Disciplina: TGA. AULA 3 Assunto: A Abordagem Neoclássica da Administração (TEORIA NEOCLÁSSICA)

Transcrição

1 Disciplina: TGA AULA 3 Assunto: A Abordagem Neoclássica da Administração (TEORIA NEOCLÁSSICA) Prof Ms Keilla Lopes Mestre em Administração pela UFBA Especialista em Gestão Empresarial pela UEFS Graduada em Administração pela UEFS Contatos: keillalopes@ig.com.br Blog: keillalopes.wordpress.com

2 TEORIAS DAS ADMINISTRAÇÃO ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO A Administração Científica Teoria Clássica ABORDAGEM HUMANÍSTICA Teoria das Relações Humanas ABORDAGEM NEOCLÁSSICA Teoria Neoclássica ABORDAGEM ESTRUTURALISTA Teoria Burocrática Teoria Estruturalista PRIMEIRA PROVA 22 OUTUBRO ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO Teoria Comportamental Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) ABORDAGEM SISTÊMICA Teoria de Sistemas ABORDAGEM CONTINGENCIAL Teoria da Contingência NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO

3 AULA ANTERIOR E TODAS AS AULAS Cada Teoria da Administração tem um foco de estudo para responder a questões da época que depende de aspectos históricos e necessidades latentes da época em que surgiram. A abordagem neoclássica surge em torno da década de 50, após a Segunda Guerra Mundial. QUAIS AS NECESSIDADES DESTA ÉPOCA???

4 A Teoria Neoclássica da Administração é o nome dado a um conjunto de estudos que surgiram na década de 1950 e que propõem uma retomada da Teoria Clássica da Administração, ou seja, a atualização da Teoria Clássica devidamente redimensionada ao tamanho das organizações e dos problemas administrativos da época.

5 Teoria Neoclássica A teoria têm como principal referência Peter Drucker ( ) que tornou-se mundialmente conhecido ao avaliar o modelo de gestão da General Motors e publicar seu trabalho em "Concept of the Corporation" (1946). Peter Drucker é considerado por muitos como o maior guru da administração do século XX o que é evidenciado pela quantidade de suas obras (35 livros) e muitas foram listadas entre os principais best-sellers do gênero. A Teoria Neoclásssica, também, inclui um grupo amplo de autores com Ernest Dale, George Terry, Louis Allen, Harold Koontz, Cyril O Donnell, Michael Jucius, William Newman e Ralph Davis

6 A Teoria Neoclássica enfatiza os aspectos práticos da Administração, sem abrir mão de seus conceitos teóricos, de onde vem a retomada da Teoria Clássica. Enquanto a Administração Científica enfatizava os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerais da Administração (divisão do trabalho; autoridade; Unidade de direção, etc) a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza os fins e os resultados, na busca de eficácia. Há um forte descolamento para os objetivos e resultados.

7 1. Características ou Princípios da Teoria Neoclássica 1. Reafirmação dos postulados clássicos (mas, não somente isto) 2. Retoma estudos das funções administrativas 3. Preocupada nos objetivos e nos resultados 4. Ecletismo nos conceitos (Formado por elementos colhidos em diferentes gêneros ou opiniões). 5. Voltada a prática da administração (principal crítica feita a Teoria Clássica).

8 Características da Abordagem Neoclássica 1. Reafirmação dos postulados clássicos: A Teoria Neoclássica retoma grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da atualidade, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.

9 2. Retoma os estudos das funções administrativas: Os princípios de Administração (planejar, organizar, dirigir e controlar) que os clássicos utilizavam como leis científicas são retomados pelos neoclássicos, mas como critérios elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. Os autores neoclássicos se preocupam em estabelecer os princípios gerais da Administração capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais são apresentados de forma variada por parte de cada autor, em suma, devese planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados.

10 Características da Abordagem Neoclássica 3. Ênfase nos objetivos e nos resultados: Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função destes objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. SSem dúvida, um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO).

11 4. Ecletismo nos conceitos: Embora se baseiem na Teoria Clássica, os autores neoclássicos além de muitos são, também, ecléticos, ou seja, absorvem o conteúdo de outras teorias administrativas. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se configura como Teoria Clássica atualizada, bem como configura a formação do administrador na metade final do século XX.

12 Características da Abordagem Neoclássica 5. Ênfase na prática da administração: A Teoria Neoclássica se apega a principal crítica feita a Teoria Clássica que é a pouca pratica de de trabalhos experimentais. Assim, caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descuidado dos conceitos teóricos da Administração. Daqui vem a origem das suas outras denominações: Escola Operacional; Escola do processo Administrativo; Ação administrativa.

