Como medir, gerenciar e desenvolver o capital humano na Nova Economia

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1 Como medir, gerenciar e desenvolver o capital humano na Nova Economia Dr. David P. Norton Autor, The Balanced Scorecard Seminário do Setor Público Brasilia, DC 28 de agosto, wwww.conexxoes.com.br

2 A pesquisa anual junto a diretores executivos mostra que o desenvolvimento do Capital Humano é atualmente a questão mais importante para a gerência sênior. CEO Challenge (N = 776) Challenges 2013 (N = 729) 2 Capital Humano 1 NA Excelência operacional 2 1 Inovação 3 "Estratégias orientadas para pessoas para combater mercados lentos e condições econômicas" 7 Relacionamento com o cliente 4 3 Risco político e econômico global 5 4 Regulamentação governamental 6 5 Expansão global 7 9 Marca corporativa e reputação 8 8 Suntentabilidade 9 NA Confiança na empresa 10 Pesquisa anual de Diretores, Presidentes e Membros de Conselhos da Conference Board Annual _Brazil_HumanCapital_dpn wwww.conexxoes.com.br 2014 David Norton 2

3 Por que o desenvolvimento de Capital Humano é tão importante...? O mundo mudou Porcentagem do valor de mercado da organização Ativos intangíveis são a nova base da estratégia de organização _Brazil_HumanCapital_dpn wwww.conexxoes.com.br 2014 David Norton 3

4 O que são Ativos intangíveis"? "O conhecimento que existe em uma organização para criar vantagem diferencial" 1 Sistemas de informação Walmart Patentes Conhecimento de pessoal Liderança Apple Cultura Infosys Trabalho em equipe GE Cisco IBM 1 Tom Stewart, Brainpower, Fortune, junho _Brazil_HumanCapital_dpn wwww.conexxoes.com.br 2014 David Norton 4

5 Gerenciar ativos intangíveis é diferente 1 A criação de valor é indireta Novo treinamento Aprimora a competência Aprimora os processos de trabalho Satisfaz clientes AUMENTA O FATURAMENTO Valor intangível Valor tangível _Brazil_HumanCapital_dpn wwww.conexxoes.com.br 2014 David Norton 5

6 Gerenciar ativos intangíveis é diferente 2 O valor é contextual $ $ $ etrade.com??? Habilidades em gerenciamento de relações??? Alinhamento: O valor de ativos intangíveis é contextual. Ele depende do seu alinhamento com a estratégia _Brazil_HumanCapital_dpn wwww.conexxoes.com.br 2014 David Norton 6

7 Gerenciar ativos intangíveis é diferente 3 Ativos intangíveis são agrupados + + Liderança Processo Organização + Valor do + acionista Clima TI + Habilidades + Interdependência: O valor de ativos intangíveis é influenciado pela sua interação com outros ativos intangíveis. É difícil isolar o valor de somente um ativo _Brazil_HumanCapital_dpn wwww.conexxoes.com.br 2014 David Norton 7

8 Novas ferramentas são necessárias para gerenciar na Economia do Conhecimento. Produtividade O MAPA DA ESTRATÉGIA Perspectiva financeira Valor sustentado do acionista Crescimento de faturamento #1. Desempenho financeiro, mede os resultados tangíveis da estratégia. Perspectiva do cliente Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem Preço Qualidade Tempo Função Relação Marca #2. A proposição de valor do cliente define a fonte do valor. Processos de gerenciamento de operações Perspectiva do processo Processos de gerenciamento de clientes Processos de inovação Processos regulatórios e sociais #3. Processos estratégicos criam valor para clientes e acionistas. Perspectva de crescimento e aprendizagem Capital Humano Capital de informação Capital de organização #4. Ativos intangíveis alinhados impulsionam melhoras nos processos estratégicos. O Mapa de Estratégia descreve como a empresa cria valor para os seus acionistas _Brazil_HumanCapital_dpn wwww.conexxoes.com.br 2014 David Norton 8

