UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO O COACHING NO DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES E COMPETÊNCIAS

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2 2 UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO O COACHING NO DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES E COMPETÊNCIAS FRANCISCO DE PAIVA BARRETO NETO QUEIMADOS 2012

3 3 O COACHING NO DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES E COMPETÊNCIAS FRANCISCO DE PAIVA BARRETO NETO Trabalho apresentado à Universidade Estácio de Sá como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Andréia Karina Carvalho Gendera Co-orientador: Dimas Ferreira Vidal QUEIMADOS 2012

4 0 RESUMO A pesquisa objetivou explicar sobre a definição e conceitos do processo de coaching, e de que maneira este processo pode ser uma solução para o desenvolvimento de habilidades e competências dos funcionários de uma organização. A base teórica foi explorada em publicações de obras literárias que abordam sobre o coaching, habilidades e competências, aprendizagem organizacional, liderança e motivação, tal como nas obras de KRAUSZ(2007), CLUTTERBUCK(2008), entre outros. Foi utilizado, para complementar a base teórica, dissertações que continham pesquisas sobre o coaching. A partir das pesquisas realizadas observou-se que o processo de coaching, se devidamente aplicado, pode ser uma interessante solução para o desenvolvimento de habilidades e competências dos funcionários. Palavras chaves: Coach, Coaching, habilidades, competências.

5 1 ABSTRACT The research aimed to explain about the definition and concepts of the coaching process, and how this process can be a solution for the development of skills and competencies of employees of an organization. The theory was explored in publications of literary works that address on the coaching skills and competencies, organizational learning, leadership and motivation, as in the works of KRAUSZ (2007), Clutterbuck (2008), among others. Was used to complement the theoretical papers containing research on coaching. From the surveys showed that the coaching process, if properly applied, can be an interesting solution for the development of skills and competencies of employees. Keywords: Coach, Coaching, skills, competencies.

6 2 SUMÁRIO 1.1 INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVOS OBJETIVOS GERAIS OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS TIPOS DE PESQUISA JUSTIFICATIVA REFERENCIAL TEÓRICO HABILIDADES, COMPETÊNCIAS E APRENDIZADO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Liderança Motivação COACHING E SEUS CONCEITOS Coaching e suas similaridades Por que usar o coaching? Áreas do coaching Intervenção do coaching O LÍDER COACH Sobre o coachee A importância do Feedback CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 23

7 3 1. INTRODUÇÃO O mundo atual é mais sujeito à pressões causadas por mudanças proporcionalmente grandes, e em períodos de tempo relativamente curtos como nas palavras de Krausz(2007). Cada vez mais o mundo corporativo necessita de funcionários mais qualificados e mais ágeis. Devido a tais mudanças os trabalhos que até então eram rotineiros e repetitivos passaram a necessitar de soluções criativas e inovadoras, de uma maneira que o ambiente e as situações não proporcionem chances de as organizações terem um tempo considerável de resposta. Em meio a exigências tão grandes no mundo corporativo, surge o coaching. O coaching é uma metodologia de desenvolvimento pessoal e profissional já bastante popular nos Estados Unidos, ganhou espaço na Europa, e lentamente vem sido reconhecido no Brasil. O coaching tem uma proposta de trabalho com tempo determinado, que procura mudanças em curto prazo. Nessa pesquisa serão abordados assuntos como: o que é o coaching, os benefícios que este pode proporcionar, e como tal metodologia pode desenvolver o conhecimento e habilidades nos funcionários de uma empresa. 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Em meio às exigências das organizações no que diz respeito à qualificação dos funcionários, e a procura de soluções para tal que tenham resultados á curto prazo. Será apresentado nesta pesquisa respostas para o seguinte questionamento: A utilização do coaching pode colaborar para o desenvolvimento de habilidades e competências de executivos de uma empresa? 1.3 OBJETIVOS OBJETIVOS GERAIS Demonstrar como a utilização do coaching pode colaborar para o desenvolvimento de habilidades e o aprendizado dos executivos de uma empresa.