13 1. Características ou Princípios da Teoria Neoclássica 1. Reafirmação dos postulados clássicos (mas, não somente isto) 2. Retoma estudos das funções administrativas 3. Preocupada nos objetivos e nos resultados 4. Ecletismo nos conceitos (Formado por elementos colhidos em diferentes gêneros ou opiniões). 5. Voltada a prática da administração (principal crítica feita a Teoria Clássica).

14 2. OUTROS ESTUDOS DA TEORIA NEOCLÁSSICA: Administração como Técnica Social Para os neoclássicos a Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço. A administração é uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na igreja, na biblioteca, no arquivo etc. O ser humano necessita, cada vez mais, cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. (John S. Oakland)

15 2.2 Aspectos Administrativos Comuns às Organizações Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social (sistema aberto) Quanto à administração: todas as organizações são diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. Quanto ao desempenho individual: Não há diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações são ficções legais, pois, por si, nada fazem, nada decidem, nada planejam. Então a eficiência sem eficácia nada representa.

16 2.3 - Eficiência e Eficácia Nestes estudos a importância do Administrador, a eficiência não é natural: Eficiência é a capacidade para produzir um efeito. Eficácia é o ato de produzir os resultados desejados. São os resultados obtidos ou uma medida do alcance de resultados

17 Diferenças entre Eficiência e Eficácia Eficiência Ênfase nos meios Eficácia Ênfase nos resultados Resolver problemas Atingir objetivos Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados Manter as máquinas Treinar subordinados Máquinas em bom funcionamento Dar eficácia aos subordinados

18 2.4 Hierarquia Níveis Institucional (estratégico) Diretores Intermediário (tático) Gerentes e supervidores Operacional Funcionários (operários)

19 Organograma, muito simples...

20

21 2. Outros estudos da Teoria neoclássica: * 2.5 Centralização versus Descentralização Referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está próxima ao topo da organização. Descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis inferiores organização. Obs: A Teoria Clássica defendia a centralização. A T. Neoclássica discorre sobre ambos os assuntos.

22 ATENÇÃO: A descentralização, em si, não é boa nem má, diversos são os fatores irão determinar o grau de centralização ou descentralização de uma organização, como: tamanho da organização, ramo de atividade, filosofia organizacional(cultura organizacional), competência dos subordinados, nível de confiança e disponibilidade de informações que permitam a tomada de decisões.

23 Vantagens da Centralização As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa; Os tomadores de decisão situados no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos; As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais; Elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais; Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e Vantagens da Descentralização Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação; Maior participação no processo de decisão, bem como promove motivação e moral elevado entre os gerentes e supervisores; Proporciona construir conhecimento coletivo de forma mais socializada; As decisões são tomadas rapidamente em vários níveis da organização.

24 Desvantagens da Centralização As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos; Os tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas; As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional; Cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo. Desvantagens da Descentralização Falta de uniformidade nas decisões; Insuficiente aproveitamento dos especialistas; Falta de equipe apropriada.

25 2. Outros estudos da Teoria neoclássica: 2.6 Organização formal e informal: Obs: A Teoria Clássica estudou a organização formal exclusivamente. A TRH estudou a organização informal exclusivamente. A T. Neoclássica discorre sobre ambos os assuntos (organização formal e informal).

26 * 2. OUTROS ESTUDOS DA TEORIA NEOCLÁSSICA: 2.7 Processo Administrativo ou Funções do Administrador ou Elementos do Administrador Teoria Clássica (Fayol) : Planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar Teoria neoclássica: planejamento, organização, direção ( comandar e coordenar) e controle Quando consideradas isoladamente constituem funções administrativas. Quando integradas formam o Processo Administrativo e correspondem aos elementos da Administração ou ciclo administrativo.

27 Ciclo Administrativo Planejamento Controle Ciclo Administrativo Organização Figura 1 Direção

28 Ciclo Administrativo Planejamento Organização Direção Controle Definir missão Formular objetivos Definir os planos para alcançá-los Programar as atividades Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em órgãos e cargos Alocar recursos Definir autoridade e responsabilidade Designar as pessoas Coordenar os esforços Comunicar Motivar Liderar Orientar Definir padrões Monitorar o desempenho Avaliar o desempenho Ação corretiva Quadro 1: Demonstrativo de como as funções administrativas devem ser desenvolvidas nas organizações.

