ApresentaçãoCorporativa. Junho 2015

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1 ApresentaçãoCorporativa Junho 2015

2 GPA em números Receita Bruta Total de Lojas Área de Vendas em mil m 2 Capex 2014 R$ 72,8 bilhões R$ 1,9 bilhão Total de Colaboradores* Centros de Distribuição e Entrepostos Tickets Presença no Brasil mil milhões 19Estados 21 Estados DF No Brasil: 1º Líder no varejo de alimentos 1º Líder no varejo de eletroeletrônicos 1º Líder no varejo de móveis 2º 2º Segundo player no mercado de atacado de autosserviço Segundo player de comércio eletroeletrônico * No critério FTE (full-time equivalent). Não inclui colaboradores da Cdiscount. 2

3 Sólida infraestrutura logística Lojas em 21 dos 27 estados brasileiros* NORTE PIB Brasil: 5,4% Vendas GPA**: 0,3% NORDESTE PIB Brasil: 13,4% Vendas GPA**: 11,4% Super: 35 Hiper: 1 Eletro: 5 Total: 6 Hiper: 19 Eletro: 86 Atacado de Autosserviço: 18 Total: 158 CENTRO-OESTE PIB Brasil: 9,6% Vendas GPA**: 8,7% SUDESTE PIB Brasil: 55,4% Vendas GPA**: 76,2% Super: 16 Hiper: 15 Eletro: 94 Atacado de Autosserviço: 8 Total: Centrosde Distribuiçãoe Entrepostos Varejo Alimentar: 21 Atacado de Autosserviço: 7 Eletro: 26 E-commerce: 7 Taxa de centralização: 87% Alimentar (Excl. Assaí) 100% Não Alimentar SUL PIB Brasil: 16,2% Vendas GPA**: 3,4% Super: 4 Hiper: 2 Eletro: 94 Atacado de Autosserviço: 2 Total: 102 Super: 332 Hyper: 100 Electro: 758 Atacado de Autosserviço: 59 Proximidade: 270 Total: * Lojas em Março de Postos de gasolina e drogarias não estão incluídos. ** Participação nas vendas brutas do GPA em 1T15. Não inclui Cnova. 3

4 Unidades de negócio: Estratégia multiformato Mix de vendas (1T15) Hipermercados, Supermercados, Minimercados, Drogarias, Postos de Gasolina, Delivery e Galerias Comerciais. 37,2% Varejo de Eletrônicos e Móveis 31,7% *Inclui a receita proveniente do aluguel de galerias comerciais Atacado de Autosserviço 13,0% 18,1% E-Commerce B2C e B2B 4

5 Estrutura multiformato Para atingir todas as classes sociais em diferentes momentos de compra Bandeira Formato Área de Vendas Média(m²) Público Lojas* Hipermercado Classes ABCD 137 Alimentar Multivarejo Supermercado Supermercado Proximidade Drogaria Classes BCD Classes AB Classes ABCD Classes ABCD Lojas Posto de Gasolina - Classes ABCD 83 Assaí Atacadode Autosserviço Transformadores Revendedores Utilizadores Lojas Não Alimentar Via Varejo Cnova Loja Especializada Loja Especializada E-Commerce (B2C) Classes BCD 666 Classes AB 371 Classes ABC Lojas E-Commerce (B2B) *Lojas em Março de

6 Sólido histórico de crescimento Grupo Casino assume o controle do GPA IPO da Via Varejo na Bovespa IPO da Cnova na Nasdaq e Euronext Associação com Casas Bahia Aquisição do Ponto Frio Em 10 anos, todos os indicadores tiveram grande avanço, com destaque para rentabilidade (5,6x) Aquisição do Assaí Receita Líquida (R$ mi) EBITDA (R$ mi) Lucro Líquido (R$ mi) 1, ,565 5,2x 5,1x 5,6x 5,371 2,084 65, Grupo Casino amplia participação no GPA: co-controle Market Cap (R$ mi) Número de Lojas Área de Vendas (mil m²) 551 1,145 7,800 3,4x 3,9x 2,5x 2,143 2,864 26,141 6