9 Estudo de caso: Setor privado (Datacraft): 3 anos de melhorias de desempenho Datacraft (Cingapura) (3) 1 Receitas (+25%) Lucros (+100%) Valor do acionista +62% Satisfação do cliente 8.2/10 9.2/10-55% Contratos multi-ano 30% 40% +33% % de Projetos atrasados 15% 3% Execução de plano de parceiro 50% 76% O treinamento entregou 80% 107% do plano Satisfação do funcionário 66% 74% Conflitos entre funcionários 30% 17% -80% +72% +33% -25% -43% Eu estou convencido que a implementação do Balanced Scorecard nos ajudou a atingir um desempenho record nos últimos 5 anos. Bill Padfield, Diretor Executivo *Insatisfação do cliente ** Insatisfação do funcionário 1 O nome da Datacraft mudou para DataDimensions _Brazil_HumanCapital_dpn wwww.conexxoes.com.br 2014 David Norton 9

10 Estudo de caso: Setor público (Serviço aduaneiro da Coréia): 3 anos de melhorias de desempenho Serviço aduaneiro da Coréia Combate às drogas ilegais de 34B à 73B (3 anos) Receita de arrecadação de impostos de 32B à 51B (3 anos) +115% +60% Tempo de liberação de mercadorias importadas Aumento na satisfação do cliente (12% 87%) A detecção de mercadorias ilegais aumentou em 92% (Processo Six Sigma) -85% +92% * *Insatisfação do cliente ** Insatisfação do funcionário O reconhecimento da estratégia da KCS pelos funcionários aumentou em 31% (2 anos) Aumento na satisfação do funcionário (73% 91%) +31% +66% Eu mesmo darei meu apoio total à operação bem sucedida do gerenciamento de desempenho da KCS. Delegado da KCS Sung Yun-gap ** 2014 David Norton 10

11 Gerenciar e medir na Nova Economia do Conhecimento é diferente Novas ferramentas são necessárias! Produtividade Perspectiva da missão Valor sustentado doa missão Crescimento Perspectiva do cliente Atributos do produto/serviço Relacioname Image nto m Preço Qualidade Tempo Função Relação Marca 1 A criação de valor é indireta Relações de causa e efeito Processos de gerenciamento de operações Perspectiva do processo Processos de gerenciamento de clientes Processos de inovação Processos regulatórios e sociais Mapa Estrategico 2 O valor é contextual A proposição de valor do cliente Perspectva de crescimento e aprendizagem Capital Humano Capital de informação Capital de organização 3 Ativos intangíveis são agrupados A nova matemática (multivariante) Portfólios e não projetos Balanced Scorecard Serviço aduaneiro da Coréia Combate às drogas ilegais de 34B à 73B (3 anos) Receita de arrecadação de impostos de 32B à 51B (3 anos) Tempo de liberação de mercadorias importadas Aumento na satisfação do cliente (12% 87%) A detecção de mercadorias ilegais aumentou em 92% (Processo Six Sigma) +115% +60% * -85% +92% O reconhecimento da estratégia da KCS pelos funcionários aumentou em 31% (2 anos) Aumento na satisfação do funcionário (73% 91%) +31% ** +66% 2014 David Norton 11

12 Os resultados de uma estratégia executada com sucesso Resultados de empresas Hall of Fame (intervalo de 3 anos) Perspectiva financeira Financeiro / Objetivos da Missão % Perspectiva do cliente Objetivos do cliente +50% Perspectiva do processo interno Operações Gerenciamento de clientes Processos internos Inovação Social e regulatório +50% Multiplicadores de valor Capital de informação Perspectiva de crescimento e aprendizage m Satisfação do funcionário Capital Humano Conflitos entre funcionários +20% -50% 2014 David Norton 12