29 Planejamento Figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funções. Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar.

30 Organização 2. Organização como função administrativa Neste sentido, é o como chegar. O ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um. Esta depende do planejamento, da direção e o do controle para formar o processo administrativo. Para que os objetivos possam ser alcançados, as atividades precisam ser agrupadas de maneira a evitar conflitos e confusões.

31 Direção Após a definição do planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. O principal papel da direção nada mais é do que acionar e dinamizar a empresa. Ela está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados.

32 Abrangência da Direção 1. De nível global: abrange a organização como uma totalidade, correspondente ao nível estratégico da organização. 2. De nível departamental: abrange cada departamento ou unidade da organização Gerência. Corresponde ao nível tático da organização. 3. De nível Operacional: abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas supervisão. Envolve o pessoal da base da organização.

33 Controle A finalidade do controle é assegurar que os resultados planejados, organizados e dirigidos se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. Como função restritiva e coercitiva: Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis não aceitos. Como sistema automático de regulação: Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema. Como função administrativa: É o controle como parte do processo administrativo, com o planejamento, organização e direção.

34 Fases do Controle 1. Estabelecimento de Padrões: Constitui os objetivos que o controle deverá assegurar. Podem ser expressos em tempo, dinheiro, qualidade e etc. 2. Observação do desempenho: Busca obter informações precisas a respeito daquilo que está sendo controlado. 3. Comparação do desenvolvimento com o padrão estabelecido: O controle separa o que é excepcional para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou desvios. 4. Ação Corretiva: As variações e erros devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas.

35 2. Outros estudos da Teoria neoclássica ou decorrências da T. Neoclássica: 2.8 Departamentalização: É uma divisão de atividade, em mesmo nível hierárquico, com o objetivo de aumentar a eficiência e a qualidade do trabalho. Caracterizase pelo crescimento horizontal do organograma.

36 * Tipos de Departamentalização: 1. Departamentalização por funções. 2. Por produtos ou serviços. 3. Por localização geográfica. 4. Por clientes. 5. Por fases do processo ou processamento. 6. Por projetos.

37 Departamentalização por funções Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. Diretoria Dep. Produção Dep. Vendas Dep. Finanças

38 Vantagens da Departamentalização Funcional Permite agrupar os especialistas sob uma única chefia. Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas. Permite economia de escala. Orienta as pessoas para uma específica atividade.

39 Desvantagens da Departamentalização Funcional Reduz a cooperação entre os departamentos. É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis. Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas. Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

40 Aplicações da Departamentalização Funcional É indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras.

41 2. Outros estudos da Teoria neoclássica ou decorrências da T. Neoclássica: 2.9 Administração Por Objetivos (APO): A partir da década de 1950, com a Teoria Neoclássica, deslocou-se a atenção antes fixada nas chamadas atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organização. A preocupação de como administrar passou à preocupação de por que ou para que administrar.

42 Origens da Administração por Objetivos Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro, caracterizando a Administração por Objetivos, sendo considerado o criador da APO. A pressão econômica da época gerou uma administração por pressão, fazendo com que as empresas endurecessem seus controles. Foi então que se buscou uma forma de equilibrar objetivos, surgindo, a partir daí, as idéias de descentralização (das decisões) e de administração por resultados para reverter o processo, fixando objetivos para cada área-chave da empresa.

43 Características da APO 1. Estabelecimento Conjunto de Objetivos entre o Gerente e o Subordinado; 2. Estabelecimento de Objetivos para cada Departamento ou Posição; 3. Interligação entre os Vários Objetivos Departamentais

44 Características da APO 4. Ênfase na Mensuração e no Controle de Resultados; A partir dos objetivos traçados, o gerente e seu subordinado passam a elaborar os planos táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira. 5. Contínua Avaliação, Revisão e Reciclagem dos Planos; Todos os sistemas de APO envolve a avaliação e revisão regular do processo efetuado e dos objetivos alcançados, permitindo que providências sejam tomadas e novos objetivo sejam fixados para o período seguinte. 6. Participação Atuante das Gerências e Subordinados; O gerente estabelece os objetivos, vende-os aos subordinados, mensura- os e avalia o progresso. 7. Apoio Intensivo do STAFF. A abordagem do tipo faça-o você mesmo não é aconselhável em APO, pois ela exige coordenação e integração de esforços, o que pode ser feito pelo staff.

45 * A APO é um modelo de administração em que todas as gerências de uma organização estabelecem metas, no início de cada período, de preferência coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da organização. Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.

