FONTE: Capítulo 6- OLIVEIRA, Djalma. Disciplina:OS&M Prof Daciane de O. Silva Assunto: ORGANIZAÇÃO ( Estrutura Organizacional) AULA 6, 7

Transcrição

1 FONTE: Capítulo 6- OLIVEIRA, Djalma Disciplina:OS&M Prof Daciane de O. Silva Assunto: ORGANIZAÇÃO ( Estrutura Organizacional) AULA 6, 7

2 CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O agrupamento ordenado de recursos e atividades visando alcançar os objetivos da organização. Composta por recursos físicos (edificações, equipamentos, tecnologias e similares), recursos humanos (cargos e funções) e relações interpessoais. Toda e qualquer organização possue dois tipos de estrutura: a Estrutura Formal e a Estrutura Informal.

3 CONCEITOS DE ESTRUTURA FORMAL Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicação e decisão das unidades organizacionais. O que deve ser formalmente planejado e representado. A representação graficamente mais comum na estrutura formal é o organograma (tipo de gráfico universal capaz de transmitir de forma clara e abreviada a estrutura organizacional). Vários são os seus tipos.

4 ORGANOGRAMA SIMPLES Presidência Setor Financeiro S. Comercial S de RH Coordenação de Recrutamento, Seleção, Admissão e Demissão Coordenação de Treinamento

5 ORGANOGRAMA

6 ORGANOGRAMA

7 Organograma comum...

8 Organograma, muito simples...

9 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA ESTRUTRA FORMAL Deve ser delineada e assim permanecer. Está de acordo com os objetivos e estratégias da organização (operacional; financeira; administrativa; mercadológica). Mudanças nas estruturas organizacionais são meios eficazes e comuns para a melhoria do desempenho institucional. Dinâmica e Flexível.

10 Componentes, condicionantes e níveis da estrutura organizacional

11 MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CONDICIONANTES 1.COMPONENTES 1.1SISTEMA DE RESPONSABILIDADE 1.2 SISTEMA DE AUTORIDADE 1.3SISTEMA DE COMUNICAÇÃO 1.4 SISTEMA DE DECISÕES NÍVEIS DE INFLUÊNCIA OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS AMBIENTE TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS

12 1.COMPONENTES 1.1Sistema de Responsabilidade» Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para os outros.» Assumir uma obrigação e prestar contas a pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.» A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada.

13 Responsabilidade se delega?

14 Resposta: Se delega a função, a autoridade, mas não a responsabilidade. Ex: Quando um funcionário erra ou não aprende adequadamente sua função, normalmente, responsabiliza-se logo quem o ensinou, depois o próprio profissional, seu nível escolar, a sociedade, o mundo atual, a mídia, a novela das seis, a atual falta de fé da humanidade, a internet, a degeneração dos costumes e sei lá mais quantas outras "bruxas. Mas, o real responsável por esse fracasso é o gestor, nem que seja na parte que lhe cabe: o planejamento do treinamento.

15 1. 1 Sistema de Responsabilidade Aspectos Básicos do Sistema de Responsabilidade 1) Departamentalização. 2) Linha e assessoria (interna ou externa). Linha: ação de comando; geralmente são atividades fins. Assessoria: aconselhamento as unidades de linha; ligadas a atividades-meios da empresa;estudos e pareceres. 3) Atribuições das unidades organizacionais (divisão do trabalho): deve haver equilibrio entre a divisão do trabalho na estrutura organizacional para evitar conflitos e desmotivação. Comumente, quanto mais baixo o nível hierarquico mais divisão e especialização do trabalho.

16 Quais conflitos podem aparecer entre o pessoal de Linha e de Assessoria?

17 Quais conflitos podem aparecer entre o pessoal de Linha e de Assessoria? Linha contra assessoria: Ameaça de autoridade Distante da realidade (prática) Não assume a responsabilidade pela decisão Consultar o assessor leva tempo Assessoria contra linha: Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não tem tempo de pensar em melhorias Linha só faz críticas a assessoria Linha não tem visão de conjunto Linha é resistente a qualquer mudança.

