Apresentação Corporativa Maio 2019

Transcrição

1 Apresentação Corporativa Maio 2019

2 Visão Geral GPA Resultados 1T19 Unidades de Negócio Transformação Digital Marcas Exclusivas Estrutura do Grupo Glossário 2

3 GPA Alimentar em números GPA Alimentar em números Vendas Brutas Número de Lojas Área de Vendas (mil m²) Presença no Brasil 2017 R$ 48,4 bi R$53,6 bi Estados 17 Estados + DF 19 Estados Total de Funcionários (1) Centros de Distribuição & Galpões Tickets Capex mil milhões mil milhões R$ 1,4 bi R$ 1,7 bi No Brasil: 1 o Maior varejista tradicional 2 o Segundo maior player de atacado de autosserviço (1) Em equivalente de tempo integral (FTE) 3

4 Visão Geral GPA Alimentar Pluralidade de formatos para atender as diferentes necessidades dos consumidores Extra Pão de Açúcar Proximidade Outros Negócios Hipermercados e Supermercados Supermercados Premium Multivarejo Galerias Comerciais, Drogarias e Postos de Combustível Assaí Atacado de Autosserviço 30,0% Vendas 12,9% Vendas 2,1% Vendas 5,1% Vendas 49,9% Vendas #Lojas Hipermercados: 112 Supermercados: 186 #Lojas Supermercados : 186 Food Delivery #Lojas Minuto: 81 Mini Extra: 154 #Lojas Drogarias: 124 Postos: 71 GLA~260,000m 2 #Lojas Assaí: 145 Vendas líquidas do 1T19, Dados referentes a 31 de Março de

5 Player alimentar multi-formato Focada em atender as demandas dos clientes relacionadas a diferentes necessidades e ocasiões, com os formatos de hipermercados, supermercados, drogarias e postos de combustível. A bandeira Extra oferece alimentos, eletrodomésticos e vestuário. A bandeira Pão de Açúcar refere-se à supermercados Premium da Companhia. Essa bandeira é considerada referência para inovação na indústria de varejo e promove os conceitos de vida saudável e sustentabilidade. O segmento de atacado de autosserviço é focado em clientes de pequenas e médias empresas e também no cliente final que procura comprar produtos por preços mais competitivos. Oferece itens de mercearia, alimentos, perecíveis, bebidas, embalagens, higiene e produtos de limpeza, entre outros. 450 Lojas* 186 Lojas 145 Lojas Formato de conveniência que oferece sortimento diferenciado e um ambiente prático e acolhedor, em lojas de aproximadamente 300 m 2. Prioriza a conveniência do cliente com serviços e Iniciativas personalizados. Formato de conveniência para atender às necessidades do dia a dia, principalmente commodities e perecíveis. Em lojas de aproximadamente 300 m 2, sua proposta de valor é oferecer conveniência ao melhor preço. Formato de supermercado dedicado à atender as necessidades dos públicos B e C, com foco na excelência em atendimento e em serviços compatíveis com os supermercados regionais. 81 Lojas * Adicionalmente opera 124 drogarias e 71 postos de combustível em 31 de Dezembro 154 Lojas 13 Lojas 5

6 Nossa Presença é uma vantagem competitiva Nossa Presença é uma vantagem competitiva Lojas localizadas em 19 dos 27 estados brasileiros* PIB do Brasil: 5,4% Vendas GPA**: 2,3% PIB do Brasil: 13,4% Vendas GPA**: 18,7% Região Super Hiper Atacado de Autosserviço Proximidade Total Norte Centro-Oeste Sudeste PIB do Brasil: 9,6% Vendas GPA**: 8,3% PIB do Brasil: 55,4% Vendas GPA**: 68,9% Nordeste Sul Total * Lojas em Dezembro de Não inclui postos de combustível e drogarias. ** Participação de vendas líquidas de GPA Alimentar no 4T18. PIB em 31/03/2018 PIB do Brasil: 16,2% Vendas GPA**: 1,8% 6

7 Fortalecimento do portfólio multicanal, multiformato e multiregião Participação nas Vendas Brutas Market share (1) Principais iniciativas da otimização do portfolio Premium Delivery 18% 38% 15% 24% 8% 6,3% 14,5% Abertura de 23 lojas desde 2014 Reforma de 95 lojas nos últimos 2 anos, sendo 20 no conceito G7: melhora do nível de serviço Inovações e pioneirismo digital: ~70 Express e ~50 Click & Collect Mainstream Cash and Carry Outros (2) 13% 7% 24% 6% 47% 28,5% Expansão do Minuto Pão de Açúcar nos últimos anos: 66 lojas abertas desde 2014 Clusterização: ajustes de sortimento e reativações das promoções Mais de 500 aliados Vendas por região Centro Oeste Nordeste % 8% 2% 11% 8% 19% Conversão de 19 hipersem Assaí nos últimos 3 anos Malls: otimização da área das lojas adicionando 50 mil m 2 de ABL nos últimos 2 anos Mercado Extra: primeira onda de 23 lojas durante 2018 Compre Bem: conversões de 13 lojas até final do ano Norte Sudeste Sul 77% 69% (1) Fonte Nielsen - AS Brasil (Dez-18) / (2) Inclui Postos, Drogarias, Malls e Aliados 2% Forte expansão nos últimos anos: 61 lojas abertas desde 2014, em 6 novos estados Introdução de serviços financeiros: mais de 500 mil cartões 7

