescimento orgânico com maior disciplina e retornos mais elevados Disciplina no Capex e otimizações (capex/m 2 ) com foco em formatos com maior retorno Mais seletivo na aprovação de abertura de lojas Crescimento orgânico significativamente superior (em m 2 ) comparado à concorrência Sólido crescimento orgânico no Assaí (10-12 lojas em 2015 vs 9 lojas em 2014) Minuto Pão de Açúcar: maturação de vendas e retornos acima das expectativas 3

4 1S15 Vendas Líquidas: R$ 9,7 bilhões EBITDA (1) : R$ 789 milhões Margem EBITDA (1) : 8,2% Número de Lojas: Reduções de custos e eficiência operacional objetivam mitigar o impacto na rentabilidade Ambiente desafiador: baixo nivel de confiança do consumidor e aumento do desemprego não permitiram mudanças significativas nas vendas mesmas lojas em relação ao 2Q15 Ajuste da estrutura ao patamar atual de atividade /vendas através de plano de redução de despesas iniciado no 2T15, com aceleração das iniciativas no 3T15: - Otimização de funcionários (-8,000 colaboradores no ano acumulado) - Renegociações de aluguel - Redução das despesas de marketing - Revisão do portfolio de lojas: fechamento de 19 lojas com baixa rentabilidade e 2 centros de distribuição (no ano acumulado) Meta de manutenção do Caixa líquido em nível similar a Dez/2014, suportado por disciplina de Capex e Capital de giro, com objetivo de ganhar market share Política conservadora de concessão de crédito Roll-out Projeto Crescer Mais : 45 lojas mobile (store-in-store), 30 lojas no novo conceito de móveis e 36 conversões (2) Impacto limitado nos resultados de GPA devido à participação (1) EBITDA ajustado e margem EBITDA ajustada; (2) As conversões foram finalizadas no inicio de Julho / 2015 de 43,3% em Via Varejo 4

5 Fluxo de caixa livre: Melhorias em relação ao ano anterior como resultado de uma importante disciplina de caixa Capital de Giro: Contínua melhora no financiamento de fornecedores Capex: Forte controle e otimizações (Capex revisado de R$2bi para R$ bi) - Menor custo de construção ou reformas de lojas/ m 2 - Melhores negociações de materiais/construções Endividamento: Nível similar ao ano anterior Caixa Líq / EBITDA (2014: 0,29x incluindo carnês) Compromisso com a classificação de grau de investimento Sólida estrutura de capital será crucial e um diferencial para ganhar mercado Standard & Poor s - Relatório de 18 de Setembro de 2015 «Companhia Brasileira de Distribuição (CBD) braa+ Ratings afirmados; Perspectiva Positiva» «Esperamos que a CBD seja capaz de manter baixos níveis de endividamento e forte geração de caixa operacional livre por meio de uma conservadora gestão de custos, capital de giro e de seu plano de expansão apesar da desaceleração do consumo em função de aumento do desemprego, da inflação e de juros. Reafirmamos o rating de crédito corporativo da empresa e o de sua emissão braa+. A perspectiva positiva reflete nossa visão que a CBD está bem posicionada para enfrentar os desafios macroeconômicos durante os próximos anos e que manterá métricas de crédito fortes com dívida sobre EBITDA abaixo de 1,5x, geração interna de caixa (FFO) sobre dívida acima de 45% e geraçãode caixa operacional livre (FOCF) sobre dívida acima de 25%.» 5

6 PERSPECTIVAS MÉDIO PRAZO Foco em uma estrutura financeira sólida através da melhoria do capital de giro e otimização de Capex para enfrentar incertezas relacionadas ao macro cenário no Brasil Melhorar o Fluxo de Caixa Livre e proteger o Caixa é um diferencial chave para ganhos de market share Melhoria das operações de lojas (ano contra ano), através do desenvolvimento da experiência de compra para o cliente, revisão de processos, sinergias e centralizações de atividades Resiliência do segmento Alimentar (Multivarejo e Assaí): não esperamos deterioração de margens vs. 1º semestre. Vendas em patamares similares Continuar a construir um portfolio equilibrado e resiliente: - Manter sólido crescimento orgânico com foco em formatos de maior retorno (Assaí, Proximidade e Pão de Açúcar) - Crescimento de expansão mais rápido em relação aos principais concorrentes - Menor exposição ao formato hiper e Via Varejo nos próximos anos 6