8 OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS Explicar sobre o processo de coaching, e sobre os envolvidos que participam desse processo; Conceituar liderança; motivação, habilidades e competências; Abordar sobre aprendizado; Diferenciar coaching de suas similaridades; Ressaltar a importância do feedback; 1.4 TIPOS DE PESQUISA De acordo com a proposta de Vergara (2005), esta pesquisa será estruturada de acordo com os fins, e de acordo com os meios. Quanto aos fins, esta pesquisa será explicativa, afim de, expôr, definir e especificar o tema proposto, e de que maneira este poderá solucionar a problemática em questão. Quanto aos meios, será bibliográfica, buscando respostas e conceitos em pesquisas e obras já publicadas por autores dominantes no assunto proposto. 1.5 JUSTIFICATIVA O coaching tem sido uma opção que várias empresas adotam para o desenvolvimento profissional de seus funcionários. Segundo Krausz (2007), Coaching é um processo que contribui para: a transformação das pessoas, aprofundamento da aprendizagem, obtenção de novas habilidades e capacidades. Trabalha com uma forma de provocação, estimulando a aprendizagem e o desenvolvimento contínuo. Portanto essa pesquisa terá o objetivo de explicar o coaching e os benefícios de sua aplicação.

9 5 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 HABILIDADES, COMPETÊNCIAS E APRENDIZADO. A habilidade pode ser definida como a maneira de aplicar conhecimento segundo Resende (2008). É diferente de especialidades específicas, já que habilidade pode se referir a diversas profissões. Habilidade é a maneira de agir e aplicar conhecimentos. Alguns exemplos de tipos de habilidades são citados por Resende (2008) 42p. Ter pensamento ágil, facilidade para aprender, saber ouvir, ter facilidade para fazer cálculos, saber impor respeito, ter senso prático, senso estético, presença de espírito, saber levar na brincadeira, saber prender a atenção do público. A respeito de desenvolvimento de habilidades, Paviani (2003) dá atenção ao conhecimento prático, ou seja, que a obtenção de conhecimentos teóricos não necessariamente qualifica o profissional como um sujeito hábil. O conhecimento se torna eficaz quando se torna prático, pois muitas pessoas podem possuir informações sobre determinado assunto mas não sabem aplicá-lo,o aprendizado se conclui quando se adquiri habilidades, o conhecimento precisa de habilidades, e essa por sua vez do conhecimento. Habilidade nas palavras de Goulart (2010), é a capacidade de transformar conhecimento adquirido em resultado, conhecimento este que é o nível de informação que se domina sobre determinado assunto. Tal pensamento é compartilhado por Chiavenato (2007), que define habilidades como capacidade de aplicar o conhecimento adquirido em soluções práticas. Conhecimento este que só tem valor de fato quando é posto em prática. Como na afirmação de Carrilho Cruz (2005), as competências se consolidam com a prática das habilidades. Pois as competências não se restringem a apenas os conhecimentos, as atitudes fazem parte desta abrangência. As habilidades compõem as competências, são uma junção de recurso e resultado. São desenvolvidas quando as capacidades são postas em ação. As habilidades devem se mobilizar com o saber e o ser, assim feito, são constituídas

10 6 novas competências ( Ramos, 2001 apud Carrilho Cruz, 2005). A competência, no ponto de vista das empresas, é a capacidade de transformar tecnologia conhecida sobre algo ou assunto e transformar em produto.a colocação do conhecimento a serviço das empresas (Machado, 2000 apud Carrilho Cruz, 2005). Seguindo as palavras do autor a competência é a junção do saber, saber fazer-fazer e saber ser. Afim de que se execute uma atividade. Corresponde não somente ao conhecimento, como também as experiências vividas. Sob a ótica de Resende (2008), competência compreende na capacidade das pessoas e organizações de dominar e aplicar conhecimentos. O conhecimento pode ser ilustrado como matéria-prima, e a competência como a capacidade de utilizá-la, estes conhecimentos podem ser processados com mais competências, ou menos competências. Todas as profissões requerem competências específicas para que assim suas atividades sejam devidamente executadas. Alguns exemplos de tipos de competências são citados por Resende (2008) (p.44): Saber elaborar projetos de engenharia, saber diagnosticar defeitos em motores, saber consertar telefones celulares, saber liderar reuniões, saber redigir bula de remédio com clareza, saber dar feedback saber fazer churrasco, saber dirigir carretas, saber identificar espécies de plantas, saber tratar bem os clientes etc... Encontra-se vários conceitos sobre competências nas afirmações de Boog (1991) apud Bitencourt (2004), algumas delas são: a qualidade de resolver determinado assunto, ter capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade. São características de um indivíduo que influencia em seu desempenho no trabalho Spencer (1993) apud Bitencourt (2004). São atitudes relevantes para que se obtenha o resultado de alto desempenho no trabalho, seja na carreira como todo ou numa estratégia corporativa (Sparrow e Bognanno, 1994 apud Bitencourt, 2004). Ou simplesmente " competência é o resultado final da aprendizagem" (Bruce, 1996 apud Bitencourt, 2004).