8 Histórico Principais Números - CAPEX e ROCE Portfolio menos cíclico e mais equilibrado: alocação de investimentos em busca de maximização do retorno 16,5% 16,1% 14% EBIT Ajustado / Capital Empregado 11% 10% Manutenção do elevado patamar de Capex: alocação para os formatos de maior retorno 1,1 bi 1,4 bi 1,2 bi 1,4 bi 1,7 bi CAPEX (1) 46% 35% 34% 44% 42% 21% 37% 40% 33% 37% 33% 28% 26% 23% 21% Novas Lojas, aquisição de Terrenos e Conversões Reformas e manutenção Infraestrutura e Outros (1) O breakdown em % não considera efeitos não caixa / (2) Não considera Infraestrutura e Outros 8

9 Estratégia GPA Alimentar - Principais Pilares % Otimização Portfolio de Lojas Reposicionamento Marcas Exclusivas Transformação Digital Operação / Eficiência Forte expansão do Assaí Revisão do posicionamento do Extra Super: Conversão para Compre Bem Revitalização para Mercado Extra Revitalização e modernização dos ativos: Reformas Pão de Açúcar Reposicionamento Extra Hiper Renovação dos postos e drogarias Reposicionamento da marca Qualitá, novo design de embalagens e campanha de comunicação Maior qualidade e competitividade de preço Revisão completa do sortimento Fortalecimento da marcataeq Rollout do modelo integrado com fornecedores parceiros Criação da Diretoria Executiva Fortalecimento do programa de fidelidade: Meu Desconto / Meus Prêmios (acordo com Livelo) Parceria Chef Time E-commerce alimentar: remodelação do site e ampliação dos serviços de delivery express e clique e retire Dinamismo comerciale criatividade promocional Segmentação da oferta de acordo com as características de cada micro região Produtos perecíveiscomo diferencial Otimizações do modelo logístico (Ex: Mini Hub) Redução do nível de quebra Maior atratividade das galerias comerciais Gente Produtividade Desenvolvimento de pessoas Capacitação: melhora no nível de serviço Sustentabilidade Diversidade Conscientização consumidor e cadeia produtiva Investimento social Gestão impacto ambiental 9

10 Perspectivas 2019 Receita líquida: o Multivarejo: crescimento mesmas lojas ao redor de 1,0 p.p. acima da inflação IPCA o Assaí: crescimento mesmas lojas ao redor de 2,0 p.p. acima da inflação e receita total superior a 20% Margem EBITDA : o Multivarejo: evolução em cerca de 0,3 p.p. em relação à 2018 o Assaí: expansão de aproximadamente 0,3-0,4 p.p. vs 2018 Outras receitas e despesas operacionais: o Manutenção do patamar de 2018, ao redor de R$ 200 milhões por ano Capex: o R$ 1,7 - R$ 1,8 bilhão, foco nos projetos de maior retorno relacionados à expansão/otimização dos formatos Transformação Digital: foco em inovação e aceleração da estratégia omnicanal o o o o o Acelerar a base de clientes ativos, aumentando a relevância dos usuários e ampliar a participação da indústria; Manter a liderança do e-commmerce alimentar com crescimento robusto Cheftime: dar continuidade à expansão de 30 lojas Pão de Açúcar, 3 Minuto Pão e ampliação da venda via e-commerce James Delivery: lançamento da plataforma em São Paulo no 2T19 e forte expansão para 10 cidades até o fim do ano Adega: expansão da plataforma, garantindo experiência ominicanal. 10

11 Visão Geral GPA Resultados 1T19 Unidades de Negócio Transformação Digital Marcas Exclusivas Estrutura do Grupo Glossário 11

12 1T19 DESTAQUES R$ 13,8 bilhões de faturamento, com crescimento acima do setor Assertividade da estratégia multicanal, multiformato e multiregião Expressivo crescimento do e- commerce alimentar, consolidando a liderança no setor. Forte aumento no fluxo de clientes, o mais expressivo dos últimos períodos. Fortalecimento de Marcas Próprias reforço do diferencial competitivo, gerando receita adicional aos negócios. Avanços consistentes em Transformação Digital. Continuação do portfolio de lojas*: 26 lojas renovadas do Pão de Açúcar; 43 lojas do Extra Super convertidas; Assertivo processo de expansão do Assaí 18 lojas abertas nos últimos 12 meses. da otimização *Nos últimos 12 meses. 12