7 Sólida performance, com ganhos acumulados de marketshare por mais de 2 anos 1S15 Receita líquida: R$ 3,4 bilhões Número de Lojas: 180 Manutenção da alta rentabilidade em relação ao ano anterior, apesar do ambiente econômico desafiador Compromisso com a melhoria da experiência de compra: - 38 lojas reformadas em 2015: 80% da base renovada entre 2014 e novas lojas nos últimos 12 meses e 5 novas lojas até o final do ano - Ampliação do atendimento: serviço de sushi, atendentes de queijos e vinhos, consultora de clientes, boulangerie francesa - Foco no lançamento de produtos diferenciados e exclusivos: cervejas Corona e Miller, chocolates Perugina, Gelato Parmalat e linha de cosméticos Aussie Crescimento recorde de penetração do Programa Mais : +60% das vendas 7

8 Hipermercados e Supermercados Receita Líquida: R$ 9,2 bilhões Número de Lojas: 1S Hipermercados 204 Supermercados Recuperação de volume e fluxo de clientes como resultado da competitividade, dinâmicas comerciais assertivas e modernização de lojas Competitividade: maior agilidade nas decisões de preço e monitoramento mais amplo de sortimento Modernização de lojas: - 49 lojas reformadas (22 hipermercados + 27 supermercados) apresentaram sinais de recuperação nas vendas mesmas lojas - Outras lojas serão reinaugurados até o final do ano Roll out do conceito: Mais de 60 lojas renovadas no ano, que representam aprox. 25% das vendas Novo conceito de lojas: - Competitividade indiscutível - Sortimento adaptado ao perfil dos consumidores - Melhora do nível de serviços, principalmente perecíveis - Área de vendas reformulada, com comunicação simples, moderna e padronizada - Colaboradores qualificados Fidelização: Clube Extra com mais de 6 milhões de clientes Marcas próprias: mais de 3 mil itens e referência em primeiro preço com as marcas Pra Valer e Liss 8

9 1S15 Receita Líquida: R$ 460 milhões Número de Lojas: 258 Minimercado Extra 30 Minuto Pão de Açúcar Expansão orgânica, desenvolvimento de lojas e retornos mais rápidos Novo modelo de precificação: maior competitividade Aumento das dinâmicas promocionais Melhor comunicação e merchandising nas lojas Rápido ritmo de expansão: - Foco na expansão do Minuto Pão de Açúcar: retornos acima do esperado - Entrada em Pernambuco, tanto do Minimercado Extra quanto do Minuto Pão de Açúcar: 1º Estado a receber o formato fora de São Paulo - Nos últimos 12 meses: 120 novas lojas (95 Minimercado Extra e 25 Minuto Pão de Açúcar) - Mais de 300 lojas até o final do ano Ganhos de market share no acumulado de ano 9

10 1S15 Receita Líquida: R$ 5,1 bilhões EBITDA (1) : R$ 147 milhões Margem EBITDA (1) : 3,1% Número de Lojas: 87 Resultado consistente no período, apesar do cenário macro Crescimento substancial do nível de venda nos últimos períodos (aproximadamente 25%), suportado pelo crescimento mesmas lojas de dois digitos e acima de nossas expectativas Resultado consistente com crescimento sequencial do EBITDA, apesar da pressão na despesa Sólido crescimento orgânico: 9 lojas abertas nos últimos 12 meses e outras 7 lojas estão em construção (expectativa de abertura no 2S15) Aumento de relevância nas vendas do GPA e ganhos de market share, reforçando o posicionamento e a estratégia bem sucedida da bandeira (1) EBITDA ajustado e margem EBITDA ajustada 10

11 2T15 GMV: +25,8% Receita Líquida: 17,5% Margem Bruta: +0,56 p.p vs 1T15 Continuidade no forte crescimento de vendas com ganhos de market share e gereção de caixa Sólido crescimento do GMV e maior participação do marketplace (+18,9% no 2T15). No Brasil, GVM cresce 26,7% com participação do marketplace de 8,9% Crescimento de vendas líquidas no Brasil (+22,9%) no 1S15 acima da média de mercado (+16% de acordo com E-bit) Market share no Brasil cresceu 2,4 p.p. para 20,8% Fluxo de caixa livre positivo nos últimos 12 meses Click & Collect atingiu locais de retirada no mundo, sendo mais de 400 adicionados no Brasil em