18 MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CONDICIONANTES COMPONENTES SISTEMA DE RESPONSABILIDADE SISTEMA DE AUTORIDADE SISTEMA DE COMUNICAÇÃO SISTEMA DE DECISÕES NÍVEIS DE INFLUÊNCIA OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS AMBIENTE TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS

19 Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade???

20 Autoridade = direito de fazer ou tomar decisões Responsabilidade: obrigação de fazer e/ ou tomar decisões.

21 1.COMPONENTES 1. 2 Sistema de Autoridade Autoridade é o direito para fazer alguma coisa; É o direito de tomar decisões e dar ordens; Requer obediência; Direito de desempenhar o trabalho que foi designado;

22 1.COMPONENTES 1.2 Sistema de Autoridade AMPLITUDE DE AUTORIDADE MAIS ALTO LIMITES DE AUTORIDADE NÍVEL HIERÁRQUICO MAIS BAIXO

23 QUAL A RELAÇÃO ENTRE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE??? Geralmente quanto maior a responsabilidade maior a autoridade e o salário!

24 1.COMPONENTES 1.2 Sistema de Autoridade As vezes, se tem o direito de tomar decisões e dar ordens, mas não quer fazê-las...

25 COMPONENTES 1.2 Sistema de Autoridade Pode ser formal e informal: a formal representada e delegada pelo superior hierárquico imediato; a informal é desenvolvida através de relações informais.

26 Nas organizações a autoridade é definida mais por grau de instrução ou competências???

27 1.COMPONENTES 1.3 Sistema de Comunicações Comunicação é o processo em que a mensagem é enviada pelo emissor através do canal e é entendida pelo receptor; O sistema de comunicação é a rede em que fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz Sistema de comunicação, também, informal. pode ser formal ou PARA PENSAR: Como amortizar os efeitos negativos das comunicações informais? Que artifícios podem ser utilizados para aumentar a comunicação informal?

28

29 Características individuais, que formam o modelo mental de cada pessoa, interferem na codificação/decodificação desses elementos, acarretando muitas vezes distorções individuais que poderão ocasionar problemas no processo de comunicação. Segundo Lago (2001), Pereira e Fonseca (1997) e Davenport (1998), para amenizar essas distorções, devemos ter consciência de que: existem diferenças entre o que queremos dizer e o que realmente dizemos; entre o que dizemos e o que os outros ouvem; entre o que ouvem e o que escutam; entre o que entendem e lembram; entre o que lembram e retransmitem; as pessoas só escutam aquilo que querem e como querem, de acordo com suas próprias experiências, paradigmas e préjulgamentos; existem informações que os indivíduos não percebem e não vêem; informações que vêem, e não ligam; informações que vêem, e não entendem ou não decodificam; informações que vêem e usam; informações que procuram; informações que adivinham; nosso estado de espírito e humor pode afetar a maneira como lidamos com a informação.

30 1. COMPONENTES 1.4 Sistema de Decisões Análise e o fluxo das decisões é determinante para estabelecer a estrutura organizacional adequada; Sugere-se que a decisão deve ser tomada sempre no nível mais baixo possível (mais perto da cena de ação). RESPONDAM (EM EQUIPES): É possível não tomar decisão? È possível impacialidade nas decisões profissionais? (resposta slide seguinte) Existem decisões perfeitas? (resposta slide seguinte)

31 È possível impacialidade nas decisões profissionais? NÃO INFLUÊNCIAS EXTERNAS: Econômicas Legais Sociais Institucionais (avaliação de desempenho; sistemas de recompensas) Ambientais Temporais Mercado INFLUÊNCIAS INTERNAS:

32 INFLUÊNCIAS INTERNAS (SUBJETIVIDADE DAS DECISÕES) I Percepção: Segundo Piaget, cada pessoa dispõe de receptores e redes de neurônios que formam seu sistema nervoso e criam as representações mentais. Nesta perspectiva, cada pessoa constrói sua própria representação ou sua própria realidade. Cada percepção de realidade é verdadeira apenas para si mesmo e pode não ser para outrem... Conhecemos o mundo através das nossas próprias interpretações. A medida que o outro pensa diferente tudo que acreditamos passa a ser apenas ilusão perceptiva.

