ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PROFª. DRA. VALQUÍRIA DA SILVA STAFOCHER PROFº MS. ANTÔNIO FERNANDO GOMES ALVES

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1 PROGRAMA DE REVISÃO INTENSIVA EM ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PROFª. DRA. VALQUÍRIA DA SILVA STAFOCHER PROFº MS. ANTÔNIO FERNANDO GOMES ALVES

2 Nova Economia e o cenário da vantagem competitiva das organizações: o fator humano Nova Economia ou Economia Informacional Contexto atual é a Nova Economia = Economia Cognitiva Economia Informacional baseado na lucratividade e a competitividade; Relação hoje nas organizações seguem o sentido da inovação remetendo em expandir a mente humana dos funcionários; A Economia da Informação ou Nova Economia é o processo de globalização das empresas num mercado altamente competitivo; Porque Global? Por que os seus componentes(recursos) existem em escala global (capital, trabalho, matéria-prima, informação, tecnologia, etc...); Economia informacional ligada aos atributos como o cultural e o institucional-social; Mudanças nas organizações O surgimento da economia informacional caracteriza-se pela nova lógica organizacional relacionado como o processo de transformação tecnológica na sociedade; Pontos da mudança na relação produtiva das organizações: a) organização da produção e os mercados globais; b) transformações organizacionais interagiram com a difusão tecnológica no mundo do trabalho; c) a incerteza da produção lidando com a flexibilidade em produção; d) modelo de produção enxuto, eliminando tarefas e camadas administrativas. Transição da produção em massa para a produção flexível; As grandes corporações concentraram capital e o nível de emprego se mantém.

3 Mudanças nos trabalhadores As organizações vivem uma transição do capitalismo industrial para o capitalismo informacional; O processo produtivo reduz o trabalhador ao operário do processo e passa para outro complemento, um subsistema no qual o trabalho é contínuo; Quais vantagens desse trabalhador para a organização? a) Polivalência; b) mobilidade é maior que as tradicionais; c) não está preso ao território da empresa; d) fácil substituição; Emerge o Capitalismo imaterial ou capital da inteligência, baseando-se no conhecimento e informação. Sociedade da Internet Ativo Intensivo de Conhecimento Relacionamento Virtualização da Economia Fonte: Curso de Gestão Estratégia dos Ativos Intangíveis Organizacionais O que são recursos? O que são recursos? São bens(tangíveis e intangíveis) capazes de elevar ou aumentar a produtividade e lucratividade da organização(empresa); Está ligado diretamente a estrutura da organização para processos produtivos; Atualmente quais recursos são considerados essenciais? Fator Humano.

4 Vantagem Competitiva Coloca a organização em posição de destaque perante outras concorrentes; Recursos adquiridos no mercado são poucos eficazes como fonte de vantagem competitiva por serem facilmente comercializáveis; Os recursos desenvolvidos dentro da organização são menos passíveis de comercialização e por isso, torna-se estratégico, portanto o (conhecimento da pessoa); O tempo é a chave, empresas líderes gerenciam o tempo para produção e desenvolvimento de novos produtos. Fontes de Vantagem Competitiva Barney(1980) desenvolve que essa FVC está baseada nos valores dos recursos( Resource Based View RBV); Entende que a organização possui recursos tangíveis e intangíveis. A vantagem reside nos recursos que não são passíveis de imitação, garantindo a fonte dessa vantagem.assim, considera o recurso intangível como FVC sustentável. As características dos recursos Rara Difícil de ser percebida Fonte Vantagem Competitiva Durável Difícil de Imitação

5 Quando um produto ou serviço torna-se uma vantagem competitiva para a organização? 1. Quando torna-se valioso permite a empresa explorar as oportunidades; 2. Quando torna-se raro função da sua posição no mercado perante aos concorrentes; 3. Quando é difícil de imitar não é possível a completa reprodução; 4. Não são passíveis de substituição ou imitação(não possuem equivalentes). Ativos estratégicos em Recursos Humanos Quando essas características estão alinhadas, constituem ativos estratégicos. Os ativos estratégicos são compostos pelo capital organizacional; mas o que é isso? Capital Organizacional é composto pelo capital humano e social, sendo que o Capital humano compreende capacidades, conhecimentos, habilidades, criatividades, inteligência e experiências de cada um(a).

