EMÍLIA MAIONE DOS SANTOS ROCHA

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO EMÍLIA MAIONE DOS SANTOS ROCHA CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE MARKETING DAS LOJAS DE VESTUÁRIO NÃO-FRANQUIAS DO SHOPPING TAMBIÁ TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO ÁREA: ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING João Pessoa PB Agosto 2009

2 EMÍLIA MAIONE DOS SANTOS ROCHA CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE MARKETING DAS LOJAS DE VESTUÁRIO NÃO-FRANQUIAS DO SHOPPING TAMBIÁ Trabalho de Conclusão de Curso Apresentado à Coordenação do Serviço de Estágio Supervisionado em Administração, do Curso de Graduação em Administração, do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal da Paraíba, em cumprimento às Exigências para a obtenção do grau de Bacharela em Administração. Orientador: Prof. Rosivaldo de Lima Lucena, Dr. João Pessoa PB Agosto 2009

3 R672c Rocha, Emília Maione dos Santos. Caracterização do processo de formulação e implementação de estratégias de marketing das lojas de vestuário não-franquias do shopping Tambiá. João Pessoa, f. :il. Orientador: Rosivaldo de Lima Lucena. Monografia (Graduação) UFPb - CCSA 1.Marketing - Estratégias. 2. Shopping Tambiá Lojas - Vestuário. 3. Vestuário não-franquias. UFPb/BC CDU: (043.2)

4 Ao Professor Orientador Rosivaldo de Lima Lucena Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso da aluna Emília Maione dos Santos Rocha. João Pessoa, 12 de agosto de Prof. Rosivaldo de Lima Lucena, Dr. Coordenador do SESA Parecer do Professor Orientador:

5 EMÍLIA MAIONE DOS SANTOS ROCHA CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE MARKETING DAS LOJAS DE VESTUÁRIO NÃO-FRANQUIAS DO SHOPPING TAMBIÁ Trabalho de Conclusão de Curso Aprovado em: 10 de agosto de Banca Examinadora Prof. Rosivaldo de Lima Lucena, Dr. Orientador Prof. ADM. Jorge de Oliveira Gomes, MSc. Examinador Prof. Arturo Rodrigues Felinto, MSc. Examinador

6 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a todos os anos de academia e a todas as pessoas que me acompanharam e continuarão me acompanhando em minha jornada pela vida.

7 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, pela vida que me deu, por sempre guiar os meus passos e por me mostrar todos os dias que com fé e dedicação tudo é possível. Aos meus pais, por terem me criado e me dando a educação necessária para sempre alcançar os meus objetivos. Ao meu orientador, Professor Rosivaldo de Lima Lucena, por ter contribuindo para minha formação em sala de aula e ter sido meu orientador, acreditando neste trabalho e me acompanhado em todas as etapas. Aos meus amigos, em especial aos que fiz na universidade por compartilharem comigo alegrias, tristezas, desafios e vitórias que foram essenciais para meu amadurecimento pessoal. Obrigada a todos!

8 Marketing autêntico não é a arte de vender o que você faz, mas saber o que fazer. É a arte de identificar e compreender as necessidades dos consumidores e criar soluções que tragam satisfação aos consumidores, lucros aos produtores e benefícios aos acionistas. (Philip Kotler)

9 ROCHA, Emília Maione dos Santos. Caracterização do processo de formulação e implementação de estratégias de marketing das lojas de vestuário não-franquias do Shopping Tambiá. João Pessoa, Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Administração) Departamento de Administração. UFPB, RESUMO As estratégias de marketing têm sido cada vez mais utilizadas e aprimoradas pelas empresas para se obter um diferencial competitivo no mercado. Entretanto, pouco se fala sobre o processo de formulação e implementação dessas estratégias no meio acadêmico para o aprimoramento desse tema. Nesse sentido, o presente trabalho procurou caracterizar como ocorre esse processo nas lojas de vestuário não-franquias do Shopping Tambiá. Para tanto, foram utilizados três modelos que se complementam: um desenvolvido por Mintzberg et al. (2006), o outro por Toaldo (2004), e o terceiro por Hooley, Saunders e Piercy (2005). Para o alcance dos resultados foi realizado um estudo de natureza descritiva, utilizando uma abordagem dedutiva para caracterização do processo nessas lojas. Como resultados alcançados na pesquisa, destacam-se a utilização das informações vinda dos clientes para a formulação, o papel da liderança na implementação e a utilização da diferenciação pela qualidade e pelo preço no posicionamento competitivo dessas lojas. Palavras-chave: Estratégias. Marketing. Formulação. Implementação.

10 LISTA DE ILUSTRAÇÕES LISTA DE FIGURAS Figura 1: O processo da estratégia Figura 2: Modelo de formação da estratégia de marketing Figura 3: O processo da estratégia de marketing Figura 4: Implicações estratégicas da análise SWOT Figura 5: Quatro Ps do marketing correspondentes aos quatro Cs do cliente LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Tempo de atuação no mercado das lojas não-franquias do shopping Gráfico 2: Análise externa para formulação de estratégias de marketing Gráfico 3: Aproveitamento dos pontos fortes Gráfico 4: Aspectos mercadológicos que influenciam a formulação de estratégias Gráfico 5: Aspectos organizacionais que influenciam a formulação de estratégias Gráfico 6: Coleta de informações para definir as estratégias de marketing Gráfico 7: Posicionamento competitivo adotado pelas lojas não-franquias Gráfico 8: Liderança para direcionar todo o processo das estratégias de marketing Gráfico 9: Incentivos no processo de implementação das estratégias de marketing Gráfico 10: Medição da avaliação de desempenho com as estratégias implementadas... 57

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA OBJETIVOS Geral Específicos JUSTIFICATIVA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O AMBIENTE DE NEGÓCIOS O NOVO PAPEL DO MARKETING O Marketing de Relacionamento Orientação ao Mercado e Criação de Valor para o Cliente O Comportamento do Consumidor e a Pesquisa de Marketing ESTRATÉGIAS DE MARKETING FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS O PROCESSO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING Estabelecimento da Estratégia Central Criação do Posicionamento Competitivo Implementação da Estratégia de Marketing Utilização do Composto de Marketing Organização e Controle PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS NATUREZA DA PESQUISA MÉTODO DE ABORDAGEM TÉCNICA DE PESQUISA INSTRUMENTO DE PESQUISA TRATAMENTO DOS DADOS UNIVERSO DE PESQUISA SUJEITOS DA PESQUISA ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS CONSIDERAÇÕES INICIAIS ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO SUGESTÕES PARA AS LOJAS CONCLUSÕES CONSIDERAÇÕES FINAIS ADEQUAÇÃO ENTRE TEORIA E PRÁTICA LIMITAÇÕES DO ESTUDO ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS REFERÊNCIAS APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO APLICADO NAS LOJAS... 65

12 10 1 INTRODUÇÃO 1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA Observando o cenário no qual a economia global atualmente se encontra, marcado principalmente pela crise financeira, mudanças políticas e sociais, advento cada vez mais rápido de novas tecnologias, evolução dos meios de comunicação e maior exigência dos clientes por produtos e serviços de melhor qualidade e menor preço, é nítido o desafio que está sendo enfrentado pelas empresas de se manterem competitivas e atuantes nessa economia que a cada dia torna-se mais mutável. A acirrada concorrência entre as empresas dá maior importância ao conceito de competitividade e está aproximando cada vez mais consumidores e mercados, possibilitando o surgimento de novas oportunidades e ameaças devido às mudanças no estilo de vida das pessoas (ZENONE, 2007). Da mesma forma que se observa claramente a evolução e as mudanças ocorridas na economia e consequentemente nas empresas, é possível constatar que o marketing também evoluiu e vem ganhando mais espaço. De acordo com vários autores, tais como Kotler (1993) Hooley, Saunders e Piercy (2005) e Zenone (2007), ele está deixando de ser apenas um departamento ou um conjunto de ferramentas utilizadas para o lançamento e divulgação de novos produtos e serviços, e passando a ser utilizado mais efetivamente como ferramenta estratégica pelas empresas com a finalidade de obterem vantagem competitiva para sobreviverem no ambiente de negócios. Diante dessas mudanças, o ambiente de shopping center torna-se um excelente campo para o estudo das estratégias de marketing, pois é um ambiente altamente competitivo por concentrar um grande número de lojas em um limitado espaço físico. Ele reune lojas dos mais variados segmentos para satisfazer as mais diversas necessidades de seus clientes, oferecendo uma série de opções e comodidades tais como: estacionamento próprio, ambiente climatizado, elevadores, bancos, supermercados, farmácias, etc. Nesse ambiente onde o cliente tem a oportunidade de escolher entre a melhor oferta e contar com produtos substitutos tão próximos, a competitividade torna-se ainda mais acirrada. Como um dos elementos impulsionadores desse tipo de empreendimento, está o setor de vestuário que é um dos mais dinâmicos e concorridos, pois normalmente conta com um maior número de lojas dentro de um shopping em relação aos outros segmentos, oferecendo