11 7 Competência organizacional, é um conjunto de capacidades providas pelas pessoas, que desenvolvem valor agregado a organização, ao próprio indivíduo e ao ambiente onde estão inseridos. (AZEVEDO; SORDI, 2007) Competência organizacional é a capacidade de um individuo de mobilizar recursos, sejam tangíveis ou intangíveis, que proporcionará um resultado que irá agregar vaolres sejam para o indivíduo e para a organização. Comini, Matsuzaki, Bose, Silva (2009) apud Fleury e Fleury, APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Sobre ensinamento e aprendizagem, (Heidegger[?] apud Paviani, 2003) aborda que o ensinamento implica em deixar aprender, não pode ser encarado com uma questão de imposição. O aprender implica em escolhas, decisões e assumir responsabilidades. No aprender não se deve se preocupar com apenas estar informado, é preciso saber-fazer, efetivar a habilidade. Sobre o desenvolvimento organizacional Bitencourt (2004) afirma que, empresas investem em programas de treinamento e desenvolvimento, e de fato observa-se que há aprendizagem no final do processo. Porém, os resultados não se tornavam tangentes na prática, o aprendizado não se transferia para o ambiente de trabalho. A partir disto, houve mudanças nas diretrizes de aprendizado. No caso, focar menos no treinador e mais nas pessoas, alinhá-las com o objetivo da empresa. No desenvolvimento de pessoas, procura-se propiciar progressos através da interação com outras pessoas e o exercício das habilidades. Afinal, a aprendizagem do homem, segundo From (1979) apud Bitencourt (2004). É um processo ativo, que está sempre exercitando o modo ser e o modo ter, que no caso, é a manutenção da aprendizagem na memória. A autora ainda afirma que o auto desenvolvimento consiste em autonomia, em escolhas próprias, num processo que promova a reflexão, propiciando assim uma aprendizagem contínua. Aprendizagem organizacional segundo Bitencourt (2004), consiste numa resposta às mudanças sofridas pela empresa, no intuito de estimular o aprendizado contínuo, aproveitar-se de experiências adquiridas e transformar em conhecimento, não apenas adquirir conhecimento mas a mudança de

12 8 comportamento deve fazer parte desse processo para aumentar o desempenho. Este conhecimento visa aumentar o desempenho da organização.para isto as pessoas envolvidas devem participar ativamente das estratégias e procedimentos adotados para atingirem os melhores resultados. A aprendizagem organizacional segundo Carvalho (1999), está ligada a necessidade das organizações de obterem modificações rápidas devido a imprevisibilidades. As pessoas e as organizações devem ser adaptáveis, possuir capacidade de se modificarem, afim de que tenham alternativas para solução de problemas cotidianos. Ou seja está tudo relacionado a uma necessidade de sobrevivência. O autor ainda afirma que as organizações não possuem o feitio de estarem preparadas para mudanças e adversidades, isso é reflexo do comportamento humano, que se prepara sempre para a estabilidade e não para a imprevisibilidade. Uma organização renovável segundo Gardner apud Carvalho (1999), buscam alternativas para enfrentar desafios; não se preocupam com o passado e regras convencionais; são pré dispostas a assumir riscos; superam os próprios desafios de mudanças; e procuram manter um contínuo aprendizado. As organizações segundo Etzioni apud Carvalho (1999) são uma constante na realidade da sociedade, uma vez que muitas das nossas etapas de vida se passam em organizações. Visto que, a época atual, é uma época turbulenta e de constantes transformações, a sociedade deve-se moldar a essas transformações, no caso, uma sociedade com capacidade de aprender. Para o desenvolvimento de equipes Goulart (2010) afirma que as organizações devem ter como objetivos gerais a garantia da produção mediante a satisfação dos funcionários. E específicos de proporcionar a interdependência dos funcionários sejam pessoal, funcional, organizacional. Devem também: proporcioná-los o autoconhecimento de suas características próprias para desenvolver suas capacidades de relacionamento; estimular a troca de feedbacks para que aumente a produtividade e a satisfação; analisar e atender as necessidades dos funcionários. Lembrando que desenvolvimento de equipes propicia: auto-avaliação e auto percepção; trocas de feedback's construtivos afim de gerar confiança, valoriza a interdependência, e estimula os questionamentos mediante a tabus e conservadorismo.