7 Principais números do 1T15 Consolidado Bases comparáveis (1) Reportado (R$ mil) 1T15 1T14 Variação vs. 1T Variação vs Receita Líquida ,3% ,3% Lucro Bruto ,5% ,2% Margem Bruta 27,1% 26,6% 0,5p.p. 25,9% 26,1% -0,2p.p. EBITDA Ajustado ,1% ,7% Margem EBITDA 7,6% 7,7% -0,1p.p. 8,2% 7,8% 0,4p.p Lucro Líquido Cia ,3% ,1% Margem Líquida 2,7% 2,6% 0,1p.p. 3,2% 3,0% 0,2p.p Crescimento de 0,5 ponto percentual da margem bruta, passando de 26,6% para 27,1%; Expansão de 2,1% do EBITDA ajustado, com margem de 7,6%, praticamente estávelem relação ao 1T14; Aumento do lucro líquido de 7,3%, com margem líquidade 2,7%, superior à margem do mesmo período do ano anterior. (1) As operações internacionais da Cnova estão consolidadas no GPA a partir do 3T14 e não estão refletidas no 1T14. Portanto, para melhor comparabilidade, foi excluído o resultado Consolidado da Cnova (Cnova Brasil e Operações Internacionais) do 1T14 e do 1T15. 7

8 Principais números do 1T15 Alimentar (Multivarejo Assaí) R$ mil 1T15 1T14 Variação vs. 1T Variação vs Receita líquida ,0% ,2% EBITDA ajustado ,4% ,0% Margem EBITDA ajustada 6,0% 6,9% -0,9p.p. 8,1% 8,1% Estável Lucro Líquido ,8% ,2% Multivarejo R$ mil 1T15 1T14 Variação vs. 1T Variação vs. 1T14 Receita líquida ,8% ,4% EBITDA ajustado ,2% ,8% Margem EBITDA ajustada 7,1% 8,0% -0,9p.p. 9,4% 9,2% 0,2p.p. Assaí R$ mil 1T15 1T14 Variação vs. 1T Variação vs. 1T14 Receita líquida ,2% ,7% EBITDA ajustado ,1% ,6% Margem EBITDA ajustada 3,0% 2,9% 0,1p.p. 4,2% 4,0% 0,2p.p. Via Varejo R$ mil 1T15 1T14 Variação vs. 1T Variação vs. 1T14 Receita líquida ,3% ,0% EBITDA ajustado ,9% ,7% Margem EBITDA ajustada 10,1% 9,0% 1,1p.p. 10,4% 8,2% 2,2p.p. Lucro Líquido ,3% ,9% 8

9 Resultados 1T15 Receita líquida avança 14,8%, com sólido crescimento orgânico Cnova Receira líquida: R$ milhões Crescimento receita líquida: 14,8% Vendas mesmas lojas: 4,0% EBITDA (1) : R$ milhões Margem EBITDA (1) : 7,6% Geração de caixa :R$ 771 milhões Número de Lojas: Forte crescimento de receita líquida e GMV acima do mercado com maior participação do marketplace Investimentos para crescimento futuro Melhoria na geração de caixa Via Varejo Continuidade dos ganhos de market share Melhoria de rentabilidade impulsionada por ganhos de eficiência e Projeto Crescer Mais (móveis, lojas mobile, fortalecimento do Ponto Frio) Multivarejo Melhora sequencial das vendas mesmas lojas e fluxo de clientes (vs. 4T) Continuidade dos esforços em competitividade, especialmente na bandeira Extra Investimentos em busca de vendas superiores e aumento temporário das despesas Estrutura multiformato tem demonstrado a capacidade de manutenção da margem bruta. Contribuição de Malls para o aumento do trimestre Assaí Mais um trimestre de forte crescimento orgânico e vendas mesmas lojas Significativo crescimento de EBITDA, mesmo com as aberturas Formato contribui fortemente para maiores retornos da Companhia (1) As operações internacionais da Cnova estão consolidadas no GPA a partir do 3T14 e não estão refletidas no 1T14. Portanto, para melhor comparabilidade, foi excluído o resultado Consolidado da Cnova (Cnova Brasil e Operações Internacionais) do 1T14 e do 1T15. 9