13 11 diversas grifes para os mais variados estilos e faixa etária. Dados do Sindivestuário (2009) mostram que este segmento é constituído em sua maioria por micro e pequenas empresas (77%) e atualmente está em plena expansão com evolução significativa na sua produção (em bilhões de peças) entre os anos de 2006 (5,7 bi) e 2007 (6,2 bi), tendo tido também uma boa perspectiva em 2008 (6,5 bi) e conseguindo ser o único setor que apresentou crescimento no faturamento real em novembro de Tendo em vista esse crescimento e a alta concorrência devido à proximidade entre as lojas, o marketing estratégico apresenta-se como uma valiosa arma para o diferencial competitivo das empresas de vestuário. Para realização deste trabalho, inicialmente foram apresentadas algumas teorias a respeito do ambiente de negócios e do novo papel de marketing. Em seguida, foram desenvolvidos assuntos mais específicos como aqueles envolvendo o entendimento sobre estratégia de marketing, o processo de formulação e o processo de implementação dessas estratégias. Com relação aos específicos, o trabalho está fundamentado nos modelos apresentados por Mintzberg et al. (2006), Toaldo (2004) e Hooley, Saunders e Piercy (2005). Para que assim, fosse possível chegar às análises, interpretações e conclusões. Com isso, este trabalho buscou fazer um estudo ilustrativo acerca da formulação e da implementação de estratégias de marketing em lojas do segmento de vestuário, cujo problema de pesquisa era saber: Como se caracteriza o processo de formulação e implementação de estratégias de marketing nas lojas de vestuário não-franquias do Shopping Tambiá? 1.2 OBJETIVOS Geral Caracterizar o processo de formulação e implementação de estratégias de marketing das lojas de vestuário não-franquias do Shopping Tambiá.

14 Específicos Verificar os fatores relevantes que influenciam a formulação de estratégias de marketing dessas lojas; Identificar como essas lojas se posicionam competitivamente; e Investigar como são implementadas as estratégias de marketing nas citadas lojas. 1.3 JUSTIFICATIVA Diante dos novos desafios enfrentados pelas empresas, como novas tecnologias, instabilidade do mercado e entrega de produtos e serviços similares aos de seus concorrentes, é cada vez mais crescente a necessidade das empresas estarem buscando maior interação com seus clientes com o intuito de se manterem competitivas e atuantes no mercado. Para isso, é fundamental redirecionar o pensamento das organizações para que elas estejam mais abertas a novas idéias e possam atender os anseios de seus consumidores (ZENONE, 2007). A realização deste trabalho foi a oportunidade de conhecer e desenvolver um estudo a respeito do posicionamento estratégico que o marketing vem assumindo dentro das organizações devido aos novos desafios, pois de acordo com Toaldo (2004), estudar as estratégias de marketing oferece grandes condições para se obter sucesso com as estratégias implementadas e traz edificantes consequências para os objetivos organizacionais. Isso mostra que uma boa formulação de estratégias irá certamente ao menos garantir o posicionamento competitivo dessas empresas. Hooley, Saunders e Piercy (2005) referem-se ao posicionamento competitivo como a maneira pela qual os clientes percebem as ofertas que estão disponíveis no mercado e que são comparadas umas em relação às outras. Para as empresas, a realização desse trabalho é uma forma de conhecer o novo cenário mercadológico no qual elas estão inseridas, visto que Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2001) apud Toaldo (2004), afirmam que o marketing possui uma característica essencial de manter uma relação direta e contínua com o meio externo às organizações, sendo ele o elo de ligação com o mercado, o que lhe fornece competência para o gerenciamento estratégico de suas

15 13 ações. Isso mostra a importância das empresas saberem como as estratégias de marketing podem ajudá-las a agregarem mais valor aos seus produtos e serviços para conquistar e encantar seus clientes, bem como para entender o que deve ser levado em conta no processo de formulação e implementação dessas estratégias, a fim de que tais empresas possam conseguir um diferencial competitivo perante seus concorrentes. Isso porque a formulação de uma estratégia que seja elaborada e operacionalizada de forma sistêmica e processual atende à necessidade que a empresa possui de gerenciar suas ações e buscar atingir seus objetivos em um ambiente altamente competitivo (DICKSON; FARRIS; VERBEKE, 2001 apud TOALDO, 2004). Para os alunos, a importância reside no fato de que este é um assunto muito atual e ainda em desenvolvimento no meio acadêmico. Assim, existe um vasto campo para novas pesquisas diante da nova realidade dos mercados. Este trabalho também serve como ferramenta de estudo, pois permite aos alunos contemplarem a aplicação de algumas das teorias de marketing dentro da realidade empresarial, dando boa margem para novas pesquisas, principalmente na área estratégica, que é impulsionadora de todas as questões operacionais mercadológicas (TOALDO, 2004, p. 20). Para a sociedade, esse estudo serve de incentivo para que as empresas queiram desenvolver e aprimorar seus processos através da formulação das estratégias de marketing. Hooley, Saunders e Piercy (2005) mostram que o desenvolvimento de estratégias de marketing tem como essência assegurar que as empresas gerem capacidades que correspondam ao ambiente de negócios no qual elas estão inseridas, não apenas atualmente, mas também no futuro. Dessa maneira, esse trabalho é um estímulo para que as organizações queiram desenvolver novas pesquisas em parcerias com universidades e procurar mais investimentos para implementação dessas estratégias. Como consequência elas provavelmente terão a possibilidade de ampliar ainda mais seus negócios como resultado das estratégias, conquistar mais clientes e gerar mais emprego e renda no país. A realização desse estudo foi viável pelo fato de existirem alguns livros que abordam o marketing como um processo estratégico, tais como Marketing Estratégico de Zenone (2007), Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo de Hooley, Saunders e Piercy (2005) etc. e também artigos e teses disponíveis na internet que tratam não só teoricamente do assunto, mas também fornecem resultados de estudos empíricos sobre o tema, como a tese de Toaldo (2004). Assim, este trabalho além de contar com o acervo teórico, teve como seu campo de estudo as lojas não-franquias do segmento de vestuário do Shopping Tambiá.

16 14 A escolha desse segmento dentro de um shopping foi realizada por dois motivos: o primeiro era saber como se caracteriza esse processo em lojas do mesmo segmento que estão tão próximas umas das outras, ou seja, saber como são desenvolvidas, mesmo que intuitivamente, estratégias de marketing que possibilitam a essas empresas sobreviverem em um ambiente de negócios tão competitivo como um shopping, pois de acordo com Porter (2004, p.xxiii), cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva, seja ela explícita ou implícita [...]. O segundo é por ser um segmento que atinge de uma maneira geral a todos os públicos e que possui um bom campo de estudos devido ao significativo número de lojas de vestuários que existem dentro do shopping se comparado a outros segmentos como calçados, livros e eletrônicos. O fato de terem sido escolhidas apenas as não-franquias é justificado pelo conhecimento empírico, obtido durante a visitação das lojas, de que as franquias seguem as estratégias desenvolvidas pelas matrizes, que no caso das lojas do Shopping Tambiá, estão localizadas em outros Estados. Dessa forma, as lojas não-franquias formulam e implementam suas estratégias de marketing seguindo deliberações próprias, o que era condição necessária para tornar o estudo mais interessante. Dessa forma, a realização de tal pesquisa necessitou de recursos como o tempo para revisão da literatura e para realizar a pesquisa empírica, e também recursos financeiros para impressão do trabalho e dos questionários aplicados, bem como para deslocamento até as lojas que foram estudadas. Recursos esses que foram viáveis e provenientes da autora do estudo.

17 15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 O AMBIENTE DE NEGÓCIOS Há alguns anos, as relações comerciais vêm passando por mudanças que vão desde a abertura econômica dos mercados até ao surgimento e desenvolvimento da tecnologia da informação (TI). Atualmente as empresas enfrentam um mercado complexo onde a concorrência é crescente, os clientes são cada vez mais exigentes e os produtos e serviços possuem qualidade e preços cada vez mais competitivos. De acordo com Hooley, Saunders e Piercy (2005), o novo ambiente de negócios é caracterizado pelo aumento da concorrência, maiores expectativas dos clientes, pressões de distribuidores fortes, internacionalização dos mercados, rápidas mudanças nas tecnologias e mercados mais turbulentos e imprevistos. Essa complexidade do ambiente de negócios impõe às organizações o desafio de manter um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços com o objetivo de oferecer uma qualidade elevada com custo compatível e competitivo para assumir uma posição de liderança no seu mercado de atuação (ZENONE, 2007). Hoje os consumidores não estão mais dispostos a pagar um preço maior por produtos que não oferecem um valor superior. Segundo Slywotzky (1996) apud Hooley, Saunders e Piercy (2005), eles esperam e exigem produtos duráveis que sejam confiáveis e serviços rápidos e eficientes com preços razoáveis. Isso pelo fato de que esses clientes esperam que os produtos e serviços adquiridos satisfaçam as suas necessidades. Como clientes diferentes possuem desejos e necessidades diferentes, as empresas têm a oportunidade de selecionar os segmentos em que necessidades específicas estejam mais alinhadas com suas ofertas. Assim, elas poderão focar suas atividades em estratégias de marketing que favoreçam a obtenção de vantagem competitiva. Kotler e Keller (2006) comentam que a revolução digital criou a era da informação onde muitos negócios são agora realizados por meio de redes eletrônicas. Para eles, as empresas estão pensando de maneira cada vez mais globalizada em suas estratégias, utilizando a internet como ferramenta de promoção e comercialização de seus produtos e serviços, pois o tempo e a distância estão ficando cada vez menores e a comunicação realizada de forma quase instantânea. As empresas que conseguem sobreviver e prosperar nessas condições competitivas são consideradas naturalmente concorrentes mais fortes e as