13 Aprendizagem Aprendizagem Processo Processo Cliente Cliente Missão Financeira Os resultados atingidos pelas organizações do Hall of Fame no setor público e privado provam a importância do desenvolvimento do Capital Humano. Setor privado Governo e sem fins lucrativos + 150% Valor do acionista + 100% Medição da missão - 50% -50% Insatisfação do cliente Insatisfação do cliente Multiplicadores de valor + 50% 40% Execução de processo chave Execução de processo chave +20% -50% +15% -40% Satisfação do funcionário Rotatividade de funcionários Satisfação do funcionário Rotatividade de funcionários 2014 David Norton 13

14 Quais são os atributos dos programas de desenvolvimento de Capital Humano usados pelas organizações do Hall of Fame? Os multiplicadores do valor de capital humano 1. Engajamento 2. Alinhamento 3. Prontidão 4. Cultura Os membros da organização entendem a estratégia Objetivos pessoais estão alinhados com a estratégia A organização tem as competências necessárias para executar a estratégia A organização adota o novo conjunto de valores necessários pela estratégia 2014 David Norton 14

15 Quais são os atributos dos programas de desenvolvimento de Capital Humano usados pelas organizações do Hall of Fame? Perspectiva financeira Financeiro / Objetivos da Missão % Perspectiva do cliente Objetivos do cliente +50% Perspectiva do processo interno Operações Gerenciamento de clientes Processos internos Inovação Social e regulatório +50% Multiplicadores de valor Capital de informação Capital Humano Perspectiva de crescimento e aprendizagem Satisfação do funcionário Conflitos entre funcionários +20% -50% Multiplicadores do valor de capital humano Atributos do Capital Humano Engajamento Alinhamento Prontidão Cultura Os membros da organização entendem a estratégia Objetivos pessoais estão alinhados com a estratégia A organização tem as habilidades necessárias para executar a estratégia A organização adota o novo conjunto de valores necessários pela estratégia 2014 David Norton 15

16 Programa de Capital Humano: "ENGAJAMENTO" Perspectiva financeira Financeiro / Objetivos da Missão % Perspectiva do cliente Objetivos do cliente +50% Perspectiva do processo interno Operações Gerenciamento de clientes Processos internos Inovação Social e regulatório +50% Capital de informação Capital Humano Perspectiva de crescimento e aprendizagem Satisfação do funcionário Conflitos entre funcionários +20% -50% Multiplicadores do valor de capital humano Atributos do Capital Humano Engajamento Os membros da organização entendem a estratégia Alinhamento Prontidão Cultura A organização tem as habilidades necessárias para executar a estratégia Objetivos pessoais estão alinhados com a estratégia A organização adota o novo conjunto de valores necessários pela estratégia Medida estratégica Avaliação de Disponibilidade de CH % dos funcionários que entendem a estratégia R % dos funcionários com objetivos pessoais relacionados à estratégia % de Famílias de trabalhos estratégicoss com competências necessárias no lugar Y G Y % do Plano de Estratégia de Mudança que foi atingido Programa de desenvolvimento de CH Programa de Comunicações de Estratégia (7X7) Objetivos pessoais (MBO) Scorecard Pessoal Famílias de Trabalhos Estratégicos Avaliação de competência e certificação Gerenciamento de conhecimento Plano de mudança estratégica Desenvolvimento da liderança Compensação de incentivo 2014 David Norton 16

17 Administração de desenvolvimento econômico (EDA) - Brochura / Mensagem do executivo 2014 David Norton 17

18 Brochura EDA / Mapa de Estratégia Torne-se o estandarte principal para o desenvolvimento econômico nacional no governo federal. Mapa de Estratégia EDA O mapa de estratégia EDA é usado para destacar e comunicar as prioridades essenciais para atingir nossa visão David Norton 18