33 INFLUÊNCIAS INTERNAS (SUBJETIVIDADE DAS DECISÕES) II - Valores: Valores (formação pessoal) afetam profundamente o reconhecimento do problema a ser resolvido. Ex. O tomador de decisão pode estar motivado por aspectos econômicos pessoais ou por orientação política ou por sucesso pessoal.

34

35 III - Racionalidade limitada (Hebert Simon,1965) Devido aos limites da própria inteligência, do tempo e dos recursos financeiros envolvidos torna-se impossível a completa coleta de informações, avaliação dos dados, análise das alternativas e mensuração dos resultados. CONCLUSÃO: Escolhe-se partindo de percepções, experiências anteriores, pressuposições ou premissas pessoais que tem alto grau de subjetividade. Assim, por mais que se tente, não existe completa imparcialidade nas tomadas de decisão profissionais.

36 Existem decisões perfeitas? RESPOSTA: Não existem decisões perfeitas nem ótimas. Bretas Pereira e Fonseca, Não existem decisões perfeitas- sempre há alternativas não analisadas e ao optar por uma alternativa, temos que renunciar a outras, o que gera sempre um sentimento de perda, mesmo quando a decisão é eficaz. Existe decisão satisfatória. Que é a melhor solução encontrada naquela circunstância ou naquela análise? Hebert A Simon, Assim, os administradores se satisfazem com a primeira decisão satisfatória (atenda aos objetivos da instituição) ao invés de maximizar ou continuar procurando a decisão ótima Ex.: Escolha da faculdade onde estudar. Escolha de onde alocar mais uma fábrica.

37 1.COMPONENTES 1.4 Sistema de Decisões COMO MELHORAR OU OTIMIZAR SUA DECISÃO? I - Atentar aos objetivos da organização Para se ter uma decisão satisfatória deve-se ter claro os objetivos organizacionais. II - Estabelecer prioridades: Todos os dias os administradores encontram muitos problemas e tarefas. Algumas vezes, o simples tamanho da carga de trabalho é avassalador. Para evitar ser soterrado por ela, o administrador deve rever diariamente suas prioridades e alocar seu tempo de acordo com as mesmas. Alguns administradores revêem suas prioridades e replanejam seu trabalho mais de uma vez no dia. (Adaptação de Administração do Tempo)

38 COMO MELHORAR OU OTIMIZAR SUA DECISÃO III - Usar analogias- relações de semelhança de uma coisa com a outra. IV - Buscar soluções que contrariem suas opiniões e as avaliem V - Obter o maior número possível de informações relevantes. VI - Pense no global e não somente no detalhe. VII Criatividade (slide a seguir)

39 CRIATIVIDADE PODE SER... Criatividade nem sempre tem relação com modificar o mundo. Pode ser modificar pequenas coisas relacionadas aos negócios que tragam retorno, ou seja, adicionar valor. Reconhecer infinitas pequenas ( e grandes) oportunidades. Pesquisadores afirmam que o trabalho criativo necessita de um limiar mínimo de inteligência. Contudo, a partir deste ponto o persistência, energia (trabalho duro) e características como atitude, motivação e múltiplos interesse são mais importantes que a inteligência propriamente dita. Segundo KNOWLTON(1989), criatividade não é uma opção nem uma característica de alguns privilegiadas, é uma questão de sobrevivência

40 MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 1. COMPONENTES 2. CONDICIONANTES SISTEMA DE RESPONSABILIDADE SISTEMA DE AUTORIDADE SISTEMA DE COMUNICAÇÃO SISTEMA DE DECISÕES NÍVEIS DE INFLUÊNCIA 2.1 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS 2.2 AMBIENTE 2.3 TECNOLOGIA 2.4 RECURSOS HUMANOS

