Tema 1. Sistemas de Informação: Estratégia, Desafios e Oportunidades

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1 Conceito de planejamento estratégico O conceito de planejamento estratégico está associado à dinâmica que a empresa espera imprimir em suas operações frente ao mercado. Para tanto, procura organizar-se em torno de uma diretriz única no qual fará parte todas, ou as principais, áreas de negócio da companhia. Com este direcionador, os demais planos que serão construídos deverão seguir na medida do aplicável as ações orientadas nos prazos estimados, seja curto, médio ou longo. Como definição temos que o plano estratégico é o Método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo. (MINTZBERG,2006) Tem como fim ser o roteiro que deve ser seguido pelos envolvidos na implementação das estratégias e táticas desenvolvidas durante o planejamento. A Estratégia em si é o modo pelo qual uma organização procura alcançar: Sua missão e visão Uma série de metas e objetivos A estratégia mostra em detalhes o que a organização deve ou não fazer. Como esquema geral podemos visualizar a figura abaixo: Porém, uma questão recorrente sobre planejamento estratégico persiste: Quando Planejar? 1

2 As aparentes respostas para esta questão são: Não existe padrão ou exigibilidade temporal para o desenvolvimento ou revisão de um plano estratégico. Usualmente, os planos estratégicos são elaborados com vistas a um horizonte temporal mínimo de cinco anos. Empresas desejosas e conscientes de manterem atividades no futuro longínquo devem iniciar seus preparativos hoje. Como citado em momento anterior, a Visão, Missão e Objetivos devem ser considerados em um Planejamento Estratégico por refletirem os propósitos da empresa. Detalhando os termos: 1. Missão 2. Visão Natureza, abrangência e alcance dos produtos (bens/serviços) disponibilizados; Aspectos diversos afetos à política de qualidade da empresa (produtos, condições de trabalho etc.); Aspectos relacionados às relações empresa mercado (clientes, fornecedores, parceiros etc.); Aspectos relacionados ao estilo de administração e gestão; Aspectos relacionados ao relacionamento com a comunidade (programas sociais, assistenciais etc). A declaração da visão empresarial traz em si as projeções e aspirações futuras das empresas ou unidades de negócios. Natureza das operações, abrangência e alcance dos produtos (bens/serviços) disponibilizados; Abrangência geográfica; Posição mercadológica; Reconhecimento pelo mercado. 3. Objetivos Podem ser definidos de forma sistêmica como potenciais resultados ou estágios a serem alcançados pelas empresas em sua busca do alcance de sua visão empresarial. Devem: Ser factíveis; Ser temporalmente delimitados; Ser tangíveis; Ser mensuráveis. - Ex.: a Rede Beefeater e o 1M. 2

3 Porém, que tipo de ações estratégicas esperar de um plano corporativo deste volume? Estratégias associadas ao estágio de um produto no ciclo de vida dos produtos; Estratégia de segmentação, diferenciação e posicionamento. Estratégias de crescimento; Estratégias de comunicação; Estratégias de produto & preço; Estratégias associadas à praça; Estratégias de parceria; Estratégias Puxar (promoções para membros do canal de marketing) e Empurrar (promoções para consumidores finais); Estratégias de ataque & defesa. A análise SWOT Ainda componente deste plano estratégico, alguns modelos de análise deverão ser considerados como, por exemplo, a análise SWOT, pela qual um mercado pode ser avaliado entre os quadrantes seguintes, conforme figura a seguir: O que caracteriza a SWOT? O negócio ideal: alto em oportunidades e baixo em termos de ameaças; O negócio especulativo: alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças; O negócio maduro: baixo tento em termos de oportunidades como de ameaças; O negócio arriscado: baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças. Após esta análise a SWOT orienta a: Ação sobre pontos fortes que auxiliam a empresa a aproveitar as oportunidades: CAPITALIZAR Ação sobre pontos fracos que podem minimizar os efeitos das oportunidades: MELHORAR Ação sobre pontos fortes que auxiliam a empresa a minimizar os riscos: MONITORAR Ação sobre pontos fracos que podem potencializar os efeitos dos riscos: ELIMINAR 3

