Abordagem Estruturalista Modelo Burocrático. Modelo Burocrático de Organização.

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1 Abordagem Estruturalista Modelo Burocrático Modelo Burocrático de Organização.

2 Abordagem Estruturalista Surgiu como uma reação às práticas administrativas injustas causadas pela Revolução Industrial. Teoria da Burocracia Ênfase na estrutura Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

3 Origens da Teoria da Burocracia A Teoria da Burocracia desenvolveu - se dentro da Administração ao redor dos anos 1940 em função dos seguintes aspectos: Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas, mesmo sendo oponentes e contraditórias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização. Necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes, e aplicável a fábrica e também a todas as formas de organização humana. O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se insuficientes para responder à nova situação, que se tornava mais complexa.

4 A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca de seus objetivos. Podemos denomina lá assim: buro = escritório cracia = poder, ou seja, Poder da Administração.

5 Modelo Burocrático Desenvolveu-se através de Max Weber ( ), sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração a partir de O Modelo Burocrático de organização baseia-se na racionalidade das atividades. Para Weber, há três tipos de organização, cada uma com um tipo de autoridade: Tradicional, Carismática, Racional ou Burocrática.

6 TIPO DE AUTORIDADE TIPO DE SOCIEDADE Tradicional: também chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitação da autoridade se baseia na crença de que o que explica a legitimidade é a tradição e os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legítimas as ordens superiores que emanam dos costumes e hábitos tradicionais ou de fatos históricos imemoriais; Carismática: em que a aceitação advém da lealdade e confiança nas qualidades normais de quem governa. Em presença de um líder ou chefe que personifique um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitará a legitimidade da sua autoridade. Racional-legal ou burocrática: em que a aceitação da autoridade se baseia na crença, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupõe um tipo de dominação legal que vai buscar a sua legitimidade no caráter prescritivo e normativo da lei;. Na sociedade tradicional (tribo, clã, família) predominam as características conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas (Chiavenato 2003, p ); a autoridade que a preside é dita tradicional, na qual a obediência é justificada pela tradição, pelo hábito ou pelo costume. Na sociedade carismática (partidos políticos, grupos revolucionários, nações em revolução), geralmente existem características místicas, arbitrárias e personalísticas; a autoridade carismática que a preside é justificada pela influência de um líder detentor de qualidades que o destacam. Já as sociedades burocráticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exércitos) são caracterizadas pelo predomínio de normas impessoais racionalmente definidas.

7 Características da Burocracia A Burocracia é baseada em: 1. Caráter legal das normas 2. Caráter formal da comunicação 3. Divisão do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquização da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competência técnica e mérito 8. Especialização e profissionalização 9. Previsibilidade Consequências Previstas: Previsibilidade do comportamento humano Padronização do desempenho dos funcionários Objetivo: Máxima eficiência da Organização

8 Disfunções da Burocracia 1. Internalização (apego) das normas 2. Excesso de formalismo e papelório 3. Resistência às mudanças 4. Despersonalização do relacionamento 5. Categorização do relacionamento 6. Superconformidade às rotinas 7. Exibição de sinais de autoridade 8. Dificuldades no atendimento aos clientes Imprevisibilidade do Funcionamento

9 Modelo Burocrático de Weber Sistema Social Racional Burocracia Exigência de Controle Conseqüências Previstas Conseqüências Imprevistas Previsibilidade do Comportamento Disfunções da Burocracia Maior Eficiência Ineficiência

10 Graus de Burocratização Escassez de burocratização: Excesso de Burocratização: Falta de especialização, bagunça, confusão Divisão do trabalho Superespecialização, hiper-responsabilidade Falta de autoridade Hierarquia Excesso de autoridade. Autocracia e imposição Liberdade excessiva Regras e Regulamentos Ordem e disciplina Ausência de documentos, informalidade Formalização das Comunicações Excesso de papelório. Formalismo Ênfase nas pessoas Impessoalidade Ênfase nos cargos Apadrinhamento Seleção e Promoção do Pessoal Excesso de exigências Desordem Eficiência Rigidez

11 Apreciação Crítica 1. Excesso de formalismo da burocracia. 2. Mecanicismo e as limitações da teoria da máquina. 3. Conservantismo da burocracia. 4. Abordagem de sistema fechado. 5. Abordagem descritiva e explicativa. 6. Críticas multivariadas à burocracia. Fonte: Pau para Toda Obra - Gilmar - Editora Devir