10 Resultados 1T15 Maior geração de caixa e menor necessidade de capital de giro beneficiam o resultado financeiro Abertura fornecedor / estoque Capital de Giro Melhoria de prazo em todos os negócios, com destaque para Via Varejo e Cnova; Abertura entre fornecedores e estoques foi otimizada em 13 dias ou R$ 1,8 bi em comparação ao 1T14. R$ MM 13dias Endividamento Posição de caixa superior em R$ 771 milhões em relação ao 1T14. (R$ milhões) Dívida Líquida 1 Dívida líquida/ EBITDA 2 1T14 1T15 (3.410) (3.217) (0,85x) (0,67x) Resultado Financeiro Redução de 17,0% no trimestre, enquanto CDI médio cresceu 17,0%. 1 Inclui a dívida da operação de carnês da Via Varejo. 2 EBITDA dos últimos 12 meses. 10

11 Resultados 1T15 Alimentar Receita líquida: R$ milhões Crescimento receita líquida: 8,0% Vendas mesmas lojas: 3,7% EBITDA (1) : R$538 milhões Margem EBITDA (1) : 6,0% Número de Lojas: Evolução do fluxo de clientes na bandeira Extra e continuidade do forte crescimento do Assaí Recuperação da performance da categoria de alimentos com vendas mesmas lojas de 4,9% (vs. 2,1% no 4T14); Resiliência e posicionamento assertivo da bandeira Assaí se traduzem em crescimento do EBITDA de 31,1%; EBITDA do Multivarejo reflete, principalmente, os esforços para impulsionar as vendas; Expansão das bandeiras de maior retorno, com a abertura de 9 Minimercado Extra, 5 Minuto Pão de Açúcar e 3 Assaí no trimestre. Abertura de 122 lojas novas abertas nos últimos 12 meses; Reforma de lojas Extra e Pão de Açúcar, visando uma melhor experiência de compra para o cliente. (1) EBITDA ajustado e margem EBITDA ajustada 11

12 Resultados 1T15 Ganhos consecutivos de market share nos últimos 23 meses Continuidade do Plano de reforma das lojas; Receita líquida: R$ milhões Crescimento receita líquida: 7,0% Número de Lojas: 181 Diferenciação e inovação: novas linhas de produtos, reforço no atendimento e competitividade no segmento premium; 8 novas lojas nos últimos 12 meses, com entrada em novos mercados em 2015; 12

13 Resultados 1T15 Hipermercados e Supermercados Receita líquida: R$ milhões Crescimento receita Líquida: -0,7% (vs. -2% no 4T14) Número de Lojas: 137 Hipermercados e 206 Supermercados Melhora sequencial com importante recuperação das vendas mesmas lojas, principalmente da categoria de alimentos Vendas mesmas lojas em patamar positivo para a bandeira Extra; Recuperação de volume e fluxo de clientes: competitividade indiscutível, dinâmicas comerciais e comunicação assertiva; Início das modernizações de hipermercados e supermercados: 9 lojas já foram inauguradas na primeira semana de maio. 13

14 Resultados 1T15 Centro de distribuição dedicado é diferencial competitivo Aumento das dinâmicas promocionais; Melhora do ambiente da loja, destacando comunicação, serviço e preço; Receita líquida: R$ 201 milhões Crescimento receita líquida: 41,1% Número de Lojas: 270 Conversões de Minimercado Extra para Minuto Pão de Açúcar; 21 lojas Minuto Pão de Açúcar (não havia nenhuma no 1T14). 14

15 Resultados 1T15 ABL: 328 m 2 Número de Contratos (Fixos, ATM e Casual): 4,6 mil Crescimento da receita ao redor de 20% e crescimento do EBITDA acima de 25% Foco em ganhos de eficiência, através do aprimoramento dos controles de gestão; Melhora do nível de serviço; Revisão e qualificação do mix de lojistas; Melhoria dos ativos, acompanhando as reformas das lojas da bandeira Extra; Refinamento do modelo de gestão, através da clusterização das galerias (operação na ponta). 15