18 16 empresas mais fracas estão sendo jogadas para fora do mercado por não terem um posicionamento definido nem competências necessárias para concorrer (HOOLEY, SAUNDERS E PIERCY, 2005). Com isso, é fácil entender porque muitos dizem que as empresas vivem a era da incerteza, pois não há mais garantias da permanência no mercado de empresas que não adotam um posicionamento estratégico. De acordo com Toaldo (2004), a sobrevivência e o desenvolvimento da organização são elementos de grande relevância quando se fala de formulação de estratégia. Para ela, as forças do ambiente conduzem a esse processo, onde a concorrência assume uma posição de destaque. Porter (1989) desenvolveu o Modelo das Cinco Forças abordando as questões estratégicas voltadas para competição. Para ele, a concorrência em uma indústria possui cinco forças competitivas determinantes: ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre as empresas existentes. Entretanto, ele afirma que o Modelo das Cinco Forças não exclui a necessidade de criatividade na busca de novas formas de concorrência. Isso ocorre pelo fato de que uma empresa deve utilizar essas forças não só para conhecer os elementos que interferem nas suas atividades, mas também para desenvolver a capacidade de se defender ou ainda de direcionar essas forças para obter vantagem competitiva. Conhecer a forma como o ambiente de negócios está se transformando é de grande importância para formulação e implementação de uma sólida estratégia de marketing. Compreender o ambiente competitivo permite que as empresas estejam preparadas para as mudanças ocorridas nesse ambiente através da renovação das práticas de marketing, com o objetivo de que essas práticas tenham flexibilidade e capacidade de reação diante do imprevisto (HOOLEY, SAUNDERS E PIERCY, 2005). 2.2 O NOVO PAPEL DO MARKETING Assim como as empresas e o mercado, o marketing também mudou. Segundo Kotler e Keller (2006), a inclinação para o marketing surgiu na década de cinquenta baseada numa filosofia de fazer e vender voltada para o produto. Atualmente, ele concentra-se na filosofia de sentir e responder, centrada no cliente. Para os autores, não é mais preciso encontrar os clientes certos para os produtos, mas sim, encontrar os produtos certos para os clientes, pois a

19 17 nova orientação do marketing mostra que a chave para atingir os objetivos organizacionais consiste na capacidade das empresas desenvolverem formas de serem mais eficazes do que os seus concorrentes na criação, na entrega e na comunicação de um valor superior para os clientes. Para o atendimento desse novo papel, o marketing estratégico assume uma posição de destaque. Zenone (2007) afirma que o marketing estratégico diz respeito às funções que antecedem a produção e a venda do produto, o que inclui o estudo de mercado, a escolha de mercado-alvo (que pode ser realizada por meio da segmentação), a criação do produto, a fixação do preço, a escolha dos canais de distribuição e a formulação de uma estratégia de comunicação e produção. Para ele, o marketing estratégico tem a função de acompanhar a evolução do mercado de referência, descobrindo os diferentes produtos-mercado e segmentos atuais ou potenciais, orientando as empresas na criação ou identificação de oportunidades que estejam adaptadas aos seus recursos e que ofereça um potencial de crescimento e rentabilidade. Webster (1997) apud Hooley, Saunders e Piercy (2005) acrescenta que o atendimento do verdadeiro potencial de marketing pode depender muito do sucesso em mudar atividades de marketing (táticas) e enxergá-las como uma questão de foco no cliente (cultural) e posicionamento competitivo (estratégia) envolvendo toda a empresa. Para atingir esse potencial, o marketing de relacionamento e uma orientação ao mercado como forma de gerar valor para o cliente são determinantes no processo de formulação e implementação de estratégias de marketing O Marketing de Relacionamento Atualmente é imprescindível que as empresas possam estabelecer relacionamentos que sejam favoráveis tanto para os clientes como também para a organização. Kotler & Keller (2006), afirmam que um dos principais objetivos do marketing é sempre desenvolver relacionamentos mais profundos e duradouros com todas as pessoas ou organizações que podem, de forma direta ou indireta, afetar o sucesso das atividades de marketing na empresa. Dentre as novas dimensões do marketing está o marketing de relacionamento, visto por Prado (2004) como um esforço integrado da empresa, cuja finalidade é desenvolver (atrair, manter e reforçar) relacionamentos com consumidores imediatos e/ou finais, de forma a gerar benefícios mútuos por meio desta relação e criar valor entre as partes. Segundo o

20 18 autor, o estudo do marketing de relacionamento deve buscar integrar a visão do cliente no processo de gestão da empresa, ao mesmo tempo em que a empresa reflete sobre os resultados que as ações de relacionamento geram sobre este cliente, como forma de prever com mais exatidão o comportamento futuro dele. Além disso, Solomon (2008) explica que atualmente os profissionais de marketing empenham-se em definir segmentos de clientes e em escutar as pessoas de seu mercado, pois muitos desses profissionais compreenderam que uma das chaves para obter sucesso é a construção de laços entre clientes e marcas que possam durar a vida toda. Churchill, Jr. e Peter (2000) entendem que o marketing de relacionamento está centrado em construir confiança e demonstrar comprometimento com o cliente. Para eles, a construção de um relacionamento duradouro pode envolver telefonemas para descobrir se os produtos foram entregues sem danos e na hora certa, se estão funcionando corretamente ou simplesmente para saber se os clientes estão satisfeitos. Também comentam que os vendedores podem pedir aos clientes que preencham um questionário sucinto para avaliar a satisfação desses clientes e identificar problemas a serem solucionados. Kotler e Keller (2006) vão mais além ao dizerem que o marketing de relacionamento deve executar não somente a gestão do relacionamento com clientes (customer relationship management CRM), mas também a gestão do relacionamento com parceiros (partner relationship management PRM). Na visão dos autores, o marketing de relacionamento se constitui de quatro elementos principais: clientes, funcionários, parceiros de marketing (canais, fornecedores, distribuidores, revendedores, agências) e membros da comunidade financeira (acionistas investidores e analistas). Isso mostra que para desenvolver relacionamentos fortes, é preciso compreender as capacidades e os recursos dos diferentes grupos, bem como suas necessidades, metas e desejos, pois atualmente, um número crescente de empresas estão moldando ofertas, serviços e mensagens específicas para clientes individuais através da coleta de informações sobre transações anteriores dos seus clientes, como também de seus dados demográficos e psicográficos e suas preferências com relação aos meios de comunicação e distribuição (KOTLER E KELLER, 2006). Dessa maneira, o marketing de relacionamento sem dúvida é uma vertente importância dentro do novo papel de marketing por permitir uma interação entre todos os elementos envolvidos com a organização.

21 Orientação ao Mercado e Criação de Valor para o Cliente Uma empresa orientada ao mercado aumenta significativamente suas chances de sucesso ao formular e implementar estratégias de marketing. Hohli e Jaworski (1990) apud Hooley, Saunders e Piercy (2005) defendem que uma orientação para mercado presume (1) o envolvimento de um ou mais departamentos da empresa em atividades voltadas para a compreensão das necessidades futuras e atuais dos clientes, (2) o compartilhamento dessa compreensão entre os departamentos e (3) o engajamento desses departamentos em atividades planejadas para atender a essas necessidades. Eles complementam que uma orientação para mercado envolve a geração, disseminação, receptividade e inteligência de mercado em toda a organização, associada, por um lado, ao desempenho superior e, por outro, aos benefícios internos gerados para a empresa, como o desenvolvimento do espírito de equipe e o comprometimento dos funcionários. Lamb, Jr., Hair, Jr. e McDaniel (2004, p.8) explicam que a orientação para o mercado exige liderança da alta gerência, foco no cliente, inteligência competitiva e coordenação interfuncional, pois somente assim, será possível atender aos desejos e necessidades dos clientes e entregar mais valor. Concordando com esse entendimento, Hooley, Saunders e Piercy (2005) apresentam vários componentes e o contexto de marketing voltado para o mercado: Orientação ao cliente: Refere-se a compreender os clientes, continuamente, e suficientemente bem para criar valor superior para eles; Orientação para o concorrente: Significa conhecer as capacidades de curto e de longo prazo dos concorrentes; Coordenação multifuncional: É utilizar todos os recursos da empresa para criar valor para os clientes-alvo; Cultura organizacional: Permite relacionar o comportamento de funcionários e da gerência com a satisfação dos clientes; Foco no lucro no longo prazo: Significa ter o lucro no longo prazo como objetivo primário do negócio.

