INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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1 Idalberto Chiavenato INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Elsevier/Campus

2 SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

3 PARTE CINCO ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

4 Capítulo 7 Teoria Neoclássica da Administração (Definindo o Papel do Administrador) As Características da Teoria Neoclássica. A Administração como Ciência Social. Os Aspectos Comuns às Organizações. Os Princípios Básicos Organização. A Centralização versus Descentralização. As Funções do Administrador. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.

5 Aspectos Principais Tabela 7.5. Abordagens prescritivas e normativas Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica Abordagem da organização Organização formal exclusivamente Organização informal exclusivamente Organização formal e informal Conceito organização Principais representantes Estrutura formal como conjunto órgãos, cargos e tarefas Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon Sistema social como conjunto papéis sociais Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale Característica básica da administração Engenharia humana/ engenharia produção Ciência social aplicada Técnica social básica Concepção do homem Homo economicus Homem social Homem organizacional e administrativo Comportamento organizacional do indivíduo Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano) Ser social que reage como membro grupo Ser racional e social voltado para o alcance objetivos individuais e organizacionais Ciência mais relacionada Engenharia Psicologia social Ecletismo Tipos incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Resultados almejados Intida interesses. Não há conflito perceptível Intida interesses. Todo conflito é insejável e ve ser evitado Integração entre os objetivos organizacionais e individuais Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima

6 Características da Teoria Neoclássica Ênfase na prática da Administração. Reafirmação relativa dos postulados clássicos. Ênfase nos princípios gerais Administração. Ênfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo da Teoria Neoclássica.

7 Administração como técnica social Administração consiste em: Orientar, Dirigir, Controlar os esforços um grupo indivíduos para um objetivo comum.

8 Aspectos Administrativos Comuns às Organizações Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos. Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião muitas pessoas que vem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura e uma administração. Quanto ao sempenho organizacional: Todas elas exigem eficiência e eficácia no sempenho.

9 Eficiência: Eficácia: Ênfase nos meios. Fazer corretamente as coisas. Resolver problemas. Salvaguardar recursos. Cumprir tarefas e obrigações. Treinar os subordinados. Manter as máquinas. Freqüentar a igreja. Rezar. Jogar futebol com arte. Ênfase nos resultados. Fazer as coisas certas. Atingir objetivos. Otimizar o uso recursos. Obter resultados. Dar eficácia aos subordinados. Máquinas em funcionamento. Praticar valores religiosos. Ganhar o céu. Ganhar o jogo.

10 Princípios Básicos da Organização Divisão do Trabalho. Especialização. Hierarquia Autorida Responsabilida Delegação Amplitu Administrativa

11 Níveis: Institucional Figura 7.1. Os Níveis da Organização Administração Cúpula Definição objetivos Planejamento, Organização, Direção e Controle Presinte Diretores Intermediário Gerentes Operacional Administração das Operações Supervisão da execução das tarefas e operações da empresa Supervisores Execução das tarefas e operações Funcionários e Operários

12 Níveis: Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos Institucional Presinte Diretores Intermediário Gerentes Administração Operacional Supervisores Funcionários e e Operários (Pessoal não-administrativo) Operação

14 Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada Organização Alta Organização Achatada

15 Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada Organização Centralizada Organização Descentralizada

16 Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização 1. As cisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 2. Tomadores cisão são os que têm mais informação sobre a situação. 3. Maior participação no processo cisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. 1. Po ocorrer falta informação e coornação entre os partamentos envolvidos. 2. Maior custo pela exigência melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 3. Risco da subobjetivação: os administradores pom fenr mais os objetivos partamentais do que os empresariais. 4. As políticas e procedimentos pom variar enormemente nos diversos partamentos.

18 Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos Fayol Urwick Gulick Koontz e O'Donnell Newman Dale Prever Investiga ção Previsão Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Organizar Organiza ção Organização Organização Organização Organização Coman dar Coor nar Comando Coornação Administração Pessoal Direção Coornação Designação Pessoal Direção Lirança Direção Controlar Controle Informação Orçamento Controle Controle Controle

19 Quadro 7.3. O Processo Administrativo Planejamento Organização Direção Controle Definir a missão Formular objetivos Definir os planos para alcançar os objetivos Programar as atividas Dividir o trabalho Designar as atividas Agrupar as atividas em órgãos e cargos Alocar recursos Definir autorida e responsabilida Designar as pessoas Coornar os esforços Comunicar Motivar Lirar Orientar Definir os padrões Monitorar o sempenho Avaliar o sempenho Ação corretiva

20 Figura As quatro funções administrativas Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los Recursos Resultados Humanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação Controle Monitorar as atividas e corrigir os svios Organização Molar o trabalho, alocar recursos e coornar atividas Desempenho Objetivos Produtos Serviços Eficiência Eficácia Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, lirá-las e comunicar