6 Como desenvolvê-los? Boa comunicação; Níveis diferenciados de conhecimento; Trabalho em equipe para conversão e criação do conhecimento organizacional; RH estratégico(sentar-se na mesa diretora). Vantagem Competitiva PRODUTOS E SERVIÇOS COMPETÊNCIAS e APRENDIZAGEM PROCESSOS VALORES, CULTURA e CONHECIMENTO FORNECEDORES E CLIENTES Proteção contra Imitação A vantagem reside no desenvolvimento das Competências As organizações necessitam de pessoas qualificadas e competentes, assim existem competências; Entendemos que... Competência é um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) que justificam um alto desempenho, fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas.

7 onhecimentos abilidades titudes Aplicação do Estoque de Repertórios Individuais e Organizacionais Características dos trabalhadores nas organizações do século XXI 1. pessoa pró-ativa nas atividades; 2. ir além das atividades prescritas, 3. compreender e dominar novas situações, 4. responsável e reconhecido na organização; 5. saber agir, 6. mobilizar recursos, 7. integrar saberes múltiplos e complexos, 8. saber aprender, 9. saber se engajar, 10. assumir responsabilidades e ter visão estratégica) 11. entre outras. Ciclo da Criação do Conhecimento Orientam COMPETÊNCIAS HUMANAS (conhecimento) Subsidiam DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAIS DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL Retroalimentação

8 Knowledge Unlocker Plus Fonte: Prof.Baroni Fonte: Custo Variável Custo fixo Ex.: BlackBerry Custo fixo = matéria prima Custo variável = capital intelectual através de Pesquisa + Conhecimento Esse processo é possível quando? Há conhecimento inserido nas ações e portanto, nas atividades humanas. O que é conhecimento?

9 Em sua essência, a administração do conhecimento preocupa-se com a identificação dos conhecimentos valiosos existentes na empresa para que possam ser catalogados e divulgados de forma continua e eficaz visando o uso pela companhia. O desenvolvimento do tipo de memória corporativa que advém do resultado dessas atividades está relacionado com a capacidade que a empresa tem de adaptar e modificar o conhecimento e o seu uso em formas compatíveis com um ambiente em constante modificação, Hitt, Ireland & Hoskisson (2002). Estratégias e políticas declaradas de gestão do conhecimento, portais corporativos, lições aprendidas e melhores práticas, reconhecimento e premiação, taxonomia e ontologia como facilitadores da gestão de conteúdo, repositórios de documentos e bibliotecas corporativas virtuais ou físicas, educação corporativa e e-learning, rede de especialistas, centros de inovação, comunidades de conhecimento, técnicas de coaching e mentoring, entre outras iniciativas podem ser consideradas práticas atuais adotadas pelas empresas e ligadas à gestão do conhecimento. Competências e Aprendizagem na Gestão do Conhecimento Fundamenta-se na tese da mudança do paradigma da qualificação Antes - Qualificação Competências Atual - Competência Relacionava-se com o preparo para um determinado posto de trabalho / formação para trabalho prescritivo Relaciona-se com a formação para situações polivalentes. Trabalho nãoprescritivo e sim exigido.

10 Mudanças no Espaço Organizacional Necessidades da Organização em desenvolver vantagem competitiva Requer comportamentos diferenciados nas organizações Competências Individuais e Coletivas Noção de Qualificação evolui para Competência Relativa estabilidade da atividade econômica Concorrência localizada Predomínio: indústria (padrões) Emprego formal e forte base sindical Trabalho: cargos definidos/ tarefas prescritas Foco no processo Baixa aprendizagem Crescente instabilidade da atividade econômica Intensificação da concorrência Predomínio: serviços (eventos) Relações de trabalho informais e crise dos sindicatos Trabalho: metas/ responsabilidd/multifuncionalidd Foco nos resultados Alta aprendizagem (Ruas, 2005) COMPETÊNCIA INPUTS OUTPUTS Conhecimentos Habilidades Adicionar de Valor Atitudes A utilização pelas empresas ADICIONAR VALOR $ Níveis de Complexidade de Atribuições e Responsabilidades Níveis de Valores adicionados Escala de valores Competências Individuais (Níveis) ESPAÇO OCUPACIONAL Necessidades da Organização ESPAÇO Competências ORGANIZACIONAL Individuais e Coletivas Níveis de Agregação de Valor

11 Emergência da Noção Surge como uma forma de repensar: - As interações entre pessoas (seus saberes e capacidades) e as organizações (suas demandas e processos relacionais) - O papel e a performance do trabalho nas organizações -A vantagem competitiva das organizações na visão econômica baseada em recursos Desenvolvimento das competências nas empresas Mercado Estratégia Desenvolvida Cultura Organizacional Estratégia Competências Organizacionais Competência Organizacional Competência Individual Competências Individuais Patrimônio de Conhecimento que confere vantagens competitivas à Organização Capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização Competências Essenciais Anos 90 Prahalad Inglaterra /Hamel Core Competences Relaciona-se aos elementos Visão, Missão e Intenção Estratégica, na obtenção da vantagem competitiva Conjunto de habilidades e tecnologias que resultam por aportar um diferencial fundamental para a competitividade da empresa (Ruas)