22 20 Para Webster (1988, 1992) apud Toaldo (2004), a questão do valor para o cliente representa a preocupação da formulação e implementação de estratégias de marketing, visto que como forma de se obter vantagem competitiva, uma maior dedicação deve ser direcionada para a realização de atividades e aspectos específicos da empresa voltados para entrega de um valor superior para o cliente melhor do que os concorrentes. Churchill, Jr. e Peter (2000) comentam que os profissionais de marketing devem reconhecer que as trocas com os clientes são a vida das empresas e que as organizações devem concentra-se não só nos clientes, mas especificamente em descobrir maneiras de criar valor para eles. Assim, Kotler e Keller (2006) definem as três atividades baseadas em valor que ajudarão uma empresa a ter essa orientada ao mercado e a criar um valor superior para o cliente: Exploração de valor: Busca entender a relação e a interação entre o espaço cognitivo do cliente, o espaço de competência da empresa e o espaço de recursos do colaborador. O espaço cognitivo do cliente diz respeito às necessidades existentes. O espaço de competências da empresa refere-se à determinação do negócio em termos de amplitude (escopo abrangente versus focado) e profundidade (capacidades físicas versus baseadas em conhecimento). O espaço de recursos do colaborador envolve a escolha de parcerias segundo a sua habilidade de criar valor. Criação de valor: É a identificação pelos profissionais de marketing de novos benefícios para o cliente (sob o ponto de vista deste) utilizando suas competência, selecionando e administrando parceiros de negócios. Para isso o gestor de marketing precisa entender as necessidades, desejos e preocupações dos clientes. Devendo também observar quem os clientes admiram e interagem e por quem são influenciados. Entrega de valor: Significa muitas vezes fazer novos investimentos em infraestrutura e capacidades, pois a empresa deve adquirir habilidade na gestão de relacionamento com o cliente, na gestão de recursos internos e na gestão das parcerias e negócios. A gestão de relacionamentos permite que a empresa conheça quem são, como se comportam e do que precisam seus clientes. A gestão de recursos internos permite integrar os principais processos do negócio (processamento de pedidos, contabilidade, folha de pagamento, produção etc.). A gestão de parceria favorece a administração do relacionamento com parceiros para obter, processar e entregar os produtos ou serviços. Para os autores, uma interação entre os participantes relevantes (cliente, empresa e colaboradores) e as atividades baseadas em valor (exploração, criação e entrega de valor),

23 21 favorece a criação, manutenção e renovação do valor para o cliente. Dessa forma, conhecer o que envolve a orientação ao mercado e entender o valor para o cliente fortalece as capacidades da empresa para melhor formular e implementar suas estratégias de marketing O Comportamento do Consumidor e a Pesquisa de Marketing Como forma de criar valor pra o cliente, é imprescindível para qualquer empresa entender o comportamento do consumidor. Solomon (2008, p.27) define o comportamento do consumidor como o estudo dos processos envolvidos quando indivíduos ou grupos selecionam, compram, usam ou descartam produtos, serviços, idéias ou experiências para satisfazer necessidades e desejos. Ele afirma que os consumidores causam grandes impactos sobre a estratégia de marketing, pois a resposta do consumidor é um teste decisivo para saber se uma estratégia de marketing será bem sucedida. Segundo Las Casas (1997), apesar de parecer algo aparentemente simples, o consumidor diante de uma situação de compra, age de acordo com uma série de influências de ordem interna e externa. Ele explica que os fatores internos incluem os principais componentes da estrutura psicológica do indivíduo, referindo-se a sua formação passada e expectativas futuras, como motivação, aprendizagem, percepção, atitudes e personalidades. Os fatores externos dizem respeito às influências do meio ambiente, onde tais influências são incorporadas ao comportamento desse indivíduo. Essas influências externas são: a família, classes sociais, grupos de referências e cultura. Cobra (1992) explica que como muitas forças exercem influência sobre o comportamento de compra, a escolha de um determinado produto é resultado de complexas interações de aspectos culturais, sociais, pessoais e psicológicos. Para ele, muitos desses fatores não podem ser influenciados pelo marketing, mas são instrumentos muito úteis para identificar entre os compradores os que têm maior interesse pelo produto. Porém, outros fatores são muito influenciados pela administração de marketing para obter forte resposta de compra pelos consumidores, como desenvolver o produto, determinar o preço, a distribuição e a promoção. Quando as empresas desejam entender o comportamento de seu consumidor, quase sempre elas utilizam a pesquisa de marketing para obter informações que podem ser muito valiosas no processo de formulação e implementação de estratégias de marketing. De acordo

24 22 com Lamb, Jr., Hair, Jr. e McDaniel (2004), a pesquisa de marketing diz respeito às atividades de planejamento, coleta e análise dos dados que são relevantes para decisões em marketing, pois fornece aos tomadores de decisões dados sobre a efetividade do atual mix de marketing e também, os critérios para as mudanças que possam ser necessárias. Para Kotler (1993), a pesquisa de marketing é feita para compreender melhor um problema de marketing. Churchill, Jr. e Peter (2000) mostram que a realização de uma pesquisa de marketing envolve as seguintes etapas: Formulação do problema a ser resolvido; Desenvolvimento de um projeto de pesquisa; Coleta de dados; Analise e interpretação dos dados; Elaboração do relatório de pesquisa para tomada de decisões. Contudo, é importante observar que quando os administradores possuem diversas soluções possíveis para um problema, eles não devem realizar pesquisa de marketing de maneira indiscriminada, pois é preciso antes decidir se é necessário realmente realizar a pesquisa. Quando as empresas estão realizando pesquisas de marketing em determinados mercados há algum tempo, e entendem as características dos seus clientes-alvo, suas preferências e insatisfações com relação aos produtos existentes, pesquisas adicionais tornamse repetições e desperdício de dinheiro (LAMB, JR., HAIR, JR. E MCDANIEL, 2004). Dessa forma, Las Casas (1997) adverte que apesar de ser um importante instrumento para o administrador por esclarecer, orientar sobre mudanças no mercado, e várias vezes, ajudar a minimizar o risco na tomada de decisões, nem sempre a pesquisa é a solução para os problemas que surgem para os profissionais de marketing, devendo o administrador analisar a real necessidade de se realizar tal pesquisa. Dessa forma, é possível entender que a pesquisa de marketing favorece o conhecimento a respeito do comportamento do consumidor, mas deve ser planejada e somente utilizada quando realmente for necessária para a empresa.

25 ESTRATÉGIAS DE MARKETING A estratégia de marketing é definida por Cobra (1992) como sendo um plano completo de como se faria o melhor uso dos recursos para se atingir uma meta. Para ele, a estratégia de marketing diz respeito a políticas, procedimentos e programas relativos às características do produto, serviço, preço e comunicação com os clientes e outros públicos. Segundo Kotler (1993), ao desenvolver uma estratégia de marketing, o administrador precisa decidir entre as várias escolhas possíveis, pois cada objetivo pode ser alcançado de várias maneiras. Para ele, a formulação da estratégia implica fazer escolhas básicas dentre as opções de estratégias disponíveis. Weitz e Wensley (1992) apud Toaldo (2004) afirmam que há duas dimensões da estratégia de marketing. Uma funcional, referente ao desenvolvimento da fidelização do consumidor através da marca, dos serviços prestados e da utilização dos canais de distribuição. A outra, de caráter filosófico, que contempla a questão da busca pela performance organizacional a longo prazo por meio da disseminação de uma cultura organizacional orientada ao mercado. A principal intenção do desenvolvimento de uma estratégia de marketing é assegurar que os recursos e capacidades da empresa correspondam ao ambiente de negócios em que ela atua, não apenas hoje, mas também futuramente (HOOLEY, SAUNDERS E PIERCY, 2005). Para os autores, a estratégia preocupa-se mais com a eficácia (fazer a coisa certa) do que com a eficiência (fazer a coisa de maneira certa), pois para uma estratégia ser eficaz ela precisa estar em sintonia com as condições de mercado (necessidades e desejos dos clientes) e com os recursos e capacidades da empresa que são necessários para implementação dessa estratégia. Para Day (1992) apud Toaldo (2004), a estratégia de marketing refere-se ao desenvolvimento de atividades e tomadas de decisões que tem como intuito construir e manter uma vantagem competitiva sustentável. Uma estratégia elaborada e operada de forma sistêmica e processual atende à necessidade que a organização tem de gerenciar suas ações para atingir seus objetivos em meio à competitividade (DICKSON; FARRIS; VERBEKE, 2001 apud TOALDO, 2004). Entretanto, Mintzberg e Quinn (2001) apud Toaldo (2004), lembram que há consenso de que não existe uma única e melhor maneira de se criar e desenvolver uma estratégia, como também não há um melhor caminho para a organização. Sempre existem as particularidades de cada contexto onde ela está inserida. Cobra (1992) concorda com esse entendimento ao