12 Principais números - GPA Consolidado, bases comparáveis (1) R$ mil 2T15 Variação vs. Variação vs. 1S15 2T14 1S14 Receita líquida Consolidado ,7% ,3% Lucro bruto ,5% ,4% Margem bruta 27,0% -0,2p.p. 27,1% +0,2p.p. EBITDA (2) % ,7% Margem EBITDA (2) 6,1% -2,0p.p. 6,8% -1,1p.p. Lucro líquido companhia ,4% ,9% Margem líquida 0,9% -1.8p.p. 1,9% -0.8p.p. Margem bruta praticamente estável em relação ao ano anterior Margem EBITDA reflete principalmente maior participação de Assaí e cenário macro que afetou o desempenho da Via Varejo Consolidado, reportado R$ mil 2T15 Variação vs. Variação vs. 1S15 2T14 1S14 Receita líquida Consolidado ,0% ,4% Lucro bruto ,4% ,8% Margem bruta 23,9% -2,0p.p. 23,9% -1,5p.p. EBITDA ,1% ,9% Margem EBITDA 4,7% -2,9p.p. 5,3% -2,1p.p. Lucro líquido companhia -30 n.a ,1% Margem líquida -0,2% -2.6p.p. 0,7% -1.6p.p. (1) As operações internacionais da Cnova estão consolidadas no GPA a partir do 3T14 e não estão refletidas no 2T14. Portanto, para melhor comparabilidade, foi excluído o resultado Consolidado da Cnova (Cnova Brasil e Operações Internacionais) do 2T14 e do 2T15. (2) EBITDA ajustado e margem EBITDA ajustada 12

13 Principais números- Unidades de Negócio Alimentar (Multivarejo + Assaí) R$ mil 2T15 2T14 vs. 2Q14 1S15 1S14 vs. 1S vs Receita líquida ,4% ,2% ,2% EBITDA ajustado (1) ,9% ,7% ,0% Mg EBITDA ajustada (1) 6,2% 7,3% -1,1 p.p. 6,1% 7,1% -1,0 p.p 8,1% 8,1% Stable Lucro Líquido (Compan.) ,1% ,0% ,2% Multivarejo R$ mil 2T15 2T14 vs. 2Q14 1S15 1S14 vs. 1S vs Receita líquida ,7% , ,4% EBITDA ajustado (1) ,1% ,2% ,8% Mg EBITDA ajustada (1) 7,3% 8,5% -1,2 p.p. 7,2% 8,3% -1,1p.p. 9,4% 9,2% +0,2p.p. Assaí R$ mil 2T15 2T14 vs. 2Q14 1S15 1S14 vs. 1S vs Receita líquida ,6% ,9% ,7% EBITDA ajustado (1) ,9% ,3% ,6% Mg EBITDA ajustada (1) 3,2% 3,4% -0,2 p.p. 3,1% 3,2% -0,1 p.p. 4,2% 4,0% +0,2 p.p. Via Varejo R$ mil 2T15 2T14 vs. 2Q14 1S15 1S14 vs. 1S vs Receita líquida ,8% , ,0% EBITDA ajustado (1) , ,8% ,.7% Mg EBITDA ajustada (1) 5,8% 9,2% -3,4 p.p. 8.2% 9,1% -0,9 p.p. 10,4% 8,2% +2,2 p.p. Lucro Líquido (Compan.) ,0% ,2% ,9% (1) EBITDA ajustado e margem EBITDA ajustada 13

14 Melhora contínua dos indicadores financeiros: otimização do capital de giro e redução da dívida líquida Abertura fornecedor / estoque +11,4 dias Capital de Giro Abertura fornecedor e estoque: ganho de 11,4 dias ou R$ 1,6 bilhão +R$ MM Endividamento 1 Redução de R$ 1,3 bilhão da dívida líquida Alongamento do prazo em 263 dias (R$ milhões) Dívida Líquida 1 Dívida líquida/ EBITDA (3.074) (1.811) (0,69x) (0,41x) Resultado Financeiro Aumento de 14,4%, abaixo do crescimento da taxa de juros (medido pelo CDI médio) de 21,6% 1 Inclui a dívida da operação de carnês da Via Varejo. 2 EBITDA dos últimos 12 meses. 14

15 Transação latino-americana Forte criação de valor pela implementação de sinergias e oportunidades de desenvolvimento conjunto. Capturando sinergias Conhecimento chave País de origem Estrutura de Governança Margem sobre receitas adicionais Atacado de Autosserviço Têxtil Premium e Proximidade US$ 65m Expertise em Atacado de Autosserviço Modelo de negócio para textil nos hipermercados Brasil Colômbia Controle 50-50% entre Casino e Exito Composição do conselho GPA: Sinergias em compras Alimentar Não Alimentar Marcas Nacionais Marcas Próprias Custos e sinergias no Capex Serviços compartilhados Gastos com Marketing Ganhos de produtividade Contratos de manutenção Equipamento 55% diretamente para o GPA 45% diretamente para o Exito US$ 50m US$ 45m US$ 160m Conceito premium diferenciado de Proximidade Expertise em desconto de proximidade Modelo duplo de negócio imobiliário Desenvolvimento acelerado de vendas no E-commerce Colômbia Brasil Colômbia Colômbia Brasil - 3 membros nominados por cada parte e até 5 conselheiros independentes; - Igual representatividade em Comitês especiais, estabelecidos para alinhar oportunidades dentro do grupo. Troca de melhores práticas 15