13 9 2.3 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Liderança Pode-se definir liderança como nas palavras de Robbins (2008), que diz que liderança é a capacidade de influenciar uma ou mais pessoas para alcançar um objetivo. Uma capacidade de influenciar comportamentos e idéias e direcioná-los para a execução do objetivo, diz Chiavenato (2009), enfatizando impor ordens já não é suficiente nos dias de hoje. Lembrando que Robbins (2008) ressalta que a liderança formal, no caso a que é imposta por meio de cargos específicos dentro da organização, não garanti que uma performance eficaz na hora da influencia perante os subordinados, afirma também que, a liderança conquistada externamente perante a formalidade da organização é tão, ou mais, importante que a liderança formal. Enfatizando a última informação, Chiavenato (2009) chama à atenção ao conceito antigo sobre liderança, que é o caso dos traços de personalidade. Que as pessoas nascem com esse dom, tal como empatia, relacionamento, determinação. Conceito este que é ignorado hoje em dia. Existe três tipos de liderança no conceito de Chiavenato (2009), a liderança autocrática, liderança liberal e liderança democrática. A liderança autocrática é o estilo autoritário, decisões centralizadas, e os subordinados apenas obedecem. É o estilo ideal para trabalhos simples e rotineiros. A liderança liberal é o estilo que proporciona liberdade total aos subordinados, mais adequado para equipes que exerçam trabalhos criativos. A liderança democrática consiste numa maior troca de informações, há diálogos e discussões sobre o assunto a ser tratado, o líder define o objetivo, e decide junto com a equipe quais as melhores decisões a serem tomadas. Liderar, segundo Khoury (2010) é influenciar os acontecimentos dentro do ambiente no qual se está inserido. Estes acontecimentos tanto podem ser a mudança que se deseja na própria vida, quanto a inspiração de outras pessoas a compartilhar de um objetivo. É ideal que o líder tenha como características: a comunicação, iniciativa, respeito, ter bons relacionamentos, resolução de

14 10 conflitos, ter energia, ser flexível, estimular a melhora tanto das pessoas quanto do ambiente. A respeito de liderança, Clutterbuch (2007) afirma que o líder deve ter a capacidade de proteger a equipe do mundo externo, desenvolver as habilidades de equipe, motivá-la, esclarecer as metas, e deixar a equipe numa posição confortável para que esta desempenhe as tarefas com sucesso. O líder deve encorajar a sua equipe, estimular para que cada um dos membros cumpra a sua parte nas tarefas, e também servir de exemplo para estes Motivação Algumas das definições sobre motivação podem ser descritas com as de Robbins (2008), que afirma que este é um comportamento externado, é uma disposição para realizar alguma coisa para assim satisfazer uma necessidade, tal necessidade viria de algum tipo de deficiência, que faça com que o indivíduo passe a visualizar resultados que pareçam interessantes. Lembrando que Robbins (2008) ressalta que pessoas motivadas exercem atividades melhor do que aquelas que não estejam motivadas, logo, funcionários que trabalham com afinco, assim estão porque estão visando uma meta a ser alcançada. A motivação nos conceitos de Chiavenato (2009), é a influência no comportamento de um indivíduo, o motivo é uma razão para um comportamento, o motivo faz um indivíduo buscar um objetivo. Logo motivar é o despertar interesse e entusiasmo em alguém, para determinado assunto. A motivação, nas palavras de Limão Ervilha (2008), é uma das missões mais difíceis da liderança, pois, além do estágio de influenciar as pessoas para que compartilhem de um mesmo propósito, devem motivá-las para que executem continuamente o que tem para se fazer. A motivação é algo pessoal, bem íntimo, portanto, o líder deve achar essa razão nas pessoas para que elas tenham sua motivação alimentada. O autor lembra da conhecida hierarquia das necessidades de Maslow. Na qual as prioridades seguem em: necessidades fisiológicas, proteção e segurança, necessidades sociais, necessidades do ego, e nem sempre realizadas, as necessidades de auto-realização.