21 Figura As premissas do planejamento Presente Futuro On estamos agora Planejamento On pretenmos chegar Situação atual Planos Objetivos pretendidos

22 Figura O sdobramento dos objetivos Maior Amplitu Menor Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Programas Atividas necessárias para cada meta Procedimentos Modos execução cada programa Métodos Planos ação para a execução tarefas Normas Regras para cada procedimento Menor Detalhamento Maior

23 Figura A função planejar Planejar Definir objetivos Verificar on as coisas estão hoje Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários) Organizar Dirigir Controlar Intificar meios para alcançar os objetivos Implementar os planos ação necessários

24 Tabela 7.2. Os três níveis planejamento Planejame nto Conteúdo Extens ão Tempo Amplitu Estratégic o Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalida. Tático Menos genérico e mais talhado Médio prazo Aborda cada unida da empresa separadamente. Operacional Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.

26 Figura Os quatro tipos planos Relacionados com Métodos Procedimentos Métodos trabalho ou execução. Representados por organogramas. Tipos Relacionados com Dinheiro Orçamentos Receita / spesa em um dado espaço tempo. Planos Relacionados com Tempo Programas ou Programações Correlação entre tempo e atividas (agendas). Representados por cronogramas. Relacionados com Comportamentos Regras ou Regulamentos Como as pessoas vem se comportar em terminadas situações.

27 Figura A função organizar Organizar Dividir o trabalho Planejar Agrupar as atividas em uma estrutura lógica Dirigir Controlar Designar as pessoas para sua execução Alocar os recursos Coornar os esforços

28 Tabela 7.3. Os três níveis organização Abrangênci a Tipo Desenho Conteúdo Resultante Nível institucional Desenho organizacional A empresa como uma totalida Tipos organização Nível intermediári o Desenho partamental Cada partamento Isoladamente Tipos partamentalizaçã o Nível operacional Desenho cargos e tarefas Cada tarefa ou operação Análise e scrição cargos

29 Figura A função dirigir Dirigir Dirigir os esforços para um propósito comum Comunicar Planejar Organizar Lirar Controlar Motivar Orientar as pessoas Impulsionar as pessoas

30 Tabela 7.4. Os três níveis direção Níveis Organiza ção Níveis Direção Cargos Envolvidos Abrangência Instituci onal Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa Interme diário Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo Cada partamento ou unida da empresa Operacio nal Supervisão Supervisores e encarregados Cada grupo pessoas ou tarefas

32 Figura A função controlar Controlar Definir padrões sempenho Planejar Organizar Dirigir Monitorar o sempenho Comparar o sempenho com os padrões estabelecidos Tomar a ação corretiva para corrigir svios e assegurar o alcance dos objetivos

33 Figura As quatro fases do controle Estabelecimento padrões Ação corretiva Observação do sempenho Comparação do sempenho com o padrão estabelecido

34 Figura Os quatro tipos padrões Padrões Quantida Volume produção Níveis estoque Número horas trabalhadas Volume vendas Tipos Padrões Padrões Qualida Padrões Tempo Controle qualida do produto Controle qualida do processo Especificações do produto CQ da matéria-prima Tempo padrão produção Tempo médio estocagem Padrões rendimento Tempo médio atendimento Padrões Custo Custo produção Custo estocagem Custo padrão Custo médio financiamento

35 Figura Abrangência do controle Controle Conteúdo Extensão Tempo Amplitu Estratégi co Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalida Tático Menos genérico e mais talhado Médio prazo Aborda cada unida da empresa separadamente Operaci onal Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas

37 Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica A velha concepção Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar, coornar e controlar continua firme. Mas hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas continuam aceitas: Planejamento Organização Direção Controle. Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividas. Em épocas mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção do statu quo.

39 Aspectos Principais Tabela 7.5. Abordagens prescritivas e normativas Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica Abordagem da organização Organização formal exclusivamente Organização informal exclusivamente Organização formal e informal Conceito organização Principais representantes Estrutura formal como conjunto órgãos, cargos e tarefas Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon Sistema social como conjunto papéis sociais Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale Característica básica da administração Engenharia humana/ engenharia produção Ciência social aplicada Técnica social básica Concepção do homem Homo economicus Homem social Homem organizacional e administrativo Comportamento organizacional do indivíduo Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano) Ser social que reage como membro grupo Ser racional e social voltado para o alcance objetivos individuais e organizacionais Ciência mais relacionada Engenharia Psicologia social Ecletismo Tipos incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Resultados almejados Intida interesses. Não há conflito perceptível Intida interesses. Todo conflito é insejável e ve ser evitado Integração entre os objetivos organizacionais e individuais Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima

40 Capítulo 8 Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos Organização (Dando Forma à Empresa) O Racionalismo da Organização Formal. A Organização Linear. A Organização Funcional. A Organização Linha-Staff. As Comissões. Apreciação Crítica dos Tipos Organizações.