16 Resultados 1T15 Receita líquida: R$ milhões Crescimento receita líquida: 26,2% EBITDA (1) : R$ 70 milhões Margem EBITDA (1) : 3,0% Número de Lojas: 87 Forte expansão orgânica aliada ao crescimento mesmas lojas, significativamente acima da inflação Resultado demonstra aderência do formato diante de um cenário de consumo mais restrito; A margem bruta apresentou ganho de 0,3 ponto percentual: 13,6% no 1T15, em função da maturação das lojas; O EBITDA cresceu 31,1%, com expansão de margem de 0,1 ponto percentual; Nos últimos 12 meses foram abertas 10 lojas, sendo 3 lojas nesse trimestre; Excelente performance das novas lojas, contribuindo para o maior retorno sobre capital do grupo. (1) EBITDA ajustado e margem EBITDA ajustada 16

17 Resultados 1T15 Lucro líquido cresce 42,5%, atingindo R$ 269 milhões Receita líquida (1) : R$ milhões Crescimento receita líquida (1) : 0,1% EBITDA (2) : R$ 541 milhões Margem EBITDA (2) : 10,1% Número de Lojas: Reforço da liderança de mercado, com ganhos de marketshare no trimestre, mesmo com o cenário macroeconômico desafiador; Margem bruta atinge 33,1%, com expansão de 2,3 p.p.: maior competitividade comercial e novas fontes de receitas; Margem EBITDA 1,1 ponto percentual superior; Disciplina financeira, gestão ativa do capital de giro e sólida posição de caixa; Investimento cresce 34%: R$75 milhões no 1T15; Foram inauguradas 3 lojas das Casas Bahia no trimestre. Nos últimos 12 meses foram abertas 83 novas lojas. (1) Inclui receitas de operações intercompany. Não considera o impacto de fechamento das lojas em atendimento ao CADE. (2) EBITDA ajustado e margem EBITDA ajustada. 17

18 Forte Modelo de Negócio da Via Varejo Evolução do Market Share da Via Varejo no Brasil Mix de Produtos (2014) 30% 21% % Mercado Especializado 28,2% 29,2% 29% 24% 32% 11% Mercado Total 20,7% 20,5% 47% 57% Móveis Tecnologia Linha branca e eletroportáteis 18

19 Resultados 1T15 GMV: 1.248,2 milhões GMV: 915,5 milhões GMV: 28,2% Pedidos: 38,2% Clientes Ativos: 27,6% Receita Líquida: 17,8% Margem Bruta: 0,18 p.p. Caixa Líquido: 71 milhões Fluxo de Caixa Livre: 28 milhões Forte crescimento de receita líquida e GMV, com melhor margem bruta e geração de caixa Maior participação do Marketplace nas vendas totais, de 8,5% no 1T14 para 15,4% no 1T15; Crescimento relevante das vendas via dispositivos móveis, atinge 34% (25% no Brasil); Expansão acelerada do Click & Collect, dobrando o número de pontos de retirada no Brasil; Posicionamento de preço estável, melhorando margem bruta; Investimentos em infraestrutura e maior eficiência na cadeia de abastecimento e no serviço ao consumidor, visando crescimento futuro; Melhorias na despesa financeira com importante aumento de 75 milhões de euros na geração de caixa, nos últimos 12 meses. 19

20 O modelo de negócios da Cnovaalia crescimento à geração de caixa Volume de Negócios (Gross Merchandise Volume - GMV) Vice-liderança no Brasil, com o objetivo de se tornar o líder M 57% 27% Participação de Mercado no Brasil (%) Cresc. Rec. Líquida (2014 vs. 2013) 31% 34% % 49 p.p. 25% 6p.p % 19% T14 1T T15 A Cnova consolidou sua vice-liderança de mercado no Brasil e continua crescendo mais rapidamente que o líder de mercado Caixa Líquido em 2014 Capexe Capexcomo % da Receita Líquida M MM 1,9% 2,2% T14 Evolução do Capital de Giro 1T15 M 386,1 183,5 1T14 1T15 20