12 Estudo Rapidinho!!! Após rigoroso e exaustivo processo seletivo, Jorge conseguiu um emprego na Movibrás, uma grande empresa produtora de artigos de consumo, como supervisor de tesouraria. Nos seus primeiros dias na empresa Jorge passou por um programa de integração para melhor conhecer as características da organização. Recebeu vários manuais contendo regras, regulamentos, rotinas, descrição do seu cargo, deveres e responsabilidades como funcionário. Ficou impressionado com o alto grau de organização e de padronização existente na empresa. Mas, isso seria realmente uma característica positiva da organização? Quais as vantagens e desvantagens advindas dos aspectos mencionados?

13 Estudo de Caso Pressionada pela concorrência japonesa, a Ford precisou cortar gorduras. O departamento de contas a pagar (DCP) tinha 500 funcionários e um mar de papelório para resolver pendências e pagar fornecedores. Cerca de 14 itens de múltiplas fontes tinham de ser conferidos. O atraso de um documento significava horas para achar a informação correta. O procedimento era convencional: o depto. Compras (DC) enviava um pedido de compra (PC) ao fornecedor com cópia ao DCP. Quando o material chegava na recepção, o funcionário preenchia um formulário do material e enviava ao DCP. Logo depois, o fornecedor enviava ao DCP a fatura. O DCP precisava conciliar três documentos: o PC, o recebimento e a fatura. Em 80% dos casos, a conciliação era possível. Mas os 20% restantes davam uma confusão enorme. A Ford implantou um novo sistema e obteve redução de 20% no pessoal. Mas quando analisou a Mazda japonesa viu que ela tinha apenas 5 funcionários para o seu DCP e tudo fluia bem. A Ford resolveu fazer uma reengenharia do processo: a fatura e os documentos foram eliminados. O papelório foi substituído pelo computador. O comprador do DC emite um pedido ao fornecedor e informa em um banco de dados on-line. Ao receber o material, a recepção verifica a compra no banco de dados e informa a chegada. O computador emite automaticamente o cheque ao fornecedor no prazo. Caso contrário, a recepção devolve o material ao fornecedor.

14 Com base no estudo de caso acima, responda: a) Qual(is) a(s) dimensão(ões) da burocracia mais evidente(s) no caso proposto? Descreva a situação da empresa em relação a tal(is) dimensão(ões). b) Como era, em geral, o departamento de contas a pagar antes da reengenharia? c) Como ficou depois, sob o ponto de vista do modelo burocrático? Descreva como ficou(aram) a(s) dimensão(ões) citada(s) na questão a. d) Com base no texto, defina o que é reengenharia. e) Qual sua opinião sobre a necessidade de papéis e documentos? f) Quais seriam outras alternativas para agilizar uma empresa burocratizada?

15 ESTUDO DE CASO 2 A Fagundes Computadores Ltda. é uma empresa de pequeno porte recém-criada que resolveu iniciar suas atividades da forma mais racional e eficiente possível. Seu negócio é montagem e manutenção de microcomputadores. Ela conta atualmente com 2 técnicos especializados e com experiência na área, uma secretária, e o proprietário, o Sr. Fagundes. Toda a equipe foi contratada a partir de um rígido critério de seleção, que envolveu desde a análise de currículo, entrevista pessoal e até mesmo provas escritas para análise de competências. Além disso, contratou 5 estagiários para auxiliar na montagem e manutenção de micros. Tendo em vista tais características, defina numa escala de 0 a 4 cada uma das dimensões da burocracia, tendo em mente o que você considera o ideal para o caso proposto. Em seguida, justifique cada pontuação adotada

16 Teoria Estruturalista

17 9.1 Abordagem Estruturalista Surgiu como uma reação às práticas administrativas injustas causadas pela Revolução Industrial. Teoria da Burocracia Ênfase na estrutura Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

18 Teoria Estruturalista Administração Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Burocrática Estrutura é o conjunto formal, de dois ou mais elementos, que permanece inalterado, mesmo com a alteração de algum de seus elementos. Estruturalismo é um método que estuda os elementos com relação à uma totalidade. Está voltado para o todo e para o relacionamento entre as partes. O todo é maior do que a soma das partes.