13 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Pioneirismo e avanço consistente melhoria da experiência de compra do cliente Lançamento das operações em SP no mês de Abril Expansão para 10 cidades até o final do ano Rollout da parceria estratégica com Cheftime para 28 lojas Previsão de atingir mais de 100 lojas no 2T19 +8,3 MM downloads 18,5 MM clientes fidelizados Progressão acima de 70% Forte aumento de penetração Inicio da parceria com a GetNinjas, maior plataforma de contratação de serviço LATAM geração de receita nova viabilidade de aplicação PdA Adega: vendas online da categoria vinhos duplicadas vs. 4T18 Evolução de 32% do Clique & Retire e Express: +76 lojas Iniciativas para otimização de tempo de nossos clientes: Pre-scanning Scan & Go Shop & Go Self check-out 13

14 RESULTADOS 1T19 GPA ALIMENTAR Consolidado Alimentar (R$ milhões) 1T19 Pré 1T18 Pré Δ 1T19 Pré 1T18 Pré Receita Bruta ,4% ,4% Receita Líquida ,0% ,0% Lucro Bruto ,5% ,5% Margem Bruta 21,9% 22,5% -0,6 p.p. 21,9% 22,5% -0,6 p.p. Desp. com Vendas, Gerais e Adm. (2.142) (1.980) 8,2% (2.141) (1.980) 8,1% % da Receita Líquida 16,9% 17,5% -0,6 p.p. 16,8% 17,5% -0,7 p.p. EBITDA Ajustado (1)(2) ,5% ,2% Margem EBITDA Ajustada 5,1% 4,8% 0,3 p.p. 5,4% 5,2% 0,2 p.p. Lucro dos Acionistas Controladores - op. em continuidade ,2% ,7% Margem Líquida-op. em continuidade 1,4% 1,0% 0,4 p.p. 1,7% 1,3% 0,4 p.p. Δ Robusto crescimento da receita bruta, com expressivo aumento do fluxo de clientes Significativa evolução do EBITDA ajustado, apesar do calendário desfavorável da Páscoa; Avanço do lucro líquido com melhora da margem, refletindo principalmente a evolução operacional do Assaí e do Multivarejo; (1) Lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização. (2). Ajustado pelas Outras Despesas e Receitas Operacionais.. 14

15 EFEITOS DO IFRS-16 Alimentar 1T19 1T18 Δ (R$ milhões) Pré- Efeito Receita Líquida ,0% 12,0% Lucro Bruto ,5% 9,2% Margem Bruta 21,9% 0,1 p.p. 22,0% 22,5% 0,1 p.p. 22,6% -0,6 p.p. -0,6 p.p. Desp. com Vendas, Gerais e Adm. (2.141) 201 (1.939) (1.980) 183 (1.798) 8,1% 7,9% % da Receita Líquida 16,8% -1,5 p.p. 15,3% 17,5% -1,6 p.p. 15,9% -0,7 p.p. -0,6 p.p. EBITDA Ajustado (1)(2) ,2% 13,7% Margem EBITDA Ajustada 5,4% 1,8 p.p. 7,2% 5,2% 1,9 p.p. 7,1% 0,2 p.p. 0,1 p.p. Resultado Financeiro Líquido (142) (147) (289) (132) (142) (274) 8,2% 5,7% % da Receita Líquida 1,1% 1,2 p.p. 2,3% 1,2% 1,2 p.p. 2,4% -0,1 p.p. -0,1 p.p. Lucro dos Acionistas Controladores - op. em continuidade 216 (27) (29) ,7% 52,8% Margem Líquida-op. em continuidade 1,7% -0,2 p.p. 1,5% 1,3% -0,2 p.p. 1,1% 0,4 p.p. 0,4 p.p. Lucro (Prejuízo) dos Acionistas Controladores - op. em continuidade e descontinuadas Pós- Pré- Efeito Pós- Pré- Pós- 193 (27) (29) ,1% 46,9% Margem Líquida- op. em continuidade e descontinuadas 1,5% -0,2 p.p. 1,3% 1,3% -0,3 p.p. 1,0% 0,2 p.p. 0,3 p.p. Adoção do impactou a expansão da margem EBITDA do 1T19 vs 1T18 em -0,1 p.p. Adoção do impactou a expansão da margem líquida do 1T19 vs 1T18 em +0,1 p.p. (1) Lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização. (2). Ajustado pelas Outras Despesas e Receitas Operacionais.. 15