21 Prioridades estratégicas do GPA para os 3 próximos anos Cash and Carry Formatos premium e de proximidade E-commerce Eletro e Móveis Multicanalidade Cliente como principal direcionador de decisões da Companhia Disciplina em processos, eficiência de custos e excelência operacional Avançar os Métodos de Gestão Captura de sinergias entre os negócios e foco em multicanalidade Contínuo fortalecimento da estrutura financeira: capital de giro e otimizações de Capex Capexde2015nomesmopatamarde2014 Crescimento da área de vendas acima de 6% ao ano, com consolidação onde já atuamos e expansão em novas praças Investimento em gente para suportar crescimento(treinamento e sucessão) Sustentabilidade: foco em inclusão e diversidade/ gestão de resíduos Governança corporativa 21

22 VP de Infra-Estruturae Desenvolvimento Estratégico Principais iniciativas já implementadas Identificação de oportunidades e mapeamento dos ganhos de eficiência na integração dos diversos negócios do Grupo com Governança e foco no cliente; Comercial: Sinergias de compras entre Via Varejo, Cnova e Extra (categorias de eletro); Estratégia integrada de gestão comercial entre canais para garantir execução (sortimento, promoções e desenvolvimento de produtos). Logística: Otimização do espaço físico entre as empresas do Grupo; Regionalização da malha logística(transporte); Otimização dos estoques das categorias de eletro do Grupo; Especialização das cadeias (CD dedicado aos formatos de Proximidade e Delivery); Melhorias operacionais (processos, infraestrutura e pessoas). T.I.: Negociação conjunta de contratos com os principais fornecedores; Centralização de datacenter do Grupo. Desenvolvimento estratégico: Avanços em multicanalidade: operação Click&Collect em mais de 200 lojas (pilotos em Minimercado, Casas Bahia e Ponto Frio); Implantação do catálogo eletrônico em 75 lojas do Extra Hiper; Implantação do piloto do Marketplace na Via Varejo; Lançamento do Clube Extra em 2014, já possui mais de 5 milhões de clientes cadastrados; Melhoria do atendimento a clientes: contratação de serviços especializados. 22

23 Prioridades para os próximos 3 anos Padronização de processos, melhores práticas e oportunidades de negócios entre as empresas do Grupo Governança corporativa Comercial: Roll-out do modelo de compras conjuntas para outras categorias Evolução do modelo de gestão pós-venda Otimização da malha logística única do Grupo T.I.: Integração entre as empresas, através da harmonização de sistemas/processos Unificação de serviços e projetos estratégicos Logística: VP de Infra-Estruturae Desenvolvimento Estratégico Foco em inovação voltada ao cliente e produtividade Desenvolvimento Estratégico: Fortalecimento da multicanalidade: - Expansão do Click&Collect (Extra Super e Minimercado, Casas Bahia e Ponto Frio) em SP e demais estados; - Expansão do Marketplace na Via Varejo e implantação no Multivarejo com Click & Collect; Reforço dos programas de fidelidade existentes e criação de novos programas. 23

24 Forte Foco em Sustentabilidade O GPA assume o compromisso de cumprir suas responsabilidades socioambientais de acordo com as políticas e diretrizes do Grupo Casino O GPA desfruta de uma posição única de legitimidade ao tratar dessa preocupação no Brasil através de compromissos voluntários e de impacto O GPA tornou-se signatário do Pacto Global das Nações Unidas em A Governança de Sustentabilidade foi fortalecida em todo o negócio GPA no final de 2013 O GPA compromete-se a divulgar o seu desempenho com transparência: o Publicação do Relatório Anual de Sustentabilidade desde 2008 o Publicação do Inventário de Emissões no Registro Público de Emissões (Programa Brasileiro GHG Protocol), Índice Carbono Eficiente (ICO2) da BM&FBovespa, e Carbon Disclosure Project (CDP) o O GPA participa, através do Grupo Casino, de diversos índices de ações internacionais Aspiração: Ser um agente transformador da sociedade por meio da Sustentabilidade, criando melhores práticas para seus negócios. 24