12 Competências Individuais McClelland Americana Paper- Testing for Competence rather than Intelligence Competência : é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Diferenciava competência de aptidões ( talento natural da pessoa), de habilidades ( demonstração de um talento particular na prática) de conhecimentos (o que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa ) 1980 Boyatzis Competência : é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho. - os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas. - Competência = estoque de recursos que o indivíduo detém. Competências Individuais I - Americana 1993 Spencer & Spencer Intenção Ação Resultado Características Pessoais Comportamento Desempenho no Trabalho Motivos - pensamentos ou desejos que causam a ação Traços de personalidade Auto-conceito - atitudes, valores, auto-imagem Conhecimentos - informação que uma pessoa tem sobre um conteúdo ou área específica Habilidades capacidade para desempenhar determinada tarefa - física ou mental Competências Individuais Anos 90 II- Européia Zarifian,2001 Emergência da noção de competências Mutações no conteúdo do trabalho (passagem da era industrial): 3 pontos essenciais Evento 1- O imprevisto, inesperado, que perturba o sucesso da atividade produtiva. Acaso. 2- O imprevisto não parte do acaso e sim dos novos problemas colocados pelo ambiente - as atividades de inovação. Comunicação Construir um entendimento recíproco e bases de compromisso que serão a garantia do sucesso das ações desenvolvidas em conjunto. Serviço Trabalhar é gerar um serviço: uma modificação no estado ou nas condições de atividade de outro humano ou de clientes e usuários.

13 Competências Individuais II- Européia (Fleury e Fleury, 2001) LE BORTEF 1995 Competência É um saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado. Situa competências em 3 eixos: - pessoa (sua biografia, socialização) - formação educacional - experiência profissional II- Européia Saber agir Saber mobilizar recursos Saber comunicar Saber aprender Saber engajar-se e comprometer-se Saber assumir responsabilidades Ter visão estratégica Competências para o Profissional Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir. Criar sinergia e mobilizar recursos e competências Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos. Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais; saber desenvolver-se Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se. Ser responsável, assumindo os riscos e conseqüências de suas ações e sendo por isso reconhecido. Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas (Fonte:Fleury e Fleury, 2001) Competências Individuais III Integradora Fleury & Fleury 2001 Competência É um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

14 III Integradora Ruas 2001 Desempenho Conhecimentos Avaliação Habilidades Atitudes COMPETÊNCIA Entrega Complexidade Espaço ocupacional Recursos Indivíduo Condições Competências da Liderança O que Desempenho Resultados Fatos concretos resultados da ação: a atingir objetivos, cumprir prazos, realizar tarefas dentro das especificações e com a qualidade estabelecida + Comportamentos Conhecimentos Habilidades Atitudes aplicados para atingir os resultados Como Observável vel e Mensurável

15 CONHECIMENTO = Informações sobre o que fazer, como fazer. HABILIDADE = Capacidade de aplicar o conhecimento no trabalho ATITUDES = Conjunto de ações / reações do indivíduo duo perante ao meio social. Técnicas / Funcionais Pessoais Gerenciais Competências Cargo Valores Culturais Negócios Atrair Desenvolver Seleção Estágio Recrutamento Interno Treinamentos Transferências Orientação e Feedback Liderança Reconhecer Avaliação Mérito Promoções Competências da Liderança

16 PADRONIZAÇÃO Compromisso com as Pessoas FRUTOS RESULTADOS FOLHAS FERRAMENTAS TOTAL ENTUSIASMO DO CLIENTE SEGURANÇA QUALIDADE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS CAPACIDADE DE RESPOSTA CUSTO TRAB.QUALIDADE(SISTEMAS) TPM, KANBAN, PDCA, 5 PASSOS,ETC GALHOS MÉTODOS TRONCO PESSOAS FEITO COM QUALIDADE MENOR TEMPO DE EXECUÇÃO MELHORIA CONTÍNUA COMPROMETIMENTO TIME DE TRABALHO RAÍZES CULTURA E VALORES CONFIANÇA RESPEITO MÚTUO ESPÍRITO DE TIME AUTO-ESTIMA/EMPATIA/AFETIVIDADE INTEGRIDADE, INOVAÇÃO Responsabilidade do LíderL Desenvolver pessoas com integridade Integridade Fazer o que tem que ser feito quando não há ninguém por perto.