19 EDA: Brochura / Medidas MISSÃO: Para ajudar os nossos parceiros em todo o país (estados, regiões e comunidades) a criarem riqueza e minimizarem a pobreza através da promoção de um ambiente de negócios favorável para atrair investimento de capital privado e empregos através de classe mundial de capacitação, planejamento, infra-estrutura, bolsas de investigação e iniciativas estratégicas. Balanced Scorecard EDA Através do uso de medições, o Balance Scorecard EDA rastreia o progresso em direção à conquista de nossas prioridades 2014 David Norton David Norton

20 Programa de Capital Humano: "ALINHAMENTO" Perspectiva financeira Financeiro / Objetivos da Missão % Perspectiva do cliente Objetivos do cliente +50% Perspectiva do processo interno Operações Gerenciamento de clientes Processos internos Inovação Social e regulatório +50% Capital de informação Capital Humano Perspectiva de crescimento e aprendizagem Satisfação do funcionário Conflitos entre funcionários +20% -50% Multiplicadores do valor de capital humano Atributos do Capital Humano Engajamento Os membros da organização entendem a estratégia Alinhamento Objetivos pessoais estão alinhados com a estratégia Prontidão A organização tem as habilidades necessárias para executar a estratégia Cultura A organização adota o novo conjunto de valores necessários pela estratégia Medida estratégica Avaliação de Disponibilidade de CH % dos funcionários que entendem a estratégia R % dos funcionários com objetivos pessoais relacionados à estratégia Y % de Famílias de trabalhos estratégicos com competências necessárias no lugar G % do Plano de Estratégia de Mudança que foi atingido Y Programa de desenvolvimento de CH Programa de Comunicações de Estratégia (7X7) Objetivos pessoais (MBO) Scorecard Pessoal Famílias de Trabalhos Estratégicos Avaliação de competência e certificação Gerenciamento de conhecimento Plano de mudança estratégica Desenvolvimento da liderança Compensação de incentivo 2014 David Norton 20

21 Alinhamento vertical na Autoridade do Vale do Tenessi Missão corporativa Estratégia definida Cinco pilares para o futuro Cinco pilares -Nós devemos conquistar Excelência operacional Flexibilidade financeira Boas relações com os clientes Qualidade de vida no Vale Liderança efetiva -Para Competir Scorecards TVA Planos de desempenho Fiscal Year 2005 Performance Plans Customer Service and Marketing Economic Development Fossil Power Group TVA Nuclear River System Operations & Environment Transmission/Power Supply Group Communications and Government Relations Administration Human Resources Finance 2014 David Norton 21

22 Programa de Capital Humano: "DISPONIBILIDADE" Perspectiva financeira Financeiro / Objetivos da Missão % Perspectiva do cliente Objetivos do cliente +50% Perspectiva do processo interno Operações Gerenciamento de clientes Processos internos Inovação Social e regulatório +50% Capital de informação Capital Humano Perspectiva de crescimento e aprendizagem Satisfação do funcionário Conflitos entre funcionários +20% -50% Multiplicadores do valor de capital humano Atributos do Capital Humano Engajamento Os membros da organização entendem a estratégia Alinhamento Objetivos pessoais estão alinhados com a estratégia Disponibilidade A organização tem as habilidades necessárias para executar a estratégia Cultura A organização adota o novo conjunto de valores necessários pela estratégia Medida estratégica Avaliação de Disponibilidade de CH % dos funcionários que entendem a estratégia R % dos funcionários com objetivos pessoais relacionados à estratégia Y % de Famílias de trabalhos estratégicos com competências necessárias no lugar G % do Plano de Estratégia de Mudança que foi atingido Y Programa de desenvolvimento de CH Programa de Comunicações de Estratégia (7X7) Objetivos pessoais (MBO) Scorecard Pessoal Famílias de Trabalhos Estratégicos Avaliação de competência e certificação Gerenciamento de conhecimento Plano de mudança estratégica Desenvolvimento da liderança Compensação de incentivo 2014 David Norton 22