26 24 afirmar que cada negócio exige uma formulação estratégica específica para que sejam atingidos os objetivos. Para ele, as estratégias precisam ser detalhadas em programas para que as metas, que são tidas como a quantificação dos objetivos, sejam alcançadas. A observação dessas particularidades provavelmente será determinante no sucesso ou no fracasso do processo de formulação e implementação de estratégias de marketing. 2.4 FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS De acordo com Mintzberg et al. (2006), a estratégia envolve um processo composto por duas dimensões interdependentes: a formulação e implementação. Para eles, esses aspectos precisam estar juntos, mas devem ser analisados separadamente. Isso é justificado por Menon et al. (1999) apud Toaldo (2004) ao dizer que a formulação e implementação devem ser consideradas conjuntamente para que nada se perca e não haja prejuízo na performance Organizacional. Para Mintzberg et al. (2006), a formulação refere-se ao processo de criação da estratégia, pois reune as atividades que irão definir que estratégia será colocada em prática. Ela envolve o processo de identificação e avaliação das oportunidades e riscos do ambiente externo à organização, bem como dos pontos fortes e fracos da empresa. Além disso, também é preciso determinar os recursos materiais, técnicos e gerenciais da empresa disponíveis para atender às necessidades percebidas no mercado. Segundo os autores, após a análise ambiental e a verificação das capacidades organizacionais, é necessário também considerar os valores pessoais, aspirações e ideais que devem estar presentes na definição dos objetivos estratégicos, bem como os aspectos éticos referentes ao reconhecimento de responsabilidades não econômicas com a sociedade. A implementação refere-se à realização da estratégia. Mintzberg et al. (2006) explicam que a implementação envolve a mobilização de recursos para atingir os objetivos determinados. Isso abrange (1) uma estrutura organizacional apropriada para o desempenho eficiente das atividades a serem realizadas e que são postas em prática por meio dos sistemas de informação e de relacionamentos, permitindo uma coordenação das atividades subdivididas (2) os processos organizacionais de avaliação de desempenho, remuneração e desenvolvimento gerencial dentro de um sistema de incentivos e controle que busca o comprometimento de todos os envolvidos e (3) a existência de liderança efetiva para

27 25 direcionar todo o processo. A Figura 1 mostra a formulação e implementação de estratégia como um processo de atividades inter-relacionadas segundo Mintzberg et. al (2006). FORMULAÇÃO (decidir o que fazer) IMPLEMENTAÇÃO (atingir resultados) 1. Identificação de oportunidade e risco 2. Determinação dos recursos materiais, técnicos, financeiros e gerenciais da empresa 3. Valores e aspirações pessoais da gerência sênior 4. Reconhecimento da responsabilidade nãoeconômica com a sociedade ESTRATÉGIA COORPORATIVA Modelo de objetivos e políticas que definem a empresa e seus negócios 1. Estrutura e relações da Organização Divisão de mão-de-obra Coordenação de responsabilidade dividida Sistemas de informação 2. Processos e comportamentos organizacionais Padrões e mensuração Motivação e sistemas de incentivo Sistemas de controle Recrutamento e desenvolvimento de gerentes 3. Alta liderança Estratégica Organizacional Pessoal Figura 1: O processo da estratégia Fonte: Mintzberg et al. (2006) Direcionando esse entendimento, Toaldo (2004) desenvolveu um modelo teórico da formação da estratégia de marketing apresentando uma estrutura dos elementos que integram o processo de formulação e implementação. Esse modelo foi criado e validado com pesquisas em empresas de destaque nacional, tendo como base os dois modelos existentes. O primeiro, denominado modelo de Formação da Estratégia de Marketing Marketing Strategy Making (MSM), foi desenvolvido e testado por Menon, Bharadwaj, Adidam e Edison (1999). A autora explica que esse modelo considera conjuntamente a formulação e implementação. O outro modelo, complementar ao primeiro, foi desenvolvido por Noble e Mokwa (1999) e considera um conjunto de fatores que influenciam somente o processo de implementação da estratégia de marketing. O modelo teórico desenvolvido por Toaldo (2004) (Figura 2) apresenta os elementos (antecedentes) que influenciam o processo de formulação e implementação de estratégias de marketing e também os seus resultados. Ela mostra que os antecedentes referem-se aos fatores que facilitam ou dificultam o processo de formulação e implementação da estratégia. O processo envolve os elementos que compõe a própria formulação e implementação da

28 26 estratégia de marketing dentro da organização. Os resultados são as consequências do processo de formulação da estratégia de marketing e as variáveis moderadoras são os elementos que influenciam os resultados da estratégia. De acordo com a autora, esse modelo estabelece que no processo de formulação e implementação de estratégia de marketing, a cultura organizacional influencia o processo de comprometimento, comunicação e integração e as alternativas estratégicas. A importância da estratégia exerce influência sobre as alternativas estratégicas e sobre os ativos e competências da empresa. O comprometimento, a comunicação e a integração têm influência sobre o desempenho da estratégia. As alternativas estratégicas influenciam a aprendizagem vinda da estratégia implementada e os ativos e competências influenciam tanto a aprendizagem como também a criatividade e o desempenho da estratégia. E para finalizar, a criatividade influencia a aprendizagem com a estratégia. Quanto às variáveis moderadoras, Toaldo (2004) observou que os resultados do processo de formulação e implementação da estratégia de marketing sofrem interferência das modificações ambientais, do poder dos fornecedores e do poder dos intermediários de mercado (clientes, concorrentes, instituições financeiras etc.). Antecedentes Processo Resultados Cultura Importância Comprometimento/ Comunicação/ Integração Alternativas estratégicas Ativos e Competências Aprendizagem Criatividade Desempenho Variáveis Moderadoras Turbulência ambiental Poder dos fornecedores Poder dos intermediários Figura 2: Modelo de formação da estratégia de marketing Fonte: Toaldo (2004)

29 27 Com isso, Mintzberg et al. (2006) e Toaldo (2004) mostram que para formulação e implementação de estratégias de marketing, é necessário considerar tanto os elementos relativos à análise de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, como também outros elementos que são intrínsecos de cada empresa, como o desenvolvimento do comprometimento, criatividade e envolvimento dos funcionários em cada etapa do processo da estratégia de marketing. 2.5 O PROCESSO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING Por tudo que foi apresentado até agora, é possível afirmar que existe um entendimento entre os autores a respeito do processo de formulação e implementação de estratégias de marketing. Para eles, estabelecer uma estratégia de marketing significa analisar os aspectos do ambiente interno e externo da empresa, identificar e aproveitar as oportunidades (necessidades) desse ambiente, definir os objetivos estratégicos que gerem valor para o cliente a fim de que empresa possa obter um diferencial competitivo e também mobilizar os melhores recursos da organização para implementar a estratégia escolhida. Hooley, Saunders e Piercy (2005) compartilham da mesma idéia dos outros autores e defendem que o desenvolvimento da estratégia de marketing ocorre em três níveis principais (Figura 3). O primeiro refere-se ao estabelecimento de uma estratégia central onde deve ser realizada uma análise dos recursos organizacionais e do mercado onde a empresa atua para se estabelecer os fatores-chave de sucesso (FCS), e com base neles, definir os objetivos de marketing de longo e curto prazo. O segundo contempla a criação do posicionamento competitivo e envolve a identificação de mercados-alvo e a criação da vantagem competitiva. O terceiro, diz respeito à implementação da estratégia, e isso envolve a utilização do composto de marketing, a organização dos esforços de marketing e o controle da estratégia implementada.

30 28 Propósito do Negócio Análise do Setor Estratégia central Análise da empresa Mercado-alvo Posicionamento competitivo Vantagem Competitiva Controle Implementação Organização Composto de Marketing Figura 3: O processo da estratégia de marketing Fonte: Hooley, Saunders e Piercy (2005) Estabelecimento da Estratégia Central A estratégia central é uma declaração de como a empresa pretende atingir seus objetivos. Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005), o estabelecimento de uma estratégia eficaz de marketing inicia com uma avaliação detalhada e criativa das capacidades da empresa (forças e fraquezas em relação aos concorrentes) e do ambiente de atuação (ameaças e oportunidades). Para fazer essa avaliação, eles propõem a realização da análise SWOT 1. Para os autores, a análise SWOT tem um duplo propósito. O primeiro é oferecer um breve resumo executivo das questões-chave que afetam a organização e seus mercados através da identificação dos fatores mais significativos, tanto os internos como os externos. O segundo é ajudar na formulação da estratégia de marketing (Figura 4), visto que permite examinar onde esses pontos fortes e fracos se cruzam com as ameaças e oportunidades. Por meio dessa análise a empresa pode começar a ver onde suas forças podem ser melhor aproveitadas, tanto ofensiva como defensivamente e também ver onde suas fraquezas a deixam vulnerável às ações dos concorrentes e as mudanças que ocorrem no mercado (HOOLEY, SAUNDERS E PIERCY, 2005). 1 Modelo criado em por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School, cujo fundamento é estudar a competitividade de uma organização através de quatro variáveis: forças (strengths), fraquezas (weakness), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats).