16 Construindo um portfólio diversificado e resiliente Alimentar: 52,7% Não Alimentar: 47,3% Varejo Alimentar: Hipermercados, Supermercados, Minimercados, Drogarias, Postos de Gasolina, Delivery e Galerias Comerciais. 28,4% Varejo de Eletrônicos e Móveis 38,2% Atacado de Autosserviço 14,4% 19,0% E-Commerce B2C e B2B Mix de vendas brutas (9M15) 16

17 Sólida infraestrutura logística é vantagem competitiva chave Lojas em 21 dos 27 estados brasileiros* NORDESTE PIB Brasil: 10,7% Vendas GPA**: 10,7% NORTE PIB Brasil: 5,4% Vendas GPA**: 0,3% Hiper: 1 Eletro: 5 Total: 6 Super: 35 Hiper: 19 Eletro: 93 Atacado de Autosserviço: 18 Proximidade: 3 Total: 168 Taxa de centralização: 87% Alimentar (Excl. Assaí) 100% Não Alimentar CENTRO-OESTE PIB Brasil: 9,6% Vendas GPA**: 7,7% Super: 16 Hiper: 15 Eletro: 95 Atacado de Autosserviço: 8 Total: 134 * Lojas em Junho de Postos de gasolina e drogarias não estão incluídos. ** Participação nas vendas brutas do GPA em 2T15. Não inclui Cdiscount. SUL PIB Brasil: 16,2% Vendas GPA**: 2,7% Super: 4 Hiper: 2 Eletro: 95 Atacado de Autosserviço: 2 Total: 103 SUDESTE PIB Brasil: 55,4% Vendas GPA**: 78,5% Super: 329 Hyper: 100 Electro: 759 Atacado de Autosserviço: 59 Proximidade: 285 Total:

18 Estrutura Omni-channel focada nas necessidades dos clientes Para atingir todas as classes sociais em diferentes momentos de compra Classes ABCD E-Commerce e serviços B2B Classes ABCD Bandeira multiformato com preços competitivos Hipermercados: 137 Supermercados: 204 Drogarias: 157 Postos: 82 Delivery 0 ~1.000 vendedores no Marketplace +400 pontos de coleta do Click & Collect Varejo de Eletrônicos e Móveis Lojas: 683 Loajs: 364 Classes CD Classes AB Supermercados Premium Atacado de Autosserviço Classes AB Lojas: 180 Delivery Proximidade Galerias Comerciais Lojas: 87 Transforma dores & Utilizadores # Lojas Alimentar: Não Alimentar: Total: Classes ABCD Lojas: 258 Lojas: 30 Classes AB ABL: m 2 Portfólio: lojistas Até Junho 2015 Programas de Fidelidade Marcas Próprias

19 Estrutura corporativa Presidente GPA Ronaldo Iabrudi Gestão de Gente Antonio Salvador Operações Libano Barroso Finanças e Serviços Corporativos Chistophe Hidalgo Extra Laurent Maurice Cadillat Pão de Açúcar Luiz Elisio Castello B. de Mello Proximidade Renato Giarola GPA Malls Luis Henrique Costa (interino) Assaí Belmiro Gomes Via Varejo Peter Estermann Cnova German Quiroga Corporativo Negócios 19

20 Equipe de Relações com Investidores Telefone: +55 (11) Fax: +55 (11) Afirmações sobre o futuro Algumas das afirmações aqui contidas se baseiam nas hipóteses e perspectivas atuais da administração da Companhia que poderiam ocasionar variações materiais entre os resultados, performance e eventos futuros. Estas perspectivas incluem resultados futuros que podem ser influenciados por resultados históricos, investimentos. Os resultados reais, desempenho e eventos podem diferir significativamente daqueles expressos ou implicados por essas afirmações, como um resultado de diversos fatores, tais como condições gerais e econômicas no Brasil e outros países; níveis de taxa de juros e de câmbio, renegociações futuras ou pré-pagamento de obrigações ou créditos denominados em moeda estrangeira, mudanças em leis e regulamentos e fatores competitivos gerais (em base global, regional ou nacional).