TEORIA NEOCLÁSSICA. Professor Flávio Toledo.

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1 TEORIA NEOCLÁSSICA Professor Flávio Toledo

2 Principais características: Ênfase na prática da administração; Reafirmação dos postulados clássicos; Ênfase nos princípios gerais de administração; Ênfase nos objetivos e nos resultados; Ecletismo.

3 Ênfase na prática da administração. Caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pela busca de resultados concretos e palpáveis, sem se descuidar dos conceitos teóricos da administração. Visou-se desenvolver os conceitos de forma prática e utilizável, ação administrativa. Uma Teoria administrativa só tem valor quando operacionalizada na prática.

4 Reafirmação dos postulados clássicos. Uma reação a enorme influência das ciências do comportamento em detrimento dos aspectos econômicos e concretos. A organização, relações de linha e assessoria, problema da autoridade e responsabilidade, departamentalização e todos os conceitos clássicos são realinhados na abordagem Neoclássica.

5 Ênfase nos princípios gerais de administração. Estabelece normas de comportamento administrativo. Os princípios que os clássicos utilizavam como leis científicas são retomados como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas.

6 Ênfase nos Objetivos e Resultados. É em função dos objetivos e resultados que uma organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. São exatamente os objetivos que justificam a existência de uma operação. Enquanto as outras teorias davam ênfase nos meios a neoclássica visa os resultados e objetivos

7 Ecletismo dos Neoclássicos. Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente na teoria Clássica, são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.

8 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO MAIS UTILIZADOS: QUANTO A OBJETIVOS: Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organização deve ser simples e flexível. QUANTO AS ATIVIDADES: As responsabilidades designadas para uma posição devem ser confinadas tanto quanto possível ao desempenho de uma simples função. As funções devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcançar a operação mais eficiente e econômica.

9 QUANTO A AUTORIDADE: Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até a base da organização e responsabilidade da base ao topo. A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente definidas por escrito. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade. Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena de ação. O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível.

10 QUANTO A RELAÇÕES: Há um limite quanto ao número de posições que pode ser eficientemente supervisionado por um único indivíduo. Cada indivíduo na organização deve reportar-se apenas a um único supervisor. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é absoluta. Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis. No fundo, todas as instituições são organizações e, consequentemente, têm uma dimensão administrativa comum.

11 Ao formular uma teoria das organizações, Drucker salienta que há três aspectos principais nas organizações: QUANTO AOS OBJETIVOS: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. QUANTO A ADMINISTRAÇÃO: todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. QUANTO AO DESEMPENHO INDIVIDUAL: é o campo onde há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. As organizações só atuam à medida que seus administradores agem.

12 Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência. EFICÁCIA = é uma medida do alcance de resultados. A eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade, ou do mercado por meio de seus produtos ou serviços. EFICIÊNCIA = é uma medida da utilização dos recursos nesse processo. É uma relação entre custo e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido.

13 Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. EFICIÊNCIA EFICÁCIA Ênfase nos meios Ênfase nos resultados Resolver problemas Atingir resultados Jogar futebol com arte Ganhar a partida

14 Princípios básicos da Organização: Os autores neoclássicos fundamentalizam os princípios da organização formal em quatro pontos: Divisão do trabalho Especialização Hierarquia Distribuição de autoridade e responsabilidade

15 DIVISÃO DO TRABALHO Para ser eficiente a produção deve basear-se na divisão de tarefas, que nada mais é que decompor um processo complexo em uma série de pequenas tarefas. Iniciou-se pelo operário, na administração científica, depois ampliou-se para os escalões superiores, na teoria Clássica. Gerou maior especialização e detalhamento das tarefas e também um melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio de departamentalização.

16 DIVISÃO DO TRABALHO As consequências desta divisão de trabalho foram: Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido; Maior eficiência da organização; Redução dos custos de produção, principalmente de mão-de-obra e de materiais diretos.