16 RESULTADO FINANCEIRO E ENDIVIDAMENTO Melhora do resultado financeiro e manuenção do baixo patamar de alavancagem RESULTADO FINANCEIRO (R$ milhões e % da venda líquida) 1,2 p.p. 2,4% ,2% 274-0,1 p.p. 1,1% 1,2 p.p. 2,3% ENDIVIDAMENTO LÍQUIDO (1) Dívida Líquida (2) / EBITDA (3) (R$ milhões) -1,27x T18-11,8% -1,12x (1) Não considera os ajustes de na dívida e EBITDA (2) Inclui recebíveis de cartão de crédito não descontados (3) EBITDA acumulado dos últimos 12 meses. 1T T18 Pré- Efeito 1T18 Pós T19 Pré- Efeito 1T19 Pós- RECURSOS DISPONÍVEIS Posição de caixa mar/19: R$ 2,4 bilhões e recebíveis não antecipados de R$ 546 milhões R$ 1,8 bilhão em linhas de crédito préaprovadas/confirmadas CAPEX R$ 463 milhões no 1T19, +40,2% vs 1T18 16

17 MULTIVAREJO Consistência do desempenho e despesas operacionais sob controle RECEITA BRUTA (Crescimento vs. 1T18) 4,8% -2,8% -0,2% SG&A (R$ milhões e % da venda líquida) +0,3 p.p. Mesmas Lojas ex. Calendário Efeito Calendário 2,0% Mesmas Lojas Expansão/ Fechamentos 1,8% Total Lojas 23,0% -2,3 p.p. 20,7% ,5% -2,5 p.p. 21,0% EBITDA (1) (2) (R$ milhões e % da venda líquida) +0,2 p.p. 1T18 Pré- Efeito 1T18 Pós- 1T19 Pré- Efeito 1T19 Pós- 5,5% 347 1T18 Pré- +2,7 pp. Efeito 8,2% 516 1T18 Pós- 5,5% 352 1T19 Pré- +2,9 p.p. 8,4% Efeito 536 1T19 Pós- DESTAQUES Receita Bruta de R$ 6,9 bilhões no 1T19: ganho de market share; aumento das vendas do e-commerce alimentar e maior penetração das Marcas Exclusivas (12%); SG&A: crescimento significativamente abaixo da inflação, com destaque para as despesas de pessoal e funcionamento de lojas; EBITDA (1) (2) : desempenho consistente apesar da ausência do evento sazonal (Páscoa) (1) Lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização. (2) Ajustado pelas Outras Despesas e Receitas Operacionais. 17

18 MULTIVAREJO Portfólio aderente às demanda dos consumidores HIPER 112 lojas SUPER 186 lojas SUPER DE VALOR 186 lojas PROXIMIDADE 235 lojas (**) Ganho de market share (* ) no segmento hipermercado Destaque para a evolução das categorias de perecíveis e não alimentos Ganho de eficiência: rentabilização da área das lojas através de parcerias Clube Extra: mais de 5,3 milhões de downloads Relançamento do e-commerce alimentar: Aceleração da Omicanalidade Extra Super: contínua aceleração de desempenho em função da revitalizações das lojas o 7 lojas convertidas para Mercado Extra no 1T19 o Robusto crescimento de dois dígitos das lojas convertidas em Mercado Extra (30 lojas) e Compre Bem (13 lojas) Foco na melhor experiência de compra do cliente para acelerar a rentabilidade Evolução sequencial das vendas mesmas lojas de 2,2% no 4T18 para 4,6% no 1T19 Posicionamento da marca: sortimento diferenciado, qualidade do nível de serviço e excelência operacional Desempenho impulsionado pelas lojas renovadas Sólido crescimento do e-commerce Fortalecimento das iniciativas de omnicanalidade Expressivo crescimento de vendas, market share(*) e rentabilidade: o Sinergias das iniciativas comerciais entre as bandeiras o Fidelização através das categorias de FLV, padarias e produtos de Marcas Exclusivas Omnicanalidade: Adega e Scan&Go Retomada da expansão: 20 novas lojas em 2019 hiper super (*) Ganho de market share para os meses de Jan. e Fev., fonte Nielsen. (**) Não inclui as 124 drogarias e 71 postos de combustível 18

19 ASSAÍ Vendas expressivas e despesas sob controle resultaram em maior rentabilidade RECEITA BRUTA (Crescimento vs. 1T18) -0,8% 10,7% 9,9% +15,7% 25,6% SG&A (R$ milhões e % da venda líquida) 10,6% 9,8% -0,8 p.p. -0,4 p.p. 10,2% -0,8 p.p. 9,4% Mesmas Lojas ex. Calendário (R$ milhões e % da venda líquida) 4,8% 1T18 Pré- EBITDA (1) (2) 0,9 p.p. Efeito Efeito Calendário 5,7% 1T18 Pós- Mesmas Lojas Expansão/ Fechamentos 5,2% 0,8 p.p. 6,0% 1T19 Pré- +0,3 p.p. Efeito Total Lojas T19 Pós T18 Pré- Efeito DESTAQUES 1T18 Pós T19 Pré- Efeito Receita Bruta: expressivo crescimento, reflexo da maturação de lojas abertas em 2018 e forte expansão mesmas lojas ; Diluição do SG&A: forte evolução das vendas aliada ao rigoroso controle de despesas Evolução da margem EBITDA, em linha com o guidance do ano; Lucro líquido: R$ 158 milhões, crescimento de 44,6%, com margem líquida de 2,5%; 1T19 Pós- (1) Lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização. (2) Ajustado pelas Outras Despesas e Receitas Operacionais. 19