41 OBJETIVOS,E ESTRATÉGIAS AMBIENTE TECNOLOGIA CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Quando os objetivos e estratégias são bem definidos e claros, é mais fácil, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. Relação entre o ambiente externo e a empresa, os efeitos que este causa sobre a estrutura da empresa e as mudanças que ocorrem neste ambiente. Conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa, para que seus objetivos possam ser alcançadas. RECURSOS HUMANOS O comportamento e os conhecimentos das pessoas que desempenham as funções que lhes são atribuídas.

42

43 MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CONDICIONANTES COMPONENTES SISTEMA DE RESPONSABILIDADE SISTEMA DE AUTORIDADE SISTEMA DE COMUNICAÇÃO SISTEMA DE DECISÕES NÍVEIS DE INFLUÊNCIA OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS AMBIENTE TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS

44 NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NÍVEL ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NÍVEL TÁTICO PLANEJAMENTO TÁTICO NÍVEL OPERACIONAL PLANEJAMENTO OPERACIONAL PIRÂMIDE EMPRESARIAL

45 NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

46 NÍVEL ESTRATÉGICO: Para se tomar decisões neste nível, se considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente; O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo, estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa; Exemplo: a necessidade de criação de uma filial ou um novo setor na empresa para melhorar a adequação de um produto ao seu mercado.

47 Nem sempre a estratégia é compreendida...

48 Nível Tático: O planejamento tático tem por finalidade, otimizar determinada área de resultado não a empresa como um todo; Considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa; Exemplo: a divisão de uma área industrial em duas áreas ( produção e técnica ) para ter melhor administração dos recursos da empresa.

49 Nível Operacional: Considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da empresa; O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas; O planejamento operacional cria condições para a adequação dos trabalhos diários da empresa;

50 MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CONDICIONANTES COMPONENTES SISTEMA DE RESPONSABILIDADE SISTEMA DE AUTORIDADE SISTEMA DE COMUNICAÇÃO SISTEMA DE DECISÕES NÍVEIS DE INFLUÊNCIA OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS AMBIENTE TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS

51 Características necessárias a toda estrutura organizacional: Ser flexivel Aberta a inovações Descentralizada no processo de decisão (com menor poder decisório na cúpula) Centralizada no processo de controle.

52 No caso de uma fusão, como faremos com a estrutura formal das organizações envolvidas? Pão de Açúcar e Carrefour já preparam fusão. As duas cadeias de supermercados irão controlar o varejo alimentar na região Sudeste, sobretudo em São Paulo. O Grupo Pão de Açúcar possui 481 lojas no Sudeste, enquanto o Carrefour possui 548 filiais. Somadas as duas redes chega a mais de lojas em todo País. Fonte: Claudia Facchini, ig São Paulo 28/06/2011

53 ETAPAS DE AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Levantamento: Identificação da atual estrutura e dos problemas evidenciados. Ferramentas: observação, entrevistas, questionários;etc Análise: Análise criteriosa dos dados encontrados na fase anterior e interligação entre estes dados. Avaliação: Estabelecimento da situação atual da estrutura organizacional. Alternativas de melhorias Definição da melhor alternativa

54 O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO ANÁLISE E APROVAÇÃO PELA DIRETORIA DA EMPRESA ANÁLISE E APROVAÇÃO PELOS RESPONSÁVEIS DAS VÁRIAS UNIDADES IMPLANTAÇÃO EFETIVA ACOMPANHAMENTO

55 NA IMPLANTAÇÃO OU ALTERAÇÃO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL RESISTÊNCIAS QUE PODEM OCORRER.. DESCONFIANÇA NÃO ACEITAR AQUILO QUE INCOMODA TENDÊNCIA A SÓ PERCEBER AQUILO QUE CONVÉM RESISTÊNCIAS DEPENDÊNCIA DE AÇÃO PARA COM OUTRA PESSOA RECEIO DE PERDER COISAS BOAS ATUAIS INSEGURANÇA PESSOAL ( POR DESCONHECIMENTO OU FALTA DE CONTROLE ) NECESSIDADE DE REAGIR CONTRA