31 29 Oportunidades Ameaças Forças Explorar os pontos fortes existentes nas áreas de oportunidade. Usar pontes fortes existentes para combater as ameaças Fraquezas Construir novos pontos fortes primeiro para poder aproveitar as oportunidades Construir novos pontos fortes para combater as ameaças Figura 4: Implicações estratégicas da análise SWOT Fonte: Hooley, Saunders e Piercy (2005) Dentre a análise dos recursos organizacionais (análise interna), estes autores afirmam que ao definir a estratégia central, a empresa procura estabelecer os recursos diferenciados (ativos e capacidades) que são úteis para definir a própria empresa. Para eles, isso ajuda a descobrir que opções estão abertas para a empresa e a identificar onde seus pontos fortes poderão ser melhor utilizados, ao mesmo tempo em que se diminui a vulnerabilidade causada pelos seus pontos fracos. Zenone (2007) contribui mostrando que a análise interna envolve: (1) análise dos recursos que a empresa dispõe para suas operações atuais e futuras, sejam eles, recursos financeiros e humanos, máquinas, matérias-prima, equipamentos, tecnologia etc.; (2) análise da estrutura organizacional da empresa, referente à divisão de trabalho entre os departamentos e unidades, a distribuição dos objetivos organizacionais entre os departamentos e os aspectos positivos e negativos dessa estrutura; (3) avaliação do desempenho da empresa, com relação a lucratividade, produtividade, inovação e desenvolvimento do negócio. Hooley, Saunders e Piercy (2005) comentam que competências essenciais ou habilidades centrais podem surgir da habilidade da força de trabalho em montar o produto de maneira eficaz ou eficiente, ou ainda da habilidade que a administração possui em fazer o planejamento financeiro ou o planejamento de marketing, podendo também surgir da habilidade da empresa de gerar novas idéias para produtos ou criar produtos novos com base em pesquisas realizadas com clientes. Também argumentam que as competências singulares podem estar entre os ativos de marketing da empresa, como a imagem, a presença no mercado, ou ainda em sua rede de distribuição ou no serviço pós-venda. No entanto, eles observam que o mais importante, sob a perspectiva da estratégia de marketing é a empresa

32 30 saber a potencialidade desses pontos serem utilizados no mercado para proporcionar um valor superior para o cliente. Com relação à análise do mercado (analise externa), Hooley, Saunders e Piercy (2005) afirmam que as ameaças e oportunidades têm origem nos clientes e nos concorrentes (ambos atuais e potenciais) devido à segmentação do mercado, pois este é constituído por clientes com desejos e necessidades diferentes. Para eles, descobrir como o mercado está segmentado ajuda as entender as exigências dos clientes e também a focar em mercados-alvo. De acordo com os autores, após essa identificação do processo de segmentação, a empresa deve procurar oportunidades inexploradas ou pouco exploradas no mercado, pois oportunidades são criadas por mudanças que estão ocorrendo no mercado ou pela falta de capacidade da concorrência em atender as necessidades existentes. Além de considerar as oportunidades, também é preciso que a empresa saiba identificar suas principais ameaças. Hooley, Saunders e Piercy (2005) afirmam que as ameaças são originadas da incapacidade que a empresa tem de perceber as mudanças ocorridas no mercado ou de acompanhar essas mudanças, pois isso necessita de uma coleta constante de informações que serão úteis para a empresa acompanhar não só as novas exigências dos clientes, mas também a mudança no gosto dos clientes. Após a análise dos recursos organizacionais e do mercado, Hooley, Saunders e Piercy (2005) dizem que a empresa deve estabelecer seus fatores-chave de sucesso (FCS, do inglês, key factors for sucess KFS), também denominado de fatores críticos do sucesso. Esses fatores definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo organizacional e identificam as capacidades da empresa onde ela poderá ter um maior desempenho por meio de um certo nível de esforço. Após definidos os FCS, a empresa deve definir seus objetivos de marketing. Esses objetivos devem ser tanto de longo prazo, indicando suas metas para o futuro, como também de curto prazo, pois são eles que levarão as metas de longo prazo Criação do Posicionamento Competitivo Segundo, Hooley, Saunders e Piercy (2005), a criação do posicionamento competitivo refere-se a uma declaração dos mercados-alvo (quem são os clientes e os concorrentes) e a definição da vantagem competitiva (atender aos clientes-alvo melhor que os concorrentes). Para eles, a soma dessas duas atividades resulta na criação do posicionamento competitivo.

33 31 Robinson et al. (1978); Porter, (1987) apud Hooley, Saunders e Piercy (2005), afirmam que muitos fatores devem ser considerados na escolha de um mercado-alvo, sendo que esses fatores estão divididos em duas categorias: avaliação da atratividade do mercado e avaliação dos pontos fortes atuais ou em potencial da empresa ao atender o mercado. Hooley, Saunders e Piercy (2005) dizem que com relação à atratividade as empresas de pequeno e médio porte podem encontrar boas oportunidades nos mercados que não atraem os concorrentes mais poderosos. No que se refere aos pontos fortes atuais e potenciais, eles precisam ser considerados em relação às exigências dos clientes e força dos concorrentes. Assim os autores entendem que a administração deverá considerar os aspectos positivos na determinação da força total (pontos fortes atuais e potenciais) para atender a um determinado mercado. Depois de selecionar o mercado-alvo com base na atratividade e nas forças, a empresa pode criar sua vantagem competitiva, chamada pelos autores de vantagem diferencial. Para eles essa vantagem pode ser criada tanto através de qualquer um dos pontos fortes, como também, por meio das competências que diferenciam a empresa da concorrência. Entretanto, os autores mostram que a escolha de como criar essa vantagem precisa considerar o valor para o cliente, visto que essa geração de valor pode ocorrer através dos benefícios transmitidos como tecnologia superior, melhor serviços, diferenciação e reputação da marca etc. Para criação dessa vantagem competitiva, eles apresentam as estratégias genéricas de Michael Porter. Segundo Porter (2004), a vantagem competitiva surge essencialmente do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes melhor do que os concorrentes. Para esse autor, o estabelecimento de uma estratégia competitiva diz respeito ao desenvolvimento de uma fórmula ou guia de como uma empresa irá competir no mercado, bem como, a determinação de suas metas e dos recursos necessários para o desenvolvimento dessas metas. Todavia, Hooley, Saunders e Piercy (2005) comentam que qualquer organização será capaz de fazer uma extensa lista de seus recursos, mas alguns deles serão mais úteis do que outros para gerar uma vantagem competitiva sustentável. Eles mostram que o valor de um recurso precisa ser avaliado em relação aos recursos dos concorrentes. Collis e Montgomery (1997) apud Hooley, Saunders e Piercy (2005) indicam que três características principais dos recursos, ao coincidirem, favorecem a sustentabilidade de uma vantagem competitiva. Essas características são: recursos que possibilitem a geração de valor para os clientes, recursos que são raros ou exclusivos da organização e os recursos que são difíceis de serem imitados ou copiados pelos concorrentes.

34 32 De acordo com Porter (1989), existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança de custos e diferenciação. Esses dois tipos básicos combinados com um escopo de atividades nas quais uma empresa procura alcançá-los levam a três estratégias genéricas: Liderança de custos, diferenciação e enfoque. A estratégia de enfoque ainda possui duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação. A estratégia de liderança de custos ocorre quando uma empresa busca torna-se o produtor de baixo custo no seu mercado. As fontes de vantagem de custo variam e dependem da estrutura do mercado podendo incluir a procura de economias de escala, o uso de tecnologia patenteada, o acesso preferencial a matérias-primas entre outras. A diferenciação é feita quando uma empresa procura ser a única em sua indústria através de algo muito valorizado pelos compradores. Ela reune um ou mais atributos que são considerados importantes pelos compradores e se posiciona de maneira singular para satisfazer essas necessidades. Sua recompensa por essa singularidade é um preço-prêmio. Essa diferenciação pode ser baseada no produto, no sistema de entrega, no marketing e em vários outros fatores. Para Hooley, Saunders e Piercy (2005), a principal vantagem da estratégia de diferenciação é que ao contrário de uma estratégia de liderança de custos, ela cria ou enfatiza uma razão pela qual o cliente deve comprar da empresa e não de seus concorrentes. A estratégia de enfoque seleciona um segmento ou grupo de segmentos no mercado e adapta sua estratégia para atender a esses segmentos-alvo, excluindo os outros. Como variantes do enfoque, o enfoque de custo procura uma vantagem de custo no seu segmento-alvo explorando diferenças no comportamento dos custos, enquanto que no enfoque de diferenciação a empresa busca diferenciação explorando necessidades especiais de compradores em certos segmentos. Porter (1989) comenta que o valor estratégico da vantagem de custo, diferenciação e enfoque firmam-se na sustentabilidade, visto que, estará presente quando as fontes dessas vantagens forem difíceis de serem imitadas pelos concorrentes. Para ele, cada uma das estratégias genéricas envolve um caminho diferente para a vantagem competitiva, combinando o tipo de vantagem competitiva buscada com o escopo do alvo estratégico onde ela deve ser obtida. Isso porque estratégias de liderança e diferenciação procuram a vantagem