4 MATRIZ BCG Outro forte componente do planejamento é a Matriz BCG (Boston Consulting Group) que: Orienta a Matriz bidimensional, de quatro quadrantes, que posiciona as unidades de negócio de uma empresa frente à taxa de crescimento real da indústria; Os indicadores mais utilizados são: taxa de crescimento e participação relativa do negócio na indústria. Seu modelo visual constitui: Por este modelo, em uma análise preliminar, o executivo poderá determinar se o produto merece atenção especial devido a sua margem de contribuição no resultado ( Estrela/Stars ). Ainda, se o produto deve ser questionado sobre o modelo que deverá se adotado frente ao mercado ou se deverá ser descontinuado: Interrogação/Question Marks (produto problema). Seguindo esta linha o produto Vaca Leiteira/Cash Cows) opera normalmente com baixa margem de retorno, porém com alto giro operacional, suportando as operações diárias da empresa, principalmente as relativas ao fluxo de caixa operacional. O produto Cão/Dogs seria enquadrado como produto para séria revisão de continuidade nos quadros da empresa, uma vez que sua posição no quadrante é preocupante. Teconologia da Informação como suporte à estratégias empresariais Histórico dos programas comerciais e sistemas de informações Historicamente os primeiros programas comerciais para computadores surgiram no final da década de 50 e começo da década seguinte, para suportar isoladamente determinados processos na empresa, entre os quais estoque, financeiro e produção. Com isto, inicialmente se pretendia a redução de custos, agilização de processos, além da diminuição de erros, principalmente no nível transacional onde estes programas atuavam. Com o passar do tempo, a integração entre as áreas operacionais da empresa ocorreu de forma natural em exemplos como Manufatura integrada a área Financeira, ou ainda Planejamento integrado com Manufatura e Financeiro entre outros exemplos. 4

5 Adicionalmente, Laurindo & Pessoa (2001) abordam este tema sob a perspectiva de que os insumos da atividade capital da empresa, uma vez gerenciados, permitem que esta possa atender às necessidades de mercado, conforme ilustra a figura: Já na década de 1960, o MRP (Material Requirements Planning ou planejamento das necessidades de materiais) aparece para suportar esta tendência, integrando produção, compras e gestão de estoque de produtos. Devido ao grande sucesso deste modelo, logo surgiram pacotes comerciais com mesmo nome: os chamados MRP. Após grande aceitação do produto, percebeu-se que haviam falhas a se considerar, como por exemplo: o sistema integrado não contava com suporte de recursos de trabalho e planejamento financeiro. Rapidamente observada e corrigida esta falha, nasce o MRP II. Também ocorre uma mudança de foco do MRP que funcionava como um tradutor do planejamento de vendas em necessidade de material para produção. Como próximo passo acontece a evolução para o MRP II (Manufacturing Resources Planning) que ampliou sobremaneira a visão sobre capacidade de recursos produtivos, incluindo máquinas e tempos de fabricação nesse modelo (Laurindo e Pessoa, 2001). Porém a necessidade de crescimento e integração não parou neste ponto, considerando a existência de uma abrangência na aplicação do conceito de integração, quando áreas como produção agora passam a coexistir com contabilidade, finanças, engenharia, recursos humanos, gerenciamento de projetos entre outras áreas de negócios da empresa, completando-se o ciclo, portanto com o nascimento do ERP (Enterprise Resourcing Planning) ou Sistemas Integrados de Gestão. De acordo com Saccol (2003) considera-se a possibilidade do ERP ser uma extensão do MRP II na medida em que ele não visa a controlar somente a manufatura mas, sim, os demais processos integrados da empresa. Esta solução foi concebida inicialmente para tratar os processos internos da empresa sem conexão com o ambiente externo de transações como fornecedores, clientes, parceiros de operações entre outros. Na medida em que se observou maturidade dos processos internos de ambos os atores: clientes e fornecedores, abriu-se a possibilidade de integração externa às soluções disponíveis no sistema integrado. Nasce aqui o ERP/SCM (Supply Chain Management). 5