17 DIVISÃO DO TRABALHO A própria organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos, para dirigir e executar as tarefas e operações: Nível institucional - Dirigentes e Diretores. Nível intermediário - Gerentes Nível operacional - Supervisores

18 ESPECIALIZAÇÃO E HIERARQUIA São consequências naturais que surgem da divisão de tarefas. Hierarquia leva ao conceito de autoridade - a medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo. Para vários autores a autoridade é conceituada como poder formal, significa o direito de dar ordens.

19 Para os neoclássicos a autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados pela organização. Características da autoridade para os neoclássicos: A autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam, outros administradores nas mesmas posições tem a mesma autoridade.

20 Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. A autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo até a base da organização e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.

21 A responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. Geralmente, o grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Autoridade maior que responsabilidade - Autocrático ou tirano. Autoridade menor que responsabilidade - aumenta a dificuldade da tarefa.

22 Surge o conceito de delegar. DELEGAÇÃO é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. A hierarquização da organização, já representa a distribuição da autoridade e da responsabilidade.

23 Centralização versus descentralização. A teoria Clássica defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização e a Científica defendia a organização funcional, excessivamente descentralizada. A centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização.

24 Na Descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. Os tomadores de decisão no topo são geralmente melhor treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.

25 As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais. DESVANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO As decisões são tomadas por administradores da cúpula que estão distanciados dos fatos e das circunstâncias. Os tomadores de decisão no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas.

26 As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. As decisões têm de passar pela cadeia escalar, envolvendo intermediários e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões. VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. Tomadores de decisão são os que tem mais informação sobre a situação.

27 Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.

28 Risco de sub-objetivação: Os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

29 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

30 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA Surgiu como uma reação às práticas administrativas injustas causadas pela Revolução Industrial.

31 TEORIA DA BUROCRACIA

32 MODELO BUROCRÁTICO Desenvolveu-se através de Max Weber ( ), sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração a partir de O Modelo Burocrático de organização baseia-se na racionalidade das atividades. Para Weber, há três tipos de organização, cada uma com um tipo de autoridade: Tradicional, Carismática, Racional ou Burocrática.

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34 CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA

35 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

36 MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER

37 GRAUS DE BUROCRATIZAÇÃO

38 TEORIA ESTRUTURALISTA

39 TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES Há diferenças entre as organizações. Entretanto, elas apresentam algumas características que permitem classificá-las em tipos. 1. Tipologia de Etzioni 2. Tipologia de Blau e Scott

40 ORIGEM DA TEORIA ESTRUTURALISTA Estruturalismo: representa uma nova visão com o surgimento da Escola Sistêmica. Maior pensador: AMITAI ETZIONI Nascido em Werner Falk em 4 de Janeiro de 1929 em Cologne, (Alemanha) é um sociólogo estadunidense-israelense. livro "Organizações Modernas" (1964)

41 TEORIA ESTRUTURALISTA Estrutura é o conjunto formal, de dois ou mais elementos, que permanece inalterado, mesmo com a alteração de algum de seus elementos. Estruturalismo é um método que estuda os elementos com relação à uma totalidade. Está voltado para o todo e para o relacionamento entre as partes. O todo é maior do que a soma das partes. Administração Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Burocrática

42 Classifica em três categorias as organizações, analisando e comparando o controle e a autoridade. Organizações especialistas Organizações não especializadas Organização de serviços

43 OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO EM UM SISTEMA DE ABORDAGEM MÚLTIPLA Nível Institucional - É o nível organizacional mais elevado, composto dos dirigentes e altos executivos. Nível Gerencial - É o nível intermediário, situado entre o nível institucional e o nível técnico. Cuida do relacionamento e da integração desses dois níveis. Nível Técnico - É o nível mais baixo da organização. É chamado nível operacional e é onde as tarefas são executadas, os programas são desenvolvidos e as técnicas são aplicadas.