41 Organização Linear Características: Autorida Autorida linear linear ou ou única. única Linhas Linhas formais formais comunicação. comunicação Centralização Centralização das das cisões. cisões Aspecto Aspecto piramidal. piramidal. Vantagens: Estrutura Estrutura simples simples e fácil fácil compreensão. compreensão Clara Clara limitação limitação das das responsabilidas. responsabilidas Facilida Facilida implantação. implantação Estabilida. Estabilida Indicada Indicada para para pequenas pequenas empresas. empresas. Desvantagens: Estabilida Estabilida e constância constância das das relações relações formais. formais Autorida Autorida linear linear baseada baseada no no comando comando único único e direto. direto Exagero Exagero da da função função chefia. chefia Chefes Chefes generalistas generalistas que que não não se se especializam. especializam Provoca Provoca o congestionamento congestionamento das das comunicações. comunicações Comunicações Comunicações indiretas indiretas e moradas. moradas.

42 Organização Funcional Características: Autorida Autorida funcional funcional ou ou dividida. dividida Linhas Linhas diretas diretas comunicação. comunicação Descentralização Descentralização das das cisões. cisões Ênfase Ênfase na na especialização. especialização. Vantagens: Proporciona Proporciona o máximo máximo especialização. especialização Permite Permite a melhor melhor supervisão supervisão técnica técnica possível. possível Desenvolve Desenvolve comunicações comunicações diretas diretas e sem sem intermediação. intermediação Separa Separa as as funções funções planejamento planejamento e controle controle das das funções funções execução. execução. Desvantagens: Diluição Diluição e conseqüente conseqüente perda perda autorida autorida comando. comando Subordinação Subordinação múltipla. múltipla Tendência Tendência à concorrência concorrência entre entre especialistas. especialistas Tendência Tendência à tensão tensão e conflito conflito ntro ntro da da organização. organização.

43 A supervisão funcional Supervisor Produção Supervisor Manutenção Supervisor Qualida Operário A Operário B Operário C Operário D

44 Organização Linha-Staff Características: Fusão Fusão da da estrutura estrutura linear linear com com a estrutura estrutura funcional. funcional Coexistência Coexistência entre entre as as linhas linhas formais formais e as as linhas linhas diretas diretas comunicação. comunicação Separação Separação entre entre órgãos órgãos operacionais operacionais (executivos) (executivos) e órgãos órgãos apoio apoio e suporte suporte (assessoria). (assessoria) Hierarquia Hierarquia versus versus especialização. especialização. Vantagens: Assegura Assegura assessoria assessoria especializada especializada e mantém mantém o princípio princípio autorida autorida única. única Ativida Ativida conjunta conjunta e coornada coornada órgãos órgãos linha linha e órgãos órgãos staff. staff. Desvantagens: Conflitos Conflitos entre entre órgãos órgãos linha linha e staff. staff Dificulda Dificulda na na obtenção obtenção e manutenção manutenção do do equilíbrio equilíbrio entre entre linha linha e staff. staff.

45 Figura 8.3. Funções um órgão Staff Consultoria Assessoramento Aconselhamento Recomendação Apoio e suporte Nível Institucional Nível Intermediário Prestação serviços especializados Execução serviços especializados Nível Operacional

46 Figura 8.4. Características da Linha e do Staff Aspectos Linha Staff Papel Principal É quem ci É quem assessora Atuação Tipo Ativida Responsabilida É quem cuida da execução Comando Ação Trabalho campo Pela operação e pelos resultados É quem dá consultoria e assistência Recomendação Alternativas Trabalho gabinete Pelo planejamento e pelas sugestões Exemplo Gerente Departamento Gerente Staff

47 Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff L L L L S S S S L L L L

48 Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff Diretor Diretor Diretor Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autorida Linear Autorida Funcional Autorida Linear e Autorida Funcional

49 Figura 8.7. Diferentes Tipos Comissões Tipos Comissão Características Exemplos Tomada Decisão e Julgamentos Grupais Tomar cisões que envolvem diferentes enfoques e coornar a ação corrente Conselho Administração Conselho Consultivo Coornação Integrar vários órgãos e atividas interrelacionadas e proporcionar comunicação conjunta. Comissão novos produtos Comissão coornação Vendas-Produção Gestão Múltipla Dirigir a empresa ou áreas maneira conjunta mas sem modificar a estrutura organizacional. Comitê Diretivo Comissão Planejamento