20 ASSAÍ Ampliação da presença nacional ASSAÍ 145 Lojas Abertura de 1 loja na Zona Norte de São Paulo, totalizando 145 lojas 10 lojas em construção, como parte do agressivo plano de expansão: cerca de 20 novas lojas em 2019 Forte proposta de valor do cartão Passaí: +100 mil emitidos no trimestre, totalizando +720 mil cartões 20

21 Visão Geral GPA Resultados 1T19 Unidades de Negócio Transformação Digital Marcas Exclusivas Estrutura do Grupo Glossário 21

22 Forte expansão geográfica nos últimos 5 anos PB PE 2013 AL 2018 CE AM PA PI CE RN PB PE AL SE 75 Lojas 12 Estados 272 mil m 2 de área de vendas Parque médio: 3,6 mil m 2 11,5 mil colaboradores MT MS PR GO DF SP RJ BA 144 Lojas 18 Estados 598 mil m 2 de área de vendas Parque médio: 4,2 mil m 2 29,9 mil colaboradores MT MS DF GO SP PR MG RJ BA Área de Vendas 2 vezes maior em relação à Área de Vendas (mil m²) Número de Lojas *Inclui expansão orgânica e conversões. Não considera o fechamento de 2 lojas desde

23 Compre Bem Piloto de conversão de lojas Supermercado Extra em Compre Bem Expertise na operação de baixo custo Conhecimento operacional de supermercados e gestão de categorias Posicionamento Expansão Diferencial Baixo Custo Concorrentes: supermercados regionais Público Alvo: Classe B e C Preço: Com menor variabilidade, concorrendo com os principais players regionais 1ª Onda: piloto de conversão de 13 lojas em 2018 Rolloutnos próximos anos Foco: Excelência em atendimento e em serviços compatíveis com supermercados regionais Sortimento: 7 mil produtos, com excelência nos serviços de açougue, padaria, FLV frescos Operação: Baixo custo logístico e de TI Marketing: Jornais de ofertas e comunicação digital Entrega Direta na Loja: Recebimento de perecíveis 23

24 Prioridades Manter as iniciativas de 2018, expandir e otimizar Crescimento de vendas e participação de mercado Manter crescimento de SSS acima da inflação Ganho de Market Share Expansão Ampliação da presença nacional do Assaí, buscando a consolidação Manutenção da assertividade da expansão Abertura de 15 a 20 lojas do Assaí por ano Roll-out de lojas Extra Super para Compre Bem Aumentar a eficiência operacional Controle de Capital de Giro Controle das despesas Aumento de produtividade Expansão sustentada pela própria geração de caixa Soluções Financeiras Aumento do portfólio de produtos e serviços financeiros 24

25 Extra: Proposta de Valor Preço baixo e variedade de sortimento Experiência com o cliente Abrangência & Amplitude Foco na Categoria de perecíveis Excelência operacional Eventos sazonais e ativações comerciais Foco na satisfação do cliente Formação de funcionários : Movimento Click Alavancagem Clube Extra Maior Digitalização e foco no APP Juntou & Ganhou para todos os clients Viva Bairro: loja como Centro de convivência Abrangência geográfica Solução completa Amplo sortimento Marcas Exclusivas Importados exclusivos Store in Store Qualidade e frescor todos os dias Cesta completa de perecíveis Excelência no nível de serviço Experimentação através de degustações Ativação diferenciada como Carretão, sazonais, fabricação própria e peixaria flex Conversões & Revitalizações Polivalência Revisão de sortimento Eficiência Logística & Mini Hub Melhoria nos processos de loja Otimização de despesas Forte calendário de ativação comercial Criação de novas datas de vendas no calendário brasileiro Foco na ativação de grandes festivais de categoria Maior utilização do digital na ativação do calendário: TUDO 25

26 Principais iniciativas Revitalização Extra Superem 2018 EXTRA Mercado: roll out piloto Revisão do sortimento Sortimento mais restrito em mercearia Maior ênfase em perecíveis 23 lojas inauguradas na região metropolitana de São Paulo como projeto piloto R Alinhamento Comercial Reposicionamento de preço Menor intensidade de High low Nova dinâmica de ativação comercial Reposicionamento de Preço Marcas Exclusivas Aumento na participação Ampliação do mix de itens Alinhamento promocional com Extra Hiper Marca Exclusiva 26

27 Prioridades Extra Otimizar e rentabilizar os ativos: Estacionamento Malls Depósito Área de Vendas Ampliar a liderança no e-commerce e multicanalidade Otimização do Clube Extra Digitalização das comunicações Expansão do Express Expansão do Last miller Reforçar a diferenciação da marca através de: Perecíveis, Não alimentar, Marcas Exclusivas e Store in Store Revitalização das lojas: Extra Super para Extra Mercado Manter o crescimento acima da inflação: Forte calendário de ativação Foco nas sazonalidades e no Clube Extra Continuidade promoções colecionáveis 27