17 O DESEMPENHO é responsabilidade do empregado. Mas, no final... A LIDERANÇA é responsável por direcionar o desempenho dentro da organização. Aprendizagem individual e aprendizagem organizacional: perspectivas na gestão do conhecimento Aprendizagem pressupõe mudanças comportamentais no indivíduo; Destaque para o enfoque behaviorista (comportamento) e cognitivista ( modelos mentais); A interação pressupõe adquirir, apreender, aplicar, perceber e compreender.

18 APRENDIZAGEM Teorias Behaviorista (condicionamento) A aprendizagem é defendida pelas suas conseqüências comportamentais e enfatizam as condições ambientais como forças propulsoras da Aprendizagem; Aprendizagem é a conexão entre o estímulo e a resposta. Teoria Cognitivista A aprendizagem é um processo de relação do sujeito com o mundo exterior e no que tem conseqüências no plano da organização interna do conhecimento (organização cognitiva); É o processo de organização de informações e integração do material pela estrutura cognitiva. AMBIENTE Dinâmica Do Ambiente De Negócios Transformações nas organizações Cultura da da Mudança Papel do gestor amplia- se, torna-se mais complexo e dinâmico Gestão Gestão das das Empresas Empresas (Novas (Novas Estratégias) Estratégias) Cinco Cinco vetores vetores de de Mudança Mudança a na na Gestão Gestão das das Empresas: Empresas: Mudança Mudança no no Perfil Perfil dos dos Gestores Gestores Implicam Implicam em em expansão expansão e/ou e/ou redimensionamento redimensionamento de de Competências. Competências. Para Para desenvolver desenvolver competências competências o gestor gestor precisa precisa mudar mudar sua sua forma forma de de pensar pensar e atuar atuar (agir) (agir) Mudar Mudar e Compartilhar Compartilhar Modelos Modelos Mentais Mentais Identificar Identificar sua sua forma forma de de aprender aprender e e maximizar maximizar o ciclo ciclo de de aprendizagem aprendizagem na na ação aação RELAÇÃO ENTRE MUDANÇA A E APRENDIZAGEM Mudanças as visando atingir novas performances ou ou novos resultados implicam em em mudanças as na na maneira de de pensar, de de ver ver e de de agir, tanto das das pessoas, como no no próprio prio ambiente organizacional; Assim, essas mudanças as assumem a forma de de desenvolvimento de de competências; São São mudanças as que que não não podem ser ser feitas somente de de fora fora para dentro, mas mas exigem de de dentro para fora. Mudanças as geram Aprendizagem.

19 Gestão Estratégica Orientação para o cliente Gestão de de Processos Papel Papel do do gestor gestor amplia-se, amplia-se, torna-se torna-se mais mais complexo complexo e e dinâmico dinâmico Medição e Informações Clima Organizacional PRINCIPAIS VETORES DE DE MUDANÇA A NA NA GESTÃO DAS DAS EMPRESAS O que são Aprendizagem Organizacional e Organização que Aprende AO = Multidimensional e complexo baseado na capacidade da organização desenvolver a aprendizagem; AO = baseado na aprendizagem particular(individual) para a busca do coletivo(ciclos simples, duplo ou triplo); A aprendizagem requer mudanças como componente sine-qua-non das organizações. Os enfoques da AO 1. Socialização da AI; 2. Processo-Sistema; 3. Cultura; 4. Gestão do Conhecimento 5. Inovação Todos articulados pela mudança comportamental.

20 1. Socialização da Aprendizagem Individual Desenvolvido principalmente no campo da psicologia a partir dos estudos dos sujeitos; Esse tipo de enfoque acontece quando há interação entre os indivíduos na organização, comunicação, procedimentos de trabalho, sistemas ou espaço para a articulação entre capital estrutural, capital intelectual e humano. 2. Processo-Sistema O ambiente organizacional é pautado pela informação e para isso a AO deve primar-se pela capacidade de saber aplicar, codificar, resignificar e modificar a informação transformando-a em conhecimento organizacional. 3. Cultura Apresentada como mecanismo de construção de significados pautada nos valores; É socialmente construído, portanto, redes de relacionamentos.