19 Abordagem Múltipla Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de outras Escolas da Administração para o estudo das organizações. Por isso, considera-se sua abordagem múltipla. 1. Organização Formal e Informal 2. Recompensas Salariais & Materiais, Sociais & Simbólicas. 3. Diferentes níveis hierárquicos 4. Diferentes tipos de organização 5. Análise intra e interorganizacional

20 Tipologia das Organizações Há diferenças entre as organizações. Entretanto, elas apresentam algumas características que permitem classificá-las em tipos. 1. Tipologia de Etzioni 2. Tipologia de Blau e Scott

21 Tipologia de Etzioni Classifica as organizações com base no uso e significado da obediência. Para ele, a estrutura de obediência em uma organização é determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. As organizações são artificiais, planejadas. Características das organizações: Divisão de trabalho Centros de poder Substituição do pessoal Meios de controle: Físico Material Normativo Envolvimento dos indivíduos: Alienatório Calculista Moral

22 Tipologia de Etzioni Assim, a tipologia das organizações, segundo Etzioni, é a seguinte: Classificação das organizações: Coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por controles baseados em prêmios ou punições Utilitárias: poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Normativas: : o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e métodos de organização. Utiliza o controle moral como a força principal de influência sobre os participantes

23 Tipologia de Etzioni CLASSIFICAÇÃO MEIO DE CONTROLE ENVOLVIMENTO PERMANÊNCIA EXEMPLOS ORGANIZAÇÃO CONTROLE UTILIZADO DO INDIVÍDUO DO INDIVÍDUO Coercitiva Físico Prêmios e Alienativo Coação, medo, Prisão punições ameaça Utilitária Material Incentivos Calculista Interesse, Empresas em econômicos vantagens geral Normativa Normativo Valores Moral Convicção, Universidades, sociais. Moral ideologia Igreja e ético

24 Tipologia de Etzioni A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizações. Tem como desvantagem a pouca atenção dada à estrutura e ao ambiente externo. Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de controle.

25 Tipologia de Blau e Scott Para os autores, as organizações estão inseridas em comunidades, se relacionando, assim, com outras organizações e com os clientes. A tipologia de Blau e Scott é baseada nos beneficiários da organização. Tanto os internos quanto os externos.

26 Tipologia de Blau e Scott Beneficiários das organizações: os próprios membros da organização os proprietários, acionistas da organização os clientes o público em geral Tipos de organizações: de beneficiários mútuos de interesses comerciais de serviços de Estado

27 Tipologia de Blau e Scott Tipo de Organização Beneficiário Exemplos Beneficiários mútuos Interesses comerciais os próprios membros da organização os proprietários, acionistas da organização Associações profissionais, cooperativas Sociedades anônimas ou empresas familiares Serviços os clientes Hospitais, universidades Estado o público em geral Militar, correios, saneamento

28 Ambiente Organizacional As organizações têm como principal razão de sua existência, atingir objetivos específicos. Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em um mesmo tempo. Como há várias organizações no mercado, pode ocorrer de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as concorrentes diretas. Os estruturalistas visualizam as organizações inseridas em um ambiente social, político e econômico.

29 Ambiente Organizacional Quanto à análise do ambiente organizacional, os estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por se limitarem à interação entre as pessoas e entre grupos. Não há, pelas outras Escolas, o estudo da interação entre organizações e seus ambientes. Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo interorganizacional: Interdependência das organizações com a sociedade. Conjunto organizacional classes de organizações.

30 Apreciação Crítica As tipologias das organizações apresentadas pelos estruturalistas são criticadas pelas suas limitações quanto à aplicação na prática e pelo fato de se basearem em um único princípio básico. Apesar da necessidade das tipologias, não se dispõe de um esquema adequado para as organizações, as apresentadas são unidimensionais e simples. A Teoria Estruturalista é uma teoria de transição e de mudança, de certa forma é uma ponte para a Teoria de Sistemas. No fundo a idéia da integração dos elementos numa totalidade é a mesma idéia básica que sustenta a Teoria dos Sistemas. Os autores neo-estruturalistas são os responsáveis pelo surgimento da Teoria da Contingência.

31 Importância das Organizações Servem à sociedade: as organizações são instituições sociais que refletem alguns valores e necessidades culturalmente aceitos. Realizam Objetivos: as organizações coordenam os esforços de diferentes indivíduos, nos permitindo alcançar metas que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até mesmo impossíveis de serem atingidas. Preservam o conhecimento: as organizações com as universidades, museus e corporações são essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilização juntou e registrou. Proporcionam carreiras: as organizações proporcionam aos seus empregados uma fonte de sobrevivência.