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7 De forma adicional, alguns outros fatores coadjuvantes constituem o processo estratégico, como por exemplo a definição de Meta ou Objetivos Quantificados. Portanto, a Meta guarda em si os valores a serem atingidos de acordo com o plano que foi estipulado. Exemplo de objetivo estratégico: a empresa espera atingir o mercado consumidor de peças automotivas da América Latina por meio de suas ações voltadas ao ambiente produtivo. Exemplo de meta associado ao objetivo estratégico: a empresa espera atingir 35% do mercado consumidor de peças automotivas da América Latina por meio de investimentos na ordem de 3.5 milhões em suas novas linhas de produção. Note a diferença entre estabelecer o Objetivo e a sua quantificação, através da Meta. Neste caso a Meta pode ser entendida como um complemento aos Objetivos previamente estipulados. A Estratégia e TI De acordo com Laurindo (2006) os mercados não mais se restringem às transações comerciais locais e, sim, espera-se uma grande integração global entre as entidades de produção e consumo. Para esta ação ocorrer, é fundamental o papel da Tecnologia de Informação TI como fator integrador desta corrente. A internet desempenha papel fundamental neste processo uma vez que exerce a função integradora das entidades de produção e consumo. Reflexo deste cenário pode ser observado no formato organizacional das empresas que vem mudando gradativamente, em especial com o advento das organizações virtuais, sendo possível estruturar um modelo de Joint Venture virtual para empresas prestadoras de serviços em diferentes continentes. Ainda, o advento do comércio eletrônico propicia a integração de variados modelos de negócios de compra e venda eletrônicos, entre eles os formatos de varejo digital, atacado digital entre outros que podem compor empresas de tijolos e/ou virtuais ao mesmo tempo. Os vários formatos de negócios eletrônicos vêm ganhando força no mercado competitivo mundial, conforme aponta Nogueira (2008): Business-to-business (B2B): são usuárias desse modelo muitas empresas. Business-to-consumer (B2C): envolve transações de varejo entre empresas e consumidores individuais. Business-to-business-to-consumer: na cadeia de fornecimento, uma empresa fornece para outra, a qual, por sua vez, atende ao consumidor individual. 7

8 Mobile commerce: baseado na tecnologia sem fio em que o indivíduo faz sua compra em horário e local não específicos. E-Government: a instituição governamental adquire bens e/ou serviços e os disponibilizam para empresas e/ou cidadãos. Entre outras modalidades reconhecidas, pode-se citar o CE nonbusiness, comércio colaborativo, entre outros. Com estes elementos temos que a Internet assumirá o papel de rede de comércio entre as nações em curto prazo, porém com alguns erros em seus projetos, em especial no que tange à estratégia como previu Porter em 2001 e ratificou o instituto Gartner no quarto trimestre de 2007 quando ouviu internautas em 18 países. Portanto, reforça-se neste momento a necessidade do alinhamento entre a estratégia empresarial e os direcionadores de tecnologia da empresa, isto para que ambientes como o comércio virtual propiciado pela internet não se destaque da estrutura previamente definida na estratégia corporativa. Bibliografia KEEGAN, Warren J. Marketing Global 7a Edição São Paulo: Editora Pearson Education LAURINDO, F.J.B.; PESSÔA, M.S.P. Sistemas Integrados de Gestão In: Amato Neto, João, org. Manufatura classe mundial: conceitos, estratégias e aplicações. São Paulo : Atlas, 2001, p MINTZBERG, Henry Processo da Estratégia, O Porto Alegre: Editora Bookman NOGUEIRA, Reinaldo; PESSOA, M.S.P Gestão do Conhecimento como fator integrador de soluções ERP em ambiente produtivo XXVI Enegep, 2006 PASTORE, Osmar; Teoria Geral da Estratégia Empresarial Material adaptado de base educacional, 2007 SOUZA, Cesar Alexandre e SACCOL, Amarolinda Zenela (orgs.) Sistemas ERP no Brasil teoria e casos. São Paulo: Atlas, STEWART, Thomas A. Capital Intelectual - Ed. Campus - 9a. Edição 2001 TURBAN, Efraim Tecnologia da informação para gestão 3a ed. Porto Alegre: Bookman,