28 Posicionamento da Marca Felicidade Nosso PROPÓSITO Inspirar, incentivar e oferecer meios para que cada vez mais pessoas entendam que a felicidade (a própria, daqueles a sua volta e a do planeta) é simples, real e está ao nosso alcance. Nosso TERRITÓRIO Felicidade imperfeita, do dia a dia, possível, real e pessoal Minuto Resolve a minha vida Nossos MODELOS DE NEGÓCIOS Supermercado Faz parte da minha rotina e da minha vida" E-commerce Facilita a minha vida em um clique" DIFERENCIAÇÃO Sortimento com destaque para lançamentos e diferenciados, que inspiram e incentivam a minha felicidade diária PILARES DO NEGÓCIOS INOVAÇÃO Serviços que surpreendem e encantam, garantindo a minha fidelidade com o Pão EQUILÍBRIIO Ações e iniciativas que incentivam a cuidar do meu corpo e do planeta APP PÃO de AÇÚCAR MAIS 28

29 G7 Um novo conceito de lojas Proposta de valor e layout diferenciados Conceito FreshMarket: ampliação e agrupamento da área de perecíveis 20 Lojas G7 renovadas até o final de 2018 que representam 16% da venda Destaque ao conceito e sortimento de wellness: produtos orgânicos, a granel e bebidas naturais Serviços: Novo modelo de padaria, açougue, peixaria Gôndolas de mercearia perpendiculares Omnicanalidade Reforço do posicionamento saudável acessível Conceitos Storein store 29

30 Prioridades Pão de Açúcar DIFERENCIAÇÃO: Sortimento: Consolidação do posicionamento high-end com excelência no nível de serviço e sortimento e foco na qualidade de FLV e perecíveis (FLV Perfeito). Maior foco em produtos saudáveis Eficiência Operacional: Expansão MMOVE. Inovação: Continuidade da Transformação Digital através do aplicativo, aceleração do Store in Store e expansão do cheftime para todas as lojas do estado de SP em 2019 Foco nas Marcas Exclusivas pela diferenciação e percepção de preço. 2 Continuidade das reformas de lojas para a nova Geração: 2019: 10 a 15 lojas. 3 Retomada do processo de expansão da bandeira 30

31 Principais Iniciativas Proximidade Mini Extra e Minuto Pão de Açúcar Dinâmicas Comerciais Revisão de Sortimento e adequação do Cluster; Gerar fidelização através de diferenciação nas categorias de Padaria e FLV e também maior penetração de Marcas Exclusivas; Valorização e foco nas categorias aderentes ao formato de Proximidade: Líquida / Lanches (Iogurtes) / Snacks. Estratégia de Marketing Sinergia nas dinâmicas promocionais do Extra; Alinhamento com Pão de Açúcar no Minuto PA; Dinâmicas promocionais com o app Meu Desconto Marca Exclusivas Primeiros Preços Foco nas marcas exclusivas: qualidade, percepção de preços e fidelização; Entrada de produtos primeiros preços para fortalecer a competitividade em bairros mais populares. 31

32 Perspectivas Proximidade Consolidar estratégias implementadas em 2018; Consolidar rentabilidade, através da otimização de custos e portfólio de lojas; Otimizar a clusterizaçãodo sortimento. Formato vencedor: Retomada da expansão em 2019, com abertura de no mínimo 15 lojas, e aceleração progressiva para os próximos anos. Postos Seguir com investimentos de comunicação de preço no ponto de venda; Continuar com investimento em tecnologia para geração de mais produtividade; Expansãode postos Drogarias Continuidade do plano de reformas a fim de seguir modernizando o parque de lojas. Aliados Consolidar relação de confiança com os 500 Aliados cadastrados; Implementar site de vendas, permitindo atingir outros players (restaurantes / hotéis / etc). 32

33 GPA Malls: Abrangência e estratégia Nosso alcance no Brasil Gestão de mais de 250 galerias e 2 centros comerciais de vizinhança Quase 300 mil m² de ABL administrados em todo país Presente em 22 estados mais Distrito Federal Mais de 3,5 mil contratos com lojistas e parceiros Estratégia para o futuro Ações de curto prazo Ações de médio prazo Ações futuras Foco na produtividadee eficiência operacional Melhoria contínua no relacionamento com o cliente Rentabilização do m 2 e crescimento de ABL: desenvolvimento de pequenos e médios projetos Mídia: Aumentar o nosso alcance no Media Business Modelo de Negócio: Desenvolver novas fontes de receita 33

34 Visão Geral GPA Resultados 1T19 Unidades de Negócio Transformação Digital Marcas Exclusivas Estrutura do Grupo Glossário 34