23 Processo interno Cliente Financeiro O alinhamento fica muito mais forte ao identificar os ativos intangíveis (ex., Famílias de trabalhos estratégicos ) necessários para apoiar cada processo estratégico. Aumentar o valor do acionista Aumentar a produtividade geral Aumentar a receita Reduzir custos variáveis e fixos Otimizar a utilização de ativos Construir receita a partir de novos produtos e clientes Construir receita a partir de produtos e clientes existentes A qualidade mais alta a preços especificados Resolver problemas Precificação do Oferecer entrega Parceria de nível Parceiro de através de valor confiável básico conhecimento soluções inovadoras Atributos do produto serviço Relacionamentos Imagem Excelência operacional Melhorar o planejamento da cadeia de fornecimento Melhorar as fontes de matéria-prima Criar parcerias de valor agregado Intimidade de cliente Melhorar o atendimento de pedidos Liderança de produto Parceiro em desenvolvimento de produto Conduzir pesquisa aplicada Responsabilidade social Melhorar desempenho ambiental Emissor Fornecedor de matériaprima Engenheiro de soluções Atendentes de Call Center Gerentes de programas de joint venture Cientistas Sênior Engenheiros ambientais (10) (5) (30) (20) (5) (25) (5) Famílias de Trabalhos Estratégicos 2014 David Norton 23

24 Famílias de Trabalhos Estratégicos: Focar o desenvolvimento de Capital Humano nos "Poucos essenciais" "80% da nossa estratégia é impactada por 5 famílias de trabalho." VP, RH COMÉRCIO: Utilidades domésticas "Nós concentramos nossa estratégia de capital humano em uma família de trabalho - o gerente da unidade de residência. Isto era 400 de dos nossos funcionários." VP, RH Serviços de saúde "Nós temos três famílias de trabalho nas quais a estratégia rotaciona - Gerentes de projetos, Diretores de operações e Desenvolvedores de negócios. Eles representam 215 de dos nossos funcionários." VP, RH Manutenção de imóveis 2014 David Norton 24

25 Medir a prontidão requer a definição de um "perfil de competências" para cada família de trabalho estratégica. Processos estratégicos Gerenciamento de operações Melhorar o planejamento da cadeia de fornecimento Melhorar as fontes de matériaprima Gerenciamento de clientes Criar parcerias de valor agregado Melhorar o atendimento de pedidos Inovação Parceiro em desenvolvimento de produto Conduzir pesquisa aplicada Responsabilidad e social Melhorar desempenho ambiental Famílias de Trabalhos Estratégicos Especialista em Design de SCM Fornecedor de matéria-prima Engenheiros de soluções Atendentes de Call-Center Programa de joint venture Cientistas Sêniors Engenheiros ambientais Perfil de competências (Conhecimento) Especialista em SCM reconhecido (Habilidades) Habilidades de consultoria Gerenciamento de projetos Gerenciamento de mudanças Especialista no assunto Conhece a empresa Habilidades de negociação Conhece o cliente Conhece o produto Habilidades de consultoria Gerenciamento de relacionamento Conhece o cliente Domínio do Sistema CRM Conhecimento do setor Habilidades de contratação Habilidades de negociação Gerenciamento de relacionamento Especialista no assunto Conhece o cliente Visão de negócios Gerenciamento de projetos Especialista no assunto Conhece a empresa Gerenciamento de projetos Gerenciamento de mudanças (Valores) Orientado à resultados Orientado à resultados Parceria com o cliente Orientado à resultados Orientado à resultados Colaborativo Colaborativo Números necessários David Norton 25