25 5 pilares que orientam as ações das nossas unidades de negócio Valorizar nossas pessoas O GPA é um dos maiores empregadores privados do Brasil Promoção da diversidade, com foco na inclusão de pessoas com deficiência. Lançamento do Fórum das mulheres, com a participação de executivas e diretoras. Universidade Assaí: desafio de estimular o conhecimento sobre o modelo de gestão e operação de atacado de autosserviço. Consumo e Oferta consciente Mais de 260 estações de reciclagem em lojas Pão de Açúcar e Extra Mais de 2,5 milhões de produtos de marca própria com embalagens produzidas a partir de celulose reciclada originada do programa "Novo de Novo" Reafirmação de boas práticas relacionadas à Segurança Alimentar Redução da distribuição de sacolas plásticas em quase 10% Treinamento sobre Consumo Consciente para 100 mil funcionários ( Pqjogarfora? ) Transformação na cadeia de valor Dois programas de desenvolvimento de fornecedores: "QDO" (Qualidade Desde a Origem) e PEQ (Programa Evolutivo de Qualidade) Atenção para a ética social nas cadeias de fornecimento: todos os fornecedores nacionais de produtos têxteis são certificados ABVTEX O programa Caras do Brasil estimula o Comércio Justo através de 200 itens de vários estados, que variam de alimentos a objetos de decoração e artesanatos. Gestão do impacto ambiental Expansão dos projetos de eficiência de energia para todas as unidades da companhia, contando ainda o apoio da Green Yellow Brasil para 100 hipermercados Extra (GPA). O programa de eficiência hídrica visa reduzir o impacto no contexto da seca que atinge a região Os programas de gestão de resíduos seguem se expandindo (ex. programa Reviva na Via Varejo) Engajamento com a sociedade Promoção de esportes (maratonas, passeios ciclísticos) Desde 1998, o Instituto GPA dedica-se a promover Educação e Empregabilidade Em 2014, foram doadas 2,975 mil toneladas de alimentos a 320 instituições aprovadas pelo Instituto GPA Mais de 1,4 mil ações voluntárias conduzidas por funcionários da Via Varejo e suas famílias em projetos sociais apoiados pela Fundação Via Varejo. 25

26 Estrutura societária Grupo Casino 41,2% 58,7% Free Float Free Float 43,4% Administradores 52,3% 43,3% 29,3% 27,3% Fundadores CB Família Klein 3,8% 43,9% Nova HoldCo 100,0% 50,0% 6,6% Free Float (Participação direta e indireta do GPA: 35,6%) Em 31 de Maio de

27 Estrutura corporativa Presidente GPA Ronaldo Iabrudi Gestão de Gente Antonio Salvador Infraestrutura e Desenv. Estratégico Peter Estermann Finanças e Serviços Corporativos Chistophe Hidalgo Extra Laurent Maurice Cadillat Pão de Açúcar Luiz Elisio Castello B. de Mello Proximidade Renato Giarola GPA Malls Robert Harley Assaí Belmiro Gomes Via Varejo Libano Barroso Cnova German Quiroga Corporativo Negócios 27

28 Equipe de Relações com Investidores Telefone: 55 (11) Fax: 55 (11) Afirmações sobre o futuro Algumas das afirmações aqui contidas se baseiam nas hipóteses e perspectivas atuais da administração da Companhia que poderiam ocasionar variações materiais entre os resultados, performance e eventos futuros. Estas perspectivas incluem resultados futuros que podem ser influenciados por resultados históricos, investimentos. Os resultados reais, desempenho e eventos podem diferir significativamente daqueles expressos ou implicados por essas afirmações, como um resultado de diversos fatores, tais como condições gerais e econômicas no Brasil e outros países; níveis de taxa de juros e de câmbio, renegociações futuras ou pré-pagamento de obrigações ou créditos denominados em moeda estrangeira, mudanças em leis e regulamentos e fatores competitivos gerais (em base global, regional ou nacional).