35 Transformação Digital: progressos e ativos programas de loyalty + 18,5M clientes cadastrados no Programa Fidelidade fornecedores utilizando a plataforma + 8,3 MM de Downloads ~ 60% de Venda Identificada ~ 85% de Venda Identificada INICIATIVAS que contribuíram para a melhora da experiência de compra do cliente Caixa Express ~ 1M utilizaram a funcionalidade de caixa Express + R$150M de EBITDA incremental Crescimento de Vendas (Antes e depois Meu Desconto) Minhas preferências / Cupom Fiscal Digital 110K cadastros (+10% WoW) 50% solicitando não impressão do cupom fiscal 500K interações evitadas frentes de caixa + 17% Meios de Pagamento 1% da venda + 12% 35

36 Transformação Digital: progressos e ativos network startups e inovação Gamificação Big Data Reconhecimento Facial Blockchain Mobile Payment Geolocalização Chatbot Monetização trafego Personalização de Experiência Inteligência Artificial Delivery & Market Place PROSPECTAR TESTAR ESCALAR INTEGRAR Programa Liga Retail GPA Lab Parceria CUBO 36

37 Transformação Digital: Expansão do GPA e-commerce Mais de 32% em crescimento no e-commerce no 1T19 Entrega do CD EXPRESS Clique Retire 76 lojas Destaques 2018 Perspectivas 2019 Contínuo desenvolvimento para melhorar a experiência e interação do usuário Novas Experiências E-commerce Novo App de compra Blogs de conteúdo (+2MM acessos) Assinatura de vinhos Aquisição do James Delivery e parceria com Chef time Operações Express mais de 30% das vendas totais online mais de 300 mil pedidos 12 Estados Brasileiros Início da operação em São Paulo no 2T19 e expansão para 10 cidades em 2019 Fortalecimento do Express e Clique e Retire : 120 lojas Rolloutpara 30 lojas Pão de Açúcar, 3 Minuto e ampliação no e-commerce Expansão da plataforma Adega 37

38 TOTEM Totens do aplicativo localizados nas lojas físicas do grupo DIGITAL Divulgação do James através dos aplicativos de fidelidade e INÍCIO DAS OPERAÇÕES EM SP Até o fim de 2019: Toda a capital paulista estará coberta. Expansão para 10 cidades brasileiras. BANNER Banners nas lojas: paredes, caixas, carrinho de compras, prateleiras, piso, entre outros ILUMINAÇÃO Iluminação na fachada das lojas com a cor do aplicativo O James Delivery é uma plataforma multisserviços de encomenda e entrega em minutos de produtos diversos, que vão desde itens vendidos em supermercados até restaurantes e drogarias OUTDOOR Outdoors em pontos estratégicos da cidade 38

39 Transformação Digital: prioridades + 50% Crescimento da base de usuários nos apps de fidelidade Crescimento do e-commerce, com foco em shipping from store Novos produtos digitais com foco em reduzir friçção e personalização da experiência (on/off) Investimento em tecnologia, e cultura ágil Aceleração de startups 39

40 Visão Geral GPA Resultados 1T19 Unidades de Negócio Transformação Digital Marcas Exclusivas Estrutura do Grupo Glossário 40

41 Marcas Exclusivas: um pilar estratégico para a Companhia Por que fazemos Marcas Exclusivas? Percepção de Preço Percepção de Qualidade Diferenciação Preço aproximadamente 25/30% inferior à referência/líder da categoria Qualidade igual ou superior à referência/líder da categoria Produtos icônicos e marcas atrativas ao consumidor Fidelização Melhoria na Competitividade Inovação Democratização Produtos novos e exclusivos em nossas lojas Produtos de alta qualidade garantida e preço baixo para todos Rentabilidade superior à marca nacional Como atuamos com Marcas Exclusivas? Parceria com a Indústria Comunicação / Criação de Marcas Equipe Especializada Auditoria de Qualidade 41

42 Marcas Exclusivas: nossas Marcas O dia a dia Uma vida mais saudável Um toque de chef na rotina Celebrar os bons momentos da vida Uma casa com estilo Roupas com estilo para o dia a dia 42

43 Marcas Exclusivas: Prioridades Prioridades Aumento da penetração para cerca de 11,6% no 1T19, com o objetivo de alcançar 20% de participação até 2020 Aumentar as vendas Taeq, democratizando a alimentação saudável Extensão do modelo de Fornecedores Integrados INTEGRADOS: PARCERIA TOTAL MODELO OPEN BOOK TRANSACIONAIS: MODELO TRADICIONAL Pipeline de inovação constante em 500 SKUs por ano Construção de novas Marcas Exclusivas e fortalecimento das marcas atuais 43

44 Visão Geral GPA Resultados 1T19 Unidades de Negócio Transformação Digital Marcas Exclusivas Estrutura do Grupo Glossário 44