46 Fixação de Objetivos A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos: Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum; Permitem o trabalho em equipe e elimina grupos dentro da organização; Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos à omissão; Melhoram as possibilidades de previsão do futuro;

47 1. CRITÉRIOS DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS a) Procurar as atividades de maior impacto nos resultados. b) O objetivo deve ser específico,mensurável e claro. c) Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa. d) Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias. e) Usar linguagem compreensiva para os gerentes. f) Manter-se dentro dos princípios de administração. g) O objetivo deve indicar os resultados a atingir, sem limitar a liberdade de escolha dos métodos. h) O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo esforço especial i) O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal da empresa. j) O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa.

48 2. HIERARQUIA DE OBJETIVOS Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importância, relevância ou de prioridade, hierarquia de objetivos, em função de sua contribuição à organização como um todo. Para que a hierarquia seja equilibrada, são necessários alguns cuidados: a) Os objetivos devem traduzir as aspirações fundamentais da empresa. b) Devem fazer com que todos os órgãos contribuam com uma parcela do esforço geral. c) Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para sua execução. d) Devem ser comunicados a todos os interessados. e) Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem atualizados de acordo com a mudança das condições do mercado.

49 Planejamento Estratégico e Planejamento Tático 1. Conceito de Estratégia e de Tática Podemos definir a estratégia como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos a longo prazo.tática é um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral. O plano gerencial, o orçamento anual ou o plano anual de investimentos é um plano tático dentro de uma estratégia global a longo prazo. Estratégia Envolve a organização como uma totalidade. É um meio para alcançar objetivos organizacionais. É orientado para longo prazo. É decidida no nível institucional da organização. Tática Refere-se a cada departamento ou unidade da organização. É um meio para alcançar objetivos departamentais. É orientado para médio ou curto prazo. É definida no nível intermediário por cada gerente de departamento.

50 *CONTRIBUIÇÕES DE OUTROS AUTORES A APO: Ciclo da APO: A APO envolve um processo cíclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroação proporcionada pela avaliação dos resultados. O ciclo da APO corresponde ao exercício fiscal da empresa.

51 Modelo de APO de Humble John W. Humble define a APO como um sistema dinâmico que integra as necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se.

52 Modelo de APO de Odiorne George Odiorne propõe um modelo composto por um ciclo de sete etapas,representado na figura abaixo.

53 Desenvolvimento de Executivos A APO geralmente está interligada a um Programa de Desenvolvimento de Executivos. As pessoas constituem a base da organização. Elas precisam participar e colaborar na fixação dos objetivos para que possam enfrentá-los com vitalidade, motivação e interesse. A APO requer em paralelo, um programa de desenvolvimento dos gerentes e subordinados, para que possam melhorar suas qualificações pessoais.

54 * Apreciação Crítica da APO Como a APO envolve objetivos estratégicos, táticos e operacionais é comum que um ou mais desses três processos não funcione bem começando a ocorrer problemas. Coerção sobre subordinados Reduz a auto estima que quem não alcança os objetivos

55 Apreciação Crítica da APO 1. Os 10 Pecados Capitais da APO segundo Humble: a) Não obter a participação da alta direção. b) Dizer que a APO é uma técnica capaz de resolver todos os problemas. c) Adotar a APO dentro de um programa acelerado. d) Fixar somente objetivos quantificáveis. e) Simplificar ao extremo todos os procedimentos f) Aplicar a APO em áreas isoladas não fazer a companhia participar globalmente. g) Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior. h) Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo. i) Inaugurar o sistema e depois deixá-lo andar sozinho, sem avaliá-lo no percurso. j) Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se nos objetivos da companhia.

56 Crítica de Levinson O autor afirma que a APO e os processos de avaliação de desempenho são inerentemente autodestrutivos a longo prazo, por serem baseados em uma psicologia de recompensa e punição que intensifica a pressão exercida sobre cada indivíduo, proporcionando-lhe uma escolha de objetivos muito limitada.

57 Crítica de Lodi A formulação da estratégia organizacional esbarra num conflito entre os objetivos de longo prazo e os de curto prazo. Os gerentes tendem a desprezar os objetivos estratégicos em benefício de resultados espetaculares a curto prazo, porque percebem que o sistema de compensação premia o desempenho espetacular imediato, em detrimento de uma contribuição para os resultados futuros do negócio.

58 Referências Bibliográficas: LODI, J. B. História da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, p. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 4.ed. São Paulo: Atlas, p.