35 33 competitiva em um limite mais amplo de segmentos, enquanto que a estratégia de enfoque busca uma vantagem de custo ou uma diferenciação em um segmento mais estreito (PORTER, 1989). Ainda de acordo com o autor, uma empresa que tenta desenvolver as estratégicas genéricas, mas não alcança nenhuma delas está no meio-termo. Para ele, essa empresa não possui nenhuma vantagem competitiva, pois desenvolve uma estratégia de baixo desempenho e irá competir em desvantagem em relação aos lideres de custo, diferenciação e enfoque que estarão bem mais posicionados para competir. É importante lembrar a importância da inovação no desenvolvimento de estratégias competitivas. Hooley, Saunders e Piercy (2005) comentam que a inovação para melhoria constante da oferta para os clientes é fator importante para sustentação da vantagem competitiva. Dessa forma, para se posicionar competitivamente é preciso analisar cuidadosamente não só o público que a empresa deseja atingir, mas também verificar como os recursos da empresa podem ser melhor utilizados para criar esse posicionamento e determinar a potencialidade dos recursos dos concorrentes interferirem em suas estratégias, uma vez que os recursos da empresa precisam ser superiores aos recursos desses concorrentes para atrair os clientes-alvo Implementação da Estratégia de Marketing Depois de escolhidos a estratégia central e o posicionamento competitivo que a empresa deseja alcançar é hora de implementar a estratégia de marketing. Para isso, o desenvolvimento de um bom plano de marketing é muito importante, pois na visão de Churchill, Jr. e Peter (2000), ele é um documento criado pelas empresas para registrar os resultados e conclusões das análises ambientais e também para detalhar a estratégia de marketing e os resultados pretendidos por ela. Além disso, Churchill, Jr. e Peter (2000) ainda afirmam que o plano de marketing deve incluir a formulação dos objetivos de marketing, análise de clientes e mercado e o composto de marketing sugerido para atingir os objetivos, bem como os orçamentos, previsões de vendas e lucros. Porém, Kotler (1993, p.807), adverte que um plano estratégico de marketing vale muito pouco se não for implementado adequadamente. Para ele, enquanto a estratégia

36 34 indica para o quê e o porquê das atividades de marketing, o processo de implementação aponta para quem, onde, quando e como deve ser implementada a estratégia. Hooley, Saunders e Piercy (2005) mostram que a empresa também deve desenvolver uma organização dos recursos de marketing capazes de colocar a estratégia em prática. Segundo os autores, na implementação é feito o estabelecimento do composto de marketing que pode transmitir o posicionamento da empresa e de seus produtos e serviços para o mercado-alvo. São aqui também estabelecidos os métodos de organização e controle que irão assegurar que a implementação seja bem sucedida e ajustada de acordo com as variações do mercado Utilização do Composto de Marketing O composto de marketing, também denominado mix de marketing ou 4 (quatro) Ps do marketing, pode ser entendido como um conjunto de ferramentas que determinam a relação de compra e venda entre o cliente e a empresa. Zenone (2007) define o composto como o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa usa para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. O composto de marketing é constituído de quatro elementos: Produto, preço, praça e promoção (do inglês product, price, place e promotion). A seguir serão descritos cada um deles: Produto De acordo com Kotler (1993), o produto é algo que satisfaz os desejos e necessidades das pessoas. Para ele, um produto pode ser algo tangível ou não, visto que sua importância está em atender a uma necessidade, e isso inclui bens físicos, serviços, pessoas, lugares, etc. O pensamento de Kotler é complementado por Zenone (2007) ao dizer que o produto reune um conjunto de características palpáveis e impalpáveis como a embalagem, a cor, prestígio do fabricante, atendimento, assistência prestada, etc. Preço - É definido como a soma em dinheiro que o cliente precisa pagar para receber o produto. Essa soma também inclui outros custos não financeiros como tempo, negociação, conveniência etc. (ZENONE, 2007). Para o autor, a definição do preço de um produto ou serviço será determinada pelo posicionamento da empresa em relação aos seus concorrentes e perante o cliente. Kotler (1993) comenta que muitas empresas não manipulam bem seus

37 35 preços devido a alguns erros comuns: os preços são estabelecidos baseados excessivamente pelo custo; o preço não é revisado adequadamente para captar as mudanças do mercado; e o preço é estabelecido independente dos outros elementos do composto de marketing, quando deveria ser inerente da estratégia de posicionamento de mercado. Ponto (praça) É o local onde o produto fica disponível para que o cliente possa comprá-lo no momento em que desejar. O ponto de venda precisa ser evidenciado para que haja uma melhor exposição do produto e possa oferecer bem-estar ao cliente através de um espaço físico planejado, bem iluminado e com uma boa decoração (ZENONE, 2007). Envolve também os canais de marketing definidos por Kotler (1993) como um conjunto de organizações independentes, envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso ou consumo. Promoção: São as ferramentas utilizadas para despertar o interesse do cliente para um produto ou serviço. A ferramenta de promoção, chamada por Zenone (2007) de comunicação, é definida como as atividades que informam dados sobre os produtos (benefícios, características, valor agregado, etc.). Cobra (1997) apud Zenone (2007), mostra que a função do composto de promoção é também destacar a variedade de oferta, os serviços adicionais prestados, a localização do estabelecimento e o preço do produto para persuadir o cliente a uma ação desejada. De acordo com Kotler e Keller (2006), o composto de marketing faz parte do marketing integrado, no qual, os profissionais de marketing têm a função de delinear e integrar atividades e programas de marketing para criar, comunicar entregar valor para o cliente. Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005), cada um dos elementos que compõem o composto de marketing deve ser projetado para levar ao posicionamento competitivo necessário, pois se os elementos do composto não forem coerentes ou se contradizerem, o posicionamento ficará confuso para o cliente. Kotler e Keller (2006) ainda observam que os 4 (quatro) Ps representam a visão que a empresa vendedora possui das ferramentas de marketing que estão disponíveis para influenciar os cliente. Do ponto de vista do cliente, cada ferramenta do composto de marketing é direcionada para oferecer um benefício. Os autores citam que Robert Lauterborn (1990) sugeriu que os 4 (quatro) Ps do vendedor correspondam aos 4 (quatro) Cs do cliente como mostra a Figura 5:

38 36 4Ps 4 Cs Produto Cliente (solução para o) Preço Custo (menor para o cliente) Praça Conveniência Promoção Comunicação Figura 5: Quatro Ps do marketing correspondentes aos quatro Cs do cliente Fonte: Kotler e Keller (2006) Organização e Controle O modo como os esforços de marketing são organizados tem um efeito considerável no resultado da estratégia implementada. Hooley, Saunders e Piercy (2005) mostram que a mão-de-obra e os recursos financeiros e materiais precisam estar disponíveis, sendo a organização desses recursos determinante na implementação da estratégia. Também mostram que é essencial ter indivíduos com as habilidades necessárias para desempenhar as várias tarefas de marketing para garantir que tudo siga conforme o planejado e atinja o objetivo definido. Um fato importante a respeito do controle é a questão das mudanças no ambiente interno e externo. Kotler e Keller (2006) comentam que com a estratégia em andamento é preciso acompanhar os resultados e monitorar novos acontecimentos no ambiente, pois alguns ambientes permanecem estáveis, outros evoluem de forma mais lenta e outros mudam muito rapidamente. Para os autores, de uma coisa a empresa pode ter certeza: o mercado irá mudar. E quando isso ocorrer, ela precisa analisar e revisar não só a implementação, mas também, os programas, as estratégias e até mesmo os objetivos. Outra vertente do controle da implementação refere-se ao monitoramento do desempenho que a empresa esta tendo com a estratégia escolhida. Hooley, Saunders e Piercy (2005) mostram que o desempenho pode ser monitorado de duas maneiras principais: através do desempenho da empresa no mercado e através do desempenho financeiro. O desempenho no mercado mede fatores como vendas, participação de mercado, atitudes dos clientes e fidelização. Para eles, as mudanças nesses aspectos ao longo do tempo podem ser comparadas com os objetivos iniciais da estratégia perseguida. O desempenho financeiro é medido pela

39 37 contribuição do produto em relação aos recursos que foram empregados para vender esse produto. Ambler (2000) apud Hooley, Saunders e Piercy (2005) explica que uma maneira de melhor relacionar as atividades de marketing com os retornos financeiros do negócio é utilizar as métricas de marketing. Ele define que as métricas de marketing mais importantes utilizadas pelas empresas são: qualidade relativa percebida; fidelização/retenção; número total de cliente; satisfação dos clientes; preço relativo (participação de mercado/volume); participação de mercado (volume ou valor), qualidade percebida/estima; reclamações (nível de insatisfação); nível de conhecimento; e distribuição/ disponibilidade. O autor argumenta que para relacionar o marketing ao desempenho do negócio, é necessário que essas métricas sejam apresentadas a administração da empresa para serem comparadas com as previsões da empresa e com os dados dos concorrentes para que os critérios de comportamento do consumidor sejam esclarecidos e monitorados. Uma última observação importante na implementação feita por Hooley, Saunders e Piercy (2005) diz respeito ao planejamento de contingências, ou seja, responder a pergunta: O que faremos se...? (grifo dos autores). Os autores esclarecem que o planejamento de contingência exige certo grau de previsão da reação competitiva aos planos que foram elaborados e implementados, bem como o estabelecimento de estimativas das possíveis reações da concorrência. Eles afirmam que ao realizar o planejamento de contingência é provável que a empresa esteja mais bem preparada para identificar rapidamente as mudanças o ambiente de negócio e possa desenvolver novos planos para lidar com essas mudanças sem ter que mudar toda a sua estratégia. Dessa forma, dadas as contribuições de todos os autores a respeito dos principais aspectos do processo de formulação e implementação de estratégias de marketing, a pesquisa a seguir serve para ilustrar como isso ocorre na prática.