26 Medir a prontidão requer a definição de um "perfil de competências" para cada família de trabalho estratégica e uma avaliação para determinar quem preenche os requisitos. Processos estratégicos Gerenciamento de operações Melhorar o Melhorar as planejamento fontes de da cadeia de matériaprima fornecimento Gerenciamento de clientes Criar Melhorar o parcerias de atendimento valor de pedidos agregado Parceiro em desenvolvimento de produto Inovação Conduzir pesquisa aplicada Responsabilidade social Melhorar desempenho ambiental Famílias de Trabalhos Estratégicos Especialista em Design de SCM Fornecedor de matéria-prima Engenheiros de soluções Atendentes de Call-Center Programa de joint venture Cientistas Sênior Engenheiros ambientais Perfil de competências (Conhecimento) Especialista em SCM reconhecido (Habilidades) Habilidades de consultoria Gerenciamento de projetos Gerenciamento de mudanças Especialista no assunto Conhece a empresa Habilidades de negociação Conhece o cliente Conhece o produto Habilidades de consultoria Gerenciamento de relacionamento Conhece o cliente Domínio do Sistema CRM Conhecimento do setor Habilidades de contratação Habilidades de negociação Gerenciamento de relacionamento Especialista no assunto Conhece o cliente Visão de negócios Gerenciamento de projetos Especialista no assunto Conhece a empresa Gerenciamento de projetos Gerenciamento de mudanças (Valores) Orientado à resultados Orientado à resultados Parceria com o cliente Orientado à resultados Orientado à resultados Colaborativo Colaborativo Números necessários Prontidão de Capital Humano 0% 20% 50% 75% 40% 60% 40% R R R Y R Y R 2014 David Norton 26

27 Programa de Capital Humano: Cultura Perspectiva financeira Financeiro / Objetivos da Missão % Perspectiva do cliente Objetivos do cliente +50% Perspectiva do processo interno Operações Gerenciamento de clientes Processos internos Inovação Social e regulatório +50% Capital de informação Capital Humano Perspectiva de crescimento e aprendizagem Satisfação do funcionário Conflitos entre funcionários +20% -50% Atributos do Capital Humano Multiplicadores do valor de capital humano Engajamento Alinhamento Disponibilidade Os membros da organização entendem a estratégia Objetivos pessoais estão alinhados com a estratégia A organização tem as habilidades necessárias para executar a estratégia Cultura A organização adota o novo conjunto de valores necessários pela estratégia Medida estratégica Avaliação de Disponibilidade de CH % dos funcionários que entendem a estratégia R % dos funcionários com objetivos pessoais relacionados à estratégia Y % de Famílias de trabalhos estratégicos com competências necessárias no lugar G % do Plano de Estratégia de Mudança que foi atingido Y Programa de desenvolvimento de CH Programa de Comunicações de Estratégia (7X7) Objetivos pessoais (MBO) Scorecard Pessoal Famílias de Trabalhos Estratégicos Avaliação de competência e certificação Gerenciamento de conhecimento Plano de mudança estratégica Desenvolvimento da liderança Compensação de incentivo 2014 David Norton 27

28 Gerenciar a Estratégia" é sinônimo de Gerenciamento de Mudança" Gerenciamento de mudança Vision Present productivity growth innovation Strategy t Performance Gap A estratégia define as mudanças no status quo exigidas pela visão O gerenciamento de mudanças é a arte da execução de estratégia 2014 David Norton 28

29 A agenda de mudança estratégica define as mudanças exigidas pela nova estratégia. A AGENDA DE MUDANÇA ESTRATÉGICA I Gerenciar temas estratégicos Estratégia de gerenciamento é gerenciamento de mudança Vision Complete Customer Solutions Innovative Product Leadership Deliver Lowest Total Cost Present productivity growth innovation Strategy t Performance Gap II Como executar a estratégia Compreendendo a Missão, a Visão e os Valores Responsabilidade Livre comunicação Trabalho em equipe 2014 David Norton 29