15 11 As necessidades básicas humanas elaboradas por Maslow (1943), também tem atenção recebida por Chiavenato (2009), na adaptação do autor, as necessidades são: Necessidades fisiológicas: São as vitais e biológicas; relacionadas à sobrevivência da espécie/ pessoa. Ex: Alimentação, hidratação, dormir etc... Necessidades de segurança: relacionada à proteção e segurança contra o perigo, sobrevivência do indivíduo. Ex: Desejo de proteção, fugir ou evitar o perigo; Necessidades sociais: De vida associativa, no caso, integração com outros da mesma espécie, amizades, afeição, relações amorosas, participação de grupos sociais, aceitação social, entre outras... Necessidades de estima: a respeito de auto-avaliação, amor próprio, reconhecimento, reputação, prestígio, entre outras... Necessidades de realização: relativo ao auto-desenvolvimento, a máxima realização, sucesso pessoal, ambições, são necessidades mais sofisticadas; Na figura 1, é reproduzido uma modelo de pirâmide de necessidades humanas elaborado por Maslow (1943). Figura 1. Modelo de pirâmide de necessidades básicas humanas, adaptado de Maslow.

16 COACHING E SEUS CONCEITOS Podemos definir coaching de várias maneiras, segundo Krauz (2007), o coaching é um processo que facilita o aprendizado e o desenvolvimento das pessoas, estimula a capacidade de reinvenção e de escolher alternativas. Os objetivos e os resultados são definidos pelo treinado (coachee), e o treinador (coach) o auxilia a alcançar tais objetivos. A autora também afirma que, o coaching contribui para que as pessoas e os grupos reflitam sobre suas visões, valores e crenças, aprofundem o aprendizado e incorporem novas habilidades e capacidades, ou seja, como já foi dito ajuda a estimular o desenvolvimento das pessoas. O coach e o coachee buscarão juntos o alcance dos desejos do coachee. Isso tudo pode ser enfatizado pelas palavras de Clutterbuck (2008), que diz que os profissionais de coaching atuam externamente para que os treinados se potencializem internamente, eles (coach) utilizam de ferramentas para que os treinados acessem seus recursos, tanto internos como externos, para que estimulem o desenvolvimento. A partir das palavras de Chiavenato (2002) apud Garcia (2011) a definição básica de coaching consiste na atividade que envolve o Coach ( profissional que se compromete a coordenar o processo de coaching), e o coachee ( o que receberá o processo de coaching). Essa atividade objetiva o alcance de resultados, aprendizado de novas competências, crescimento profissional, obtenção de novos comportamentos, entre outras... Assim como é confirmado pelas pesquisas realizadas por Frisch (2001) apud Ferreira (2008) que coaching é uma atividade intervencionista que visa o crescimento profissional dos subordinados. Poderá ser conduzido por um agente externo à organização, ou por um gestor participante desta.seja quem for o responsável, este o será no objetivo de promover o desenvolvimento da equipe, e eliminar as adversidades que impedem o bom desempenho( apud, Frisch 2001, Lages e O'Connor 2004, Minor 2001, Whitmore 2005). A origem e o significado da palavra coach é um assunto complexo segundo Sztucinski(2001) apud Ferreira(2008), o termo origina-se da França antiga, no caso coche, e é um nome dado a um tipo de carruagem. Porém uma outra corrente afirma que tal termo teria surgido na Hungria, no caso Kocsi. Tal fato