32 As empresas Cada empresa constitui uma criação particular, pois tem as suas próprias características, seus recursos, seus objetivos, etc. As empresas não são autônomas nem auto-suficientes. Elas precisam ser administradas por pessoas qualificadas. São orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que excede o custo). As empresas assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforços. As empresas não trabalham em condição de certeza. As empresas são dirigidas por uma filosofia de negócios: Os administradores tomam decisões que se relacionam com mercados, custos, preços, concorrência, governos, etc.

33 Objetivo Principal A produção de bens ou de serviços a serem oferecidos ao mercado. Classificação: Segundo Chiavenato as empresas classificam-se em: Quanto a propriedade as empresa são: Pública: São as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo é prestar serviços públicos fundamentais a coletividade (saneamento básico, segurança pública, energia elétrica, etc) e, por esta razão quase sempre tem a finalidade não lucrativa. São criadas por lei e são de Responsabilidade do Estado. Quase sempre requerem investimentos elevados e apresentam retorno lento, sendo pouco atrativas para a iniciativa particular. Privada: São as empresas de propriedade particular. Seu objetivo é produzir produtos ou prestar serviços a fim de obter lucro suficiente para remunerar o capital investido pelos investidores particulares.

34 QUANTO AO TIPO DE PRODUÇÃO: Primárias ou extrativas: São as empresas dedicadas às atividades agropecuárias e extrativas (vegetais e minerais), como as empresas agrícolas, de mineração, de perfuração e extração de petróleo. Secundárias ou de transformação: São as empresas que produzem bens físicos por meio da transformação de matérias-primas, através do trabalho humano com o auxílio de máquinas, ferramentas e equipamentos. É o caso da indústrias, construção civil e geração de energia. Terciárias ou prestadoras de serviços: são empresas especializadas em serviços (como o comércio, bancos, financeiras, empresas de comunicações, hospitais, escolas, etc.). Seu objetivo é prestar serviços para a comunidade (empresas estatais) ou para obter lucro (quando são particulares ou privadas).

35 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional é a maneira como as atividades da organização estão divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades membros da organização

36 Estrutura Organizacional A estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um processo através do qual a responsabilidade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a alta administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas exerçam a autoridade que lhe compete para o atendimento dos objetivos organizacionais

37 ORGANOGRAMA Constitui a representação gráfica da estrutura organizacional. É composto de retângulos (que são as unidades organizacionais, como órgãos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (que são as relações de autoridade e de responsabilidade).

38 Em Barras Organogramas Tipos São representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da Autoridade que o representa.

39 Organogramas Tipos Em Setores (Setorial ou Setograma) São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quis representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maioe da empresa.

40 Radial (Solar ou Circular) Organogramas Tipos O seu objetivo é mostrar o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial. 40

41 Organogramas Tipos Organograma Linear de Responsabilidade OLR Possui um diferencial em relação aos demais organogramas pois sua preocupação não é representar o posicionamento hierárquico, mas, sim, o inter-relacionamento entre as diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas.

42 Informativo Organogramas Tipos Apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. DEPARTAMENTO DE PESSOAL Adm.: João da Silva Código: 6754 Referência: Lotação: 21 Síntese da Atribuições: -Processar o controle de férias -Elaborar a Folha de Pagamento -Recrutar e selecionar pessoal

43 Clássico (Vertical ou Retangular) Organogramas Tipos É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico. Decisão Superior Assessoria Decisão Intermediária Decisão Intermediária Operacionais Operacionais 43

44 Estrutura Organizacional Unidade organizacional Dá-se o nome de unidade à cada subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões, departamentos, seções, grupos de trabalho e equipes são considerados unidades organizacionais.

45 Estrutura Organizacional HIERARQUIA ADMINISTRATIVA Refere-se ao número de níveis de administração que uma organização adota para assegurar a realização das tarefas e o alcance de seus objetivos. A função principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa é uma consequência da divisão do trabalho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho distribuído entre os diversos componentes da organização seja devidamente executado.

46 ORGANOGRAMAS TÉCNICAS PARA CONSTRUÇÃO Nível dos Órgãos 1º nível órgãos deliberativos 2º nível órgãos executivos 3º nível órgãos técnicos 4º nível órgãos operacionais Deliberativos Executivos Técnicos Técnicos Operacionai s Operacionai s Operacionai s 46