56 A Estrutura Formal deve adaptar-se ao funcionário ou o funcionário à estrutura?

57 O que pensam sobre esta quadrinha?

58 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE ESTRUTURA FORMAL Autores mais modernos da teoria administrativa criticam cada vez mais o excesso de formalização das estruturas organizacionais. Burocratização, estruturas rígidas e autoritárias são temas altamente discutidos na atualidade. Mas ainda levará algumas décadas pra encontramos uma substituição a formalização das organizações. (CURY,2000) Por enquanto ainda:

59 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Toda e qualquer organização possue dois tipos de estrutura: a Estrutura Formal e a Estrutura Informal. Estrutura Formal: Pode ser formalmente planejada e representada (organograma). Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,comunicação e decisão das unidades organizacionais. Estrutura informal: É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas. Alguns fatores favorecem ao surgimento e desenvolvimento da estrutura informal: interesses comuns; interação da própria estrutura formal;a flutuação do pessoal dentro da empresa; disputas do poder

60 Principais vantagens da estrutura informal: a) Proporciona maior rapidez em certos processos. b) Reduz distorções existentes na estrutura formal. c) Estimula a criatividade na organização. d) Complementa a estrutura formal. Principais desvantagens da estrutura informal: a) Desconhecimento dos gestores. b) Dificuldade de controle. c) Possibilidade de atrito entre as pessoas. d) Fortalecimento de resistências. Nas organizações, o analista de O.S.M. deve examinar as relações formais e informais procurando tirar o máximo de proveito da atuação de cada um deles sem esquecer dos aspectos comportamentais que podem gerar conflitos de atuação.

61 O que pensam sobre o tema Relacionamentos amorosos nas organizações???

62

63 CONSIDERAÇÕES SOBRE ESTRUTURA INFORMAL Qual o sonho de todo gestor?

64 QUAL A VERDADE MAIOR DENTRO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?

65 ATIVIDADE 1 ESTUDO DE CASO: Na situação de uma fusão, como faremos com a estrutura formal das organizações envolvidas? Pão de Açúcar e Carrefour já preparam fusão. As duas cadeias de supermercados irão controlar o varejo alimentar na região Sudeste, sobretudo em São Paulo. O Grupo Pão de Açúcar possui 481 lojas no Sudeste, enquanto o Carrefour possui 548 filiais. Somadas as duas redes chega a mais de lojas em todo País. Fonte: Claudia Facchini, ig São Paulo 28/06/2011

66 Responsabilidade se delega? ATIVIDADE 2 Que conflitos podem aparecer entre o pessoal de Linha e de Assessoria? Que vantagens e desvantagens pode se obter com a divisão do trabalho? Dentre as atividades de rotina e as atividades que exigem inovação em qual das modalidades a divisão do trabalho(especialização) é mais coerente (vantajosa) para a organização? Como amortizar os efeitos negativos das comunicações informais? Que artifícios podem ser utilizados para aumentar o diminuir comunicação informal? a É possível não tomar decisão?

67 PARA PENSAR: Que vantagens e desvantagens pode se obter com a divisão do trabalho? A divisão do trabalho (especialização) é mais coerente (vantajosa) para as atividades de rotina ou para as atividades de inovação?

68 BIBLIOGRAFIA OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 18 ed. São Paulo: Atlas, PG 63-97

69 Bibliografia complementar: LAGO, A. P. Comunicação: uma perspectiva abrangente. Disponível em:< Acesso em: 15 mar PEREIRA, M. J. L. B.; FONSECA, J. G. M. Faces da decisão: as mudanças de paradigmas e o poder da decisão.-são Paulo : Makron Books, DAVENPORT, T. H. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo : Futura, 1998.