17 13 também é confirmado pelas pesquisas de Merrian-Webster (?) apud Blanco(2006) que afirma que este termo é originário da cidade de Kocs na Húngria, e que se espalhou por demais localidades na Europa, pelos nomes de Kustche na Alemanha, e Coche na França Coaching e suas similaridades Como já foi mencionado o coaching utiliza-se de variados tipos de ferramentas de várias ciências, essa é uma razão que faz com que este processo venha a ser confundindo com algumas outras abordagens no mundo executivo. Será abordado a seguir as diferenças com algumas técnicas, no caso: Mentoring, treinamento e aconselhamento. Segundo Krauz (2007), define-se mentoring como transferência de conhecimentos, de um indivíduo mais experiente, para outro mais novo, novato, em iniciação. É o desenvolvimento profissional no qual as razões estão de acordo com a empresa especificamente onde estão inseridos, são as habilidades, comportamentos, e cultura da empresa. Enquanto no coaching trabalha-se com estímulo ao desenvolvimento, a facilitação a aprendizagem. Diferentemente do mentoring que se baseia na orientação. Embora a princípio as palavras, treinamento e coaching, soem ter o mesmo significado há diferenças. Segundo Krauz (2007), o treinamento caracteriza-se pelo aprendizado de habilidades para que se execute atividades específicas no trabalho, ou seja a aquisição e aperfeiçoamento de habilidades. Já o coaching lida com o desenvolvimento do potencial, busca resultados mais elevados, e também a mudança de comportamento. O aconselhamento tem um propósito próximo ao de uma terapia, como procura o bem estar emocional do cliente. Existe uma certa hierarquia entre o profissional e o cliente, o segundo tem uma problemática, um obstáculo, enquanto o primeiro tem a solução para o assunto em questão. A diferença que este processo tem em relação ao coaching começa pelo fato de o último não tomar a atitude de aconselhar, jamais diz ao cliente o que fazer, seguindo sempre a filosofia de estimulá-lo a procurar por sí próprio as respostas que precisa.

18 Por que usar o coaching? Encontram-se então os seguintes questionamentos: Por que deve-se usar o coaching? Em que o coaching pode ser útil nas organizações? Na verdade, inúmeros podem ser os benefícios do coaching, procurando tais motivos que confirmem esta afirmativa na literatura aqui podem ser listados alguns. Tal como afirma Landsberg () apud Clutterbuck (2007): "O processo de coaching busca aprimorar nas pessoas seu desempenho e sua capacidade de aprender. Implica fornecer feedback, mas também usa outras técnicas, como motivação, questionamentos eficazes e a adequação do estilo de gerenciamento do coach à prontidão dos coachees para se dedicarem a uma determinada tarefa. Esse processo baseia-se em ajudar o coachee a se ajudar por meio de uma interação dinâmica o coaching não depende de só uma pessoa que diz como fazer, e que dá as instruções." Seguindo a mesma literatura, tal como John Whitmore(2006) apud Clutterbuch(2008): "Destrava o potencial de uma pessoa para maximizar o próprio desempenho... ajudando-a a aprender em vez de ensinar-lhe alguma coisa." Percebe-se que o apoio é um elemento presente neste processo, tal como mais uma vez afirma Clutterbuch (2008), que o coach trabalha com questionamentos, afim de que o coache desenvolva a sua compreensão, seja, das situações, dos processos, e de fatores internos e externos que venham a interferir no seu desempenho tanto de maneira positiva como negativa. O coach deve sempre estimular o coache a manter a motivação necessária para o cumprimento das metas, e também deve estar disponível sempre que o coache estiver precisando. O coaching é muito procurado pelas organizações hoje em dia devido à necessidade de se amenizar o estresse, e o fracasso executivo. E esse pode sim ser uma grande ajuda no que diz respeito à superação dessas adversidades dentro do contexto organizacional, segundo as palavras de Skiffington e Zeus( 2005) apud Almeida (2011). O coaching para Boyatzys e Mckee (2006),colabora para o desenvolvimento contínuo de líderes eficazes dentro da empresa, afinal, as