30 A agenda de mudança estratégica: Cultura e Valores Categorias I Gerenciar temas estratégicos A agenda de mudança estratégica: Cultura e Valores Objetivos estratégicos (Exemplo) Medidas estratégicas (Exemplo) Soluções de clientes completas Criar uma cultura centrada no cliente Pesquisa de funcionários Pesquisa de percepção do cliente Tempo gasto pela liderança com os clientes Gestão da Estratégia é gerenciamento de mudança Vision Liderança de produto inovadora Entregar menor custo total Promover empreendedorismo cultural Promover a tomada de riscos, assegurando a responsabilidade e a criatividade Promover uma cultura de melhoria contínua, inovação e criatividade Criar um clima de resultados Produzir resultados Novo treinamento de prestação de serviços (percentagem de pessoal) Número de "estudos compartilhados" publicados Pesquisa de clima (componente de liderança) Conquista de objetivos BSC Present productivity growth innovation Strategy t Performance Gap Mudanças estratégicas são definidas pela alta administração em sessões de workshop II Como executar a estratégia Compreendendo a Missão, a Visão e os Valores Responsabilidade Livre comunicação Assegurar que todos os funcionários saibam nossa direção estratégica Entender o nosso modelo de negócio único e as nossas contribuições distintas Definir claramente as expectativas e responsabilidades alinhadas com as prioridades estratégicas Criar alto desempenho através de prestação de contas e incentivar o risco combinado para recompensar Crie uma cultura impulsionada em valor e alta realização Criar um pensamento alinhado através de uma comunicação de duas vias e educação Criar uma força de trabalho comprometida, como resultado de comunicação de duas vias constante Pesquisa de funcionários Consciência de estratégia (pesquisa) Percentual de funcionários que podem identificar áreas de foco da organização Número de trabalhadores em "Clube do Presidente" Pesquisa de funcionário Número de empregados com crossbusiness Pesquisa de clima (comunicação) Trabalho em equipe Aproveite o poder da nossa empresa através de dupla cidadania Uma equipe - um sonho Quantidade de compartilhamento de melhores práticas Percentual de pessoas rotacionadas 2014 David Norton 30

31 Qual é o valor do seu Capital Humano? Perspectiva financeira Financeiro / Objetivos da Missão % Perspectiva do cliente Objetivos do cliente +50% Perspectiva do processo interno Operações Gerenciamento de clientes Processos internos Inovação Social e regulatório +50% Capital de informação Capital Humano Perspectiva de crescimento e aprendizagem Satisfação do funcionário Conflitos entre funcionários +20% -50% Multiplicadores do valor de capital humano Atributos do Capital Humano Engajamento Alinhamento Disponibilidade Cultura Os membros da organização entendem a estratégia Objetivos pessoais estão alinhados com a estratégia A organização tem as habilidades necessárias para executar a estratégia A organização adota o novo conjunto de valores necessários pela estratégia Medida estratégica Avaliação de Disponibilidade de CH % dos funcionários que entendem a estratégia R % dos funcionários com objetivos pessoais relacionados à estratégia % de Famílias de trabalhos estratégicos com competências necessárias no lugar Y G Y % do Plano de Estratégia de Mudança que foi atingido Programa de desenvolvimento de CH Programa de Comunicações de Estratégia (7X7) Objetivos pessoais (MBO) Scorecard Pessoal Famílias de Trabalhos Estratégicos Avaliação de competência e certificação Plano de mudança estratégica Desenvolvimento da liderança Compensação de incentivo 2014 David Norton 31

32 Você está pronto? 1 Quais são os seus multiplicadores de 2 valores estratégicos de Capital Humano? Qual é o seu programa de desenvolvimento de Capital Humano? Consciência de estratégia criada Estratégia de empresa Famílias de Trabalhos Estratégicos identificadas Competências e Habilidades estratégicas desenvolvidas Nova cultura e valores alinhados Objetivos pessoais e incentivos alinhados Estratégia de Capital Humano Programa de comunicações Programa de desenvolvimento de competências Desenvolvimento de mudança estratégica e liderança Scorecards Pessoais Atualização de compensação de incentivo 2014 David Norton 32

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