21 4. Gestão do Conhecimento Os indivíduos contribuem para a construção do conhecimento organizacional; Na relação inter-pessoal é construído o core business da organização; Os diferentes tipos de conhecimento articulados(tácito e explícito) produzem mudanças comportamentais gerando resultados. 5. Inovação A intensificação da competitividade do mercado requer mudanças endógenas nas organizações; Processos e produtos tecnológicamente melhores e diferenciados = customização; Inovar para construir ou construir para inovar? Gestão do conhecimento: conceitos, estruturas e perspectivas

22 Qual a origem da Gestão do Conhecimento? Consultoria Terra Fórum Conceituando... Gestão do conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e aprendizado organizacional para geração, disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados e vantagem competitiva ao ambiente interno e externo. Objetivos Adaptado J. C. Terra

23 Duas faces da moeda: inteligência competitiva e gestão do conhecimento Adaptado J. C. Terra Congruência entre GC e IC 1. A GC Gestão do Conhecimento é uma perspectiva interna voltada para as informações e conhecimentos gerados nos processos de aprendizagem organizacional; 2. A IC Inteligência Corporativa é voltada para a perspectiva externa na interpretação e acompanhamento da informação gerada pelos clientes, fornecedores, concorrência e parceiros. Inteligências Múltiplas Howard Gardner expõe que a nossa inteligência é resultado de vários processadores mentais responsável pelas habilidades diversificadas. As mais requisitadas neste século pelas empresas são: inteligência intrapessoal e interpessoal.

24 Modelo básico de comunicação interpessoal Elementos intangíveis componentes da GC Adaptado Marco T. Zanini Organização competitiva Desempenho da gestão na organização Desempenho da equipe e liderança a partir da aplicação do conhecimento organizacional Desenvolvimento intra e inter pessoal

25 Conversão dos tipos do conhecimento: a espiral e o seu papel no processo inovativo das organizações. Cenário atual A passagem para a Sociedade do Conhecimento elevou o paradoxo, de algo a ser eliminado e evitado, para algo a ser aceito e cultivado. As contradições, as inconsistências, os dilemas, as dualidades, as polaridades, as dicotomias e as oposições não são alheios ao conhecimento, pois o conhecimento em si é formado por dois componentes dicotômicos e aparentemente opostos isto é, o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. 1. Conhecimento Explícito 1. O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons,e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente.

26 2. Conhecimento Tácito 2.O conhecimento tácito, por outro lado, não é facilmente visível e explicável.pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso. As intuições e os palpites subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora. Conhecimento: Tácito x Explícito (Michael Polanyi - Personal Knowledge - The Tacit Dimension- 1957) Ambiente externo e educaçãointerno c o m p e cultura t ê n c i a s explícito tácito

27 Modos de conversão a) Socialização trocas de conhecimentos tácitos entre os indivíduos b) Externalização utilização da linguagem formal como mediadora do processo de conhecimento c) Combinação sistematização de conceitos d) Internalização incorporação do conhecimento pelo sujeito de modo aplicativo Conhecim ento tácito / explícito: dinâm icas de aprendizagem explícito disciplinas combinação/articulação explícito explícito educação c o m p internalização/incorporaçãoe cultura t externalização/emergência tácito ê n c i socialização/partilha a s tácito tácito Criação e Dialética do Conhecimento As empresas bem-sucedidas não estão apenas enfrentando o paradoxo, mas tirando vantagem dele Taylor Herbert Simon Processamento da informação Conhecimento tácito técnica cognitiva Paradoxal explícito

28 Conhecimento e Dialética Movimento dialético tese antítese tese síntese Raciocínio dialético : tese A + Antítese B = nova realidade C Adaptado Nonaka e takeuchi Formação do Conhecimento Dialético na Organização SINTESE DE TACITO / EXPLICITO ESPIRAL DO SECI ORGANIZAÇÃO CONHECIMENTO TACITO CONHECIMENTO EXPLICITO Terminologia da dialética : Sintese de A (tacito) + B (explicito) = C (novo conhecimento) Adaptado Nonaka e takeuchi DUALISMO / SEPARAÇÃO CARTESIANA MENTE CORPO TENTATIVA E ERRO CONHECIMENTO APRENDER FAZENDO INTERAÇÃO DINAMICA, CONTINUA E SIMULTANEA SINTESE (C) DO CORPO (A) E DA MENTE (B) SINTESE DE INDIVÍDUO / ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO INDIVIDUO AMPLIFICADOR DO CONHECIMENTO - ESTIMULO - APOIO - CRIE CRIADOR DO CONHECIMENTO SINTESE DE CORPO / MENTE DIALOGO DISCUSSÃO EXPERIÊNCIAS CONFLITOS / DISCORDÂNCIAS

29 Podemos saber mais do que podemos dizer ( POLANYI, 1966). Obrigado e sucesso para todos! Prof. Antônio Fernando Gomes Alves prof_alves@uol.com.br