19 15 empresas de hoje em dia preferem desenvolver pessoas para se tornarem líderes. Coaches ensinam liderança e ajudam a desenvolver habilidades para a boa administração. Em resumo o coach oferece apoio para que as pessoas tenham um desenvolvimento pessoal e profissional. O coaching para Holloway e Kusy (2010) é uma alternativa para reter talentos na empresa, aprimorando habilidades de liderança nos funcionários pertencentes a empresa. Ajuda a desenvolver os pontos fortes dos profissionais, planeja melhoria em outras áreas, promove o potencial dos funcionários na questão das metas e necessidades da empresa Áreas do coaching Pelos conceitos praticamente unânimes dos autores, o coaching pode ser dividido em duas áreas basicamente. O coaching pessoal, e o coaching executivo. No coaching pessoal, ou individual ou carreira, segundo os conceitos de Krausz (2007). Refere-se a questões íntimas, muitas vezes um objetivo pessoal, despretencioso, ou não, com questões profissionais. No coaching executivo, ou empresarial, organizacional, corporativo. Trabalha-se com um contexto de uma empresa. Assegurando os interesses desta, capacitando uma pessoa ou grupo no intuito de aumentar o desempenho como um todo. A diferença entre os dois, segundo Rego (2007), é que no individual é justamente centralizado num indivíduo. No coaching executivo o foco é baseado no indivíduo, e na empresa. O coaching executivo compreende sim ao indivíduo em sí, só que no plano sistêmico da empresa, vai muito mais além Intervenção do coaching Existe sete passos principais no processo de intervenção de coaching segundo Clutterbuck (2008). Os passos são estes: Identificar a necessidade de melhora ou mudança - O coaching sempre começa a partir de uma necessidade de mudança, geralmente o cliente assiná-la

20 16 ou possui essa necessidade. Ou esta pode surgir de maneira imposta dentro do contexto no qual esteja inserido, como uma meta nova no trabalho por exemplo. Observar ou reunir evidências - É importante que o coachee esteja ciente do desempenho almejado, e também dos fatores críticos que o prejudicam nessa busca, nessa momento deve ser feito constantes observações dos acontecimentos que influem esses fatores. Motivar para determinar e alcançar metas de evolução pessoal - Esse é o momento de confrontar o coache, evidenciando os benefícios a serem alcançados se o devido esforço for aplicado. Ajudar a planejar como alcançar essas metas - Deve-se esclarecer os resultados, identificar os fatores que favorecem, e os que não favorecem o objetivo, subdividir as tarefas, e identificar o progresso. Criar oportunidades para praticar as habilidades desejadas - Por em prática os planos elaborados. Observar ações e oferecer feedback objetivo - Oferecer feedback objetivo para impactar o coach, afim de que o feedback externo venha a se tornar interno, no caso, o feedback próprio. Ajudar a superar contratempos - Os contratempos podem ser um elemento essencial para a desmotivação do coache, o coach deve ajudá-lo a superar isso. Deve-se encorajar, reforçar a confiança, afastar-se um pouco dos problemas, reavaliar as motivações, re-elaborar as metas caso necessário, rever os recursos disponíveis, e fazer o relançamento do processo.

21 O LÍDER COACH O líder coach, que também pode ser conhecido como líder treinador, é definido por Khoury (2010) justamente como um treinador, alguém que se preocupa com o desenvolvimento dos integrantes de sua equipe, ajuda a visar as metas da equipe e a desenvolver as competências necessárias para assim alcançá-las. As críticas construtivas fazem parte deste processo, no intuito de melhorar a performance dos colaboradores, no caso o ajudando a identificar as suas forças e fraquezas. Ela também ressalta que essas atitudes de demonstração de interesse do líder pode provocar a motivação por parte da equipe. Quadro 1. Atividades descrição das atividades a serem feitas pelo coach O que o coach faz a respeito de comunicação e questionamentos; Pratica questionamentos sobre o assunto tratado, afim de provocar reflexões sobre o assunto; Promove diálogos transparentes, para que os clientes se expressem a vontade sobre os assuntos que desejarem; Procura ser empático com os colaboradores; O coach não deve ensinar, deve promover a aprendizagem; Transfere as responsabilidades para os funcionários, continuam auxiliando-os, porém, não assume as responsabilidades dos funcionários; Contém-se em proporcionar resposta e soluções aos colaboradores; Promove ambientes propícios ao aprendizado; Procura promover a ampliação das perspectivas dos clientes, no caso, encoraja os a trabalharem em outras áreas, pondo em teste seus conhecimentos; Proporciona recursos como informações e materiais de aprendizado, ajuda a remove obstáculos que impedem o desenvolvimento dos colaboradores; O coach proporciona feedback; Proporciona feedback aos colaboradores. O feedback observacional, após observar as ações do funcionários; feedback reflexivo, agir como reflexo dos colaboradores para que tenham noção sobre a opinião dos demais sobre as suas ações; e o último tipo de feedback consiste em proporcionar feedback dos clientes internos dos colaboradores; Solicita o feedback por parte dos funcionários, para se ter noção das idéias e concepções sobre as atividades executadas;