45 Estrutura Societária 55,3% 50,0% 50,0% HoldCo 37,4% 4,1% 58,5% Free Float Fundadores CB Família Klein 34,1% 36,3% 25,2% E-commerce na França Lojas físicas e e-commerce 38,5% Free Float Em 31 de Março de 2019 *Participação indireta do Casino através de outras companhias. Participação total do Casino no GPA: 33,2% 45

46 Visão Geral GPA Resultados 1T19 Unidades de Negócio Transformação Digital Marcas Exclusivas Estrutura do Grupo Glossário 46

47 Glossário Segmento Alimentar: Representa a combinação dos resultados de Multivarejo e Assaí, excluindo o resultado da equivalência da Cdiscount, que não está incluído nos segmentos operacionais reportados pela Companhia. Atividades Descontinuadas: Em consequência do processo em curso de alienação da participação do GPA na Via Varejo S.A, as atividades da Via Varejo estão tratadas como atividades descontinuadas. Dessa forma, as vendas líquidas assim como as demais linhas do resultado foram ajustadas retrospectivamente, conforme definido no IFRS 5/CPC31, aprovado pela Deliberação CVM nº 598/09 Ativo não circulante mantido para venda e operações descontinuadas. EBITDA: O cálculo do EBITDA é realizado em conformidade com a Instrução nº 527 da Comissão de Valores Mobiliários, de 04/10/12. EBITDA Ajustado: Medida de rentabilidade calculada pelo EBITDA excluídas as Outras Despesas e Receitas Operacionais. A Administração utiliza a medida em suas análises por entender que, dessa maneira, despesas e receitas excepcionais e outros lançamentos extraordinários que podem comprometer a comparabilidade e análise dos resultados são eliminados. Compre Bem: Projeto que prevê a conversão de lojas com o objetivo de entrar em um nicho de mercado atualmente ocupado pelos supermercados regionais. O modelo de loja é mais aderente às necessidades do consumidor nas regiões em que as lojas estão presentes. O serviço e sortimento da categoria de perecíveis será reforçado, enquanto as demais categorias terão o sortimento mais enxuto. O Compre Bem tem uma gestão independente da bandeira Extra Super, focando na simplificação dos custos operacionais, com destaque para logística e TI. Mercado Extra: Projeto com o objetivo de revitalizar o Extra Super através do reforço na qualidade dos perecíveis e dos serviços ao consumidor, com foco nas classes B e C. Não haverá mudança no modelo operacional das lojas, que seguem sob a gestão da bandeira Extra. James Delivery (last miler): Plataforma multisserviços de encomenda e entrega em minutos dos mais variados produtos selecionados pelos nossos clientes, incluindo restaurantes e integração com nossos supermercados e drogarias. Cheftime: start-up pioneira do segmento de Foodtech, para o serviço online de assinatura e venda de kits gastronômicos. Crescimento mesmas lojas : Todos os crescimentos mesmas lojas mencionados no documento estão ajustados pelo efeito calendário de cada período. Crescimento e Variações: Os crescimentos e variações apresentados neste documento referem-se à variação comparada ao mesmo período do ano anterior, exceto quando indicado no texto. 47

48 Equipe de Relações com Investidores Tel.: +55 (11) Sobre o GPA: O GPA é o maior varejista do Brasil, com uma rede de distribuição de mais de 2 mil pontos de venda, bem como canais eletrônicos. Fundado em 1948 em São Paulo, sua sede está localizada na mesma cidade, e suas operações estão em 19 estados brasileiros e no distrito federal. Com a estratégia de focar suas decisões nos clientes e atendê-los melhor de acordo com seu perfil de consumidor na ampla variedade de experiências de compra oferecidas, o GPA adota uma plataforma multi-negócios e multi-canais, com lojas físicas e operações de e-commerce divididas em três unidades de negócio: Multivarejo, que opera os formatos de supermercado, hipermercado e Minimercado, bem como postos de combustível e drogarias, sob as bandeiras Pão de Açúcar e Extra; Assaí, que opera o segmento de atacado de autosserviço; GPA Malls, responsável pela administração dos ativos imobiliários do Grupo, projetos de expansão e novas lojas; e as operações descontinuadas da Via Varejo, com lojas físicas de eletroeletrônicos sob as bandeiras Casas Bahia e Pontofrio, e o segmento de e-commerce. Declarações Prospectivas: As declarações prospectivas aqui contidas se baseiam nas hipóteses e perspectivas atuais da administração da Companhia, que poderiam ocasionar variações materiais entre os resultados, desempenho e eventos futuros. Estas perspectivas incluem resultados futuros que podem ser influenciados por resultados históricos e investimentos. Os resultados reais, desempenho e eventos podem diferir significativamente daqueles expressos ou sugeridos por essas declarações, devido a inúmeros fatores, tais como condições econômicas gerais no Brasil e outros países, variações nas taxas de juros e câmbio, renegociações futuras ou pré-pagamentos de obrigações ou empréstimos em moeda estrangeira, mudanças legais e regulatórias, e fatores competitivos em geral nos níveis regional, nacional ou global. 48