44 Os três níveis Organizacionais para PARSONS.

45 ABORDAGEM MÚLTIPLA Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de outras Escolas da Administração para o estudo das organizações. Por isso, considera- se sua abordagem múltipla. Organização Formal e Informal Recompensas Salariais & Materiais, Sociais & Simbólicas. Diferentes níveis hierárquicos Diferentes tipos de organização Análise intra e interorganizacional

46 TIPOLOGIA DE ETZIONI A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizações. Tem como desvantagem a pouca atenção dada à estrutura e ao ambiente externo. Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de controle.

47 TIPOLOGIA DE ETZIONI As organizações são artificiais e planejadas. Características das organizações: Divisão de trabalho Centros de poder Substituição do pessoal Meios de controle: Físico Material Normativo

48 Envolvimento dos indivíduos: Alienatório Calculista Moral Classificação das organizações: Coercitivas Utilitárias Normativas

49 TIPOLOGIA DE ETZIONI

50 RELAÇÃO ENTRE TIPOS DE PODER E ENVOLVIMENTO

51 TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT Para os autores, as organizações estão inseridas em comunidades, se relacionando, assim, com outras organizações e com os clientes. A tipologia de Blau e Scott é baseada nos beneficiários da organização. Tanto os internos quanto os externos.

52 Beneficiários das organizações: TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT Os próprios membros da organização Os proprietários, acionistas da organização Os clientes O público em geral Tipos de organizações: De beneficiários mútuos De interesses comerciais De serviços De Estado

53 TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT

54 AMBIENTE ORGANIZACIONAL As organizações têm como principal razão de sua existência, atingir objetivos específicos. Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em um mesmo tempo. Como há várias organizações no mercado, pode ocorrer de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as concorrentes diretas. Os estruturalistas visualizam as organizações inseridas em um ambiente social, político e econômico.

55 Quanto à análise do ambiente organizacional, os estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por se limitarem à interação entre as pessoas e entre grupos. Não há, pelas outras Escolas, o estudo da interação entre organizações e seus ambientes. Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo interorganizacional: Interdependência das organizações com a sociedade. Conjunto organizacional classes de organizações.

56 ASPECTOS PRINCIPAIS DO ESTRUTURALISMO A organização é concebida como um sistema social aberto e deliberadamente construído. Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis na relação empresaempregado. Incentivos mistos são recomendados (não apenas materiais). O sentido do homem organizacional em contraposição ao homem administrativo, do comportamentalismo, ao homem social, da dinâmica de grupo e ao homem econômico, da administração científica, de Taylor. São visados resultados máximos, à semelhança da Escola Clássica, em oposição ao comportamentalismo, que visa resultados satisfatórios

57 O PAPEL DO CONFLITO NO ESTRUTURALISMO Dependência do homem: das organizações ao longo da vida. Organizações esperam: conformismo total às regras e decisões. O conflito é considerado um processo fundamental e válido. Traz à tona frustrações e desinteligências na organização. Refuta a visão harmônica das escolas anteriores. Conflito (conceito): é toda e qualquer espécie de oposição ou interação antagônica entre duas ou mais pessoas ou partes.

58 Dilemas: São escolhas dentre alternativas, em que algum objetivo muito importante será desprezado em benefício de outro. Tipos de Dilemas: A) Entre coordenação e comunicação; B) Entre disciplina burocrática e conhecimento profissional; C) Entre necessidade de planej. centralizado e iniciativa individual

59 TIPOS MAIS COMUNS DE CONFLITO SEGUNDO ETZIONI: Entre autoridade especialista (conhecimento) e autoridade administrativa (hierárquica). SEGUNDO BLAU E SCOTT: (a)entre organização formal e a informal; (b) No relacionamento entre clientes e a organização.

60 APRECIAÇÃO CRÍTICA Convergência de várias abordagens divergentes. Ênfase na organização: sua estrutura e interação com o ambiente. Análise organizacional mais ampla. Tipologias organizacionais unidimensionais.

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