40 38 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 NATUREZA DA PESQUISA A pesquisa realizada buscou obter informações que respondessem ao problema proposto. Marconi e Lakatos (1996) afirmam que a pesquisa parte sempre de um tipo de problema e interrogação que tem a finalidade de responder as necessidades de conhecimento de certo fenômeno, na qual, várias hipóteses podem ser levantadas e a pesquisa pode invalidar ou confirmar essas hipóteses. É importante lembrar que para elas, toda pesquisa deve ser baseada em uma teoria, que serve como ponto de partida para investigação bem sucedida de um problema. Por se tratar de uma pesquisa que teve a finalidade de caracterizar o processo de formulação e a implementação de estratégias de marketing das lojas de vestuário nãofranquias do Shopping Tambiá, foi realizado um estudo de caráter descritivo, visto que de acordo com Vergara (2008, p.47), a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Ainda segundo essa autora, a pesquisa descritiva não tem o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, apesar de servir de base para tal explicação. Dessa forma, a escolha da natureza descritiva é justificada por ser aquela que melhor atende aos objetivos propostos, pois retrata e descreve a realidade existente no ambiente dessas empresas de acordo com os dados que foram levantados durante a pesquisa. 3.2 MÉTODO DE ABORDAGEM Para realização do estudo proposto, foi utilizado o método indutivo de abordagem. Segundo Marconi e Lakatos (2006), o método indutivo é um processo por meio do qual, partindo-se de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral não contida nas partes examinadas. Para as autoras, o objetivo dos argumentos procura levar à conclusões, cujo conteúdo é bem mais amplo do que o das premissas nas quais se baseia. O método indutivo proporcionou que o objetivo geral desse trabalho fosse atendido de forma mais específica, pois partindo de várias situações isoladas de um mesmo tema foi possível

41 39 chegar a uma conclusão geral, uma vez que são empresas de um mesmo segmento inseridas em um mesmo ambiente de negócios. 3.3 TÉCNICA DE PESQUISA Para obtenção dos dados necessários a realização da pesquisa foi utilizada a técnica da entrevista. Conforme Marconi e Lakatos (1996), a entrevista tem como objetivo principal a obtenção de informações do entrevistado a respeito de determinado problema ou assunto. Todavia, as autoras advertem que existem diferentes tipos de entrevista, que variam segundo o propósito do entrevistador. Dentre os diferentes tipos citados pelas autoras, foi utilizada a entrevista padronizada ou estruturada. Nesse tipo, o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido, no qual, as perguntas feitas ao entrevistado são previamente determinadas. Dessa forma, a padronização procura obter dos entrevistados respostas às mesmas perguntas, permitindo que todas as respostas sejam comparadas com o mesmo conjunto de perguntas, cujas diferenças apresentadas devem refletir diferenças entre os respondentes e não, diferença nas perguntas (MARCONI E LAKATOS, 1996). A escolha dessa técnica se justifica pela necessidade de se obter informações dos entrevistados no que diz respeito a situações vivenciadas na organização, para que dessa forma, fosse possível levantar todos os dados relevantes para conclusão da pesquisa em questão. 3.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA Como principal instrumento para coleta de dados foi utilizado o questionário. Na visão de Marconi e Lakatos (1996), o questionário é um instrumento de coleta de dados constituído por várias perguntas ordenadas, que precisam ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. A utilização do questionário permitiu extrair os dados necessários para as análises e conclusões do trabalho e também foi o instrumento mais rápido para a coleta dos dados, levando-se em conta o universo da pesquisa citado no item 3.6.

42 TRATAMENTO DOS DADOS Com o objetivo de melhor responder ao problema de pesquisa, os dados obtidos serão tratados de forma qualitativa e quantitativa. Para Marconi e Lakatos (2006), a metodologia qualitativa tem como principal preocupação, analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano, pois fornece uma análise mais detalhada a respeito de investigações, hábitos, atitudes, tendências de comportamento etc. A escolha do tratamento qualitativo deve-se a necessidade de se estudar o comportamento e a relação dos respondentes com a organização. Com relação ao tratamento quantitativo, Richardson et al. apud Marconi e Lakatos (2006) definem a metodologia quantitativa como sendo um método caracterizado pelo emprego da quantificação tanto na modalidade de coleta de informações, como também, no tratamento dessas informações por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples como percentual, média, desvio-padrão, até as mais complexas como coeficiente de correlação, análise de regressão, etc. A escolha da análise quantitativa se justifica pelo fato de ter possibilitado que os dados obtidos com os questionários fossem tratados e apresentados na forma de gráficos para ilustrar os dados de forma clara e precisa. Portanto, a utilização dessas duas metodologias favoreceu a realização do confronto dos dados obtidos com o referencial teórico desenvolvido para se chegar às conclusões do trabalho. 3.6 UNIVERSO DE PESQUISA De acordo com Vergara (2008), a população é entendida não como sendo o número de habitante de um local, como é amplamente conhecido o termo, mas como um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, etc.) que apresentam as características que serão objeto de estudo. Assim, o universo de pesquisa para realização do estudo proposto foram todas as 28 lojas não-franquias do segmento de vestuário do Shopping Tambiá. Os dados do número total de lojas desse segmento foram obtidos em um levantamento dentro do shopping realizado pela pesquisadora.

43 SUJEITOS DE PESQUISA Para Vergara (2008), os sujeitos da pesquisa são as pessoas que fornecerão os dados necessários para realização da mesma. Dessa forma, são sujeitos dessa pesquisa, os responsáveis pelo processo de formulação e implementação de estratégias de marketing das lojas de vestuário não-franquias do Shopping Tambiá.

44 42 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS 4.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS O Shopping Tambiá foi escolhido como ambiente de pesquisa por ser um empreendimento conhecido pela população e consolidado na cidade de João Pessoa. Dados do site informam que ele atua há 7 anos na cidade oferecendo as mais diversas opções de compra, lazer e serviços. Em um levantamento realizado pela autora do estudo, foram identificadas 40 lojas de vestuário no Shopping Tambiá. Desse número, 28 lojas se declararam não-franquias durante a coleta dos dados. Assim, foram aplicados 28 questionários com perguntas objetivas e pedido de justificativa para cada questão. Dos questionários aplicados, foi obtido o retorno de apenas 13, com justificativas somente em algumas perguntas de alguns questionários. As pessoas que não responderam aos questionários alegaram falta de tempo, viagens programadas e esquecimento. Os questionários respondidos foram tabulados e os gráficos em percentuais obtidos através do programa BrOffice.org Calc 3.0 que é um programa similar ao Excel da Microsoft. Abaixo, seguem os gráficos, as justificativas e suas interpretações para ilustrar como se caracteriza o processo de formulação e implementação de estratégias de marketing das lojas não-franquias do Shopping Tambiá. 4.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO PERFIL DA EMPRESA Quanto ao Porte: A partir da análise dos questionários, foi constatado que as lojas de vestuário nãofranquias localizadas no Shopping Tambiá, são em sua maioria constituídas por micro empresa com até 9 funcionários (75%) e apenas 25% delas são de pequeno porte tendo entre 10 e 40 funcionários.

45 43 Diante dessas informações, foi possível verificar que essas lojas apresentam como uma de suas principais características a baixa complexidade em serem gerenciadas em termos de pessoal. Isso é um fator positivo para o processo de formulação e implementação de estratégias de marketing, pois permite que as informações sejam passadas de forma rápida e precisa entre todos os envolvidos nesse processo e favorece o aprimoramento constante do marketing de relacionamento não só internamente, mas também no mercado como sugerem Kotler e Keller (2006). Assim, existe a possibilidade e a facilidade de se desenvolver um aprimoramento dos laços de relacionamento e comunicação no processo entre os envolvidos. Quanto ao tempo de atuação no mercado: No que se refere ao tempo de atuação no mercado, os dados apresentados no Gráfico 1 a seguir, mostram que a maioria dessas lojas (54%) atuam a 7 anos no mercado: Tempo de Atuação no Mercado 8% 54% 15% 8% 7 anos 6 anos 1 ano 4 anos 5 anos 10 anos 8% 8% Gráfico 1: Tempo de atuação no mercado das lojas não-franquias do shopping Fonte: Dados da pesquisa (2009) Esse tempo coincide com o tempo de existência do shopping e significa que essas lojas estão bem integradas ao mercado têm a possibilidade de aprimorar o seu marketing e crescer mais a cada ano, através do desenvolvimento de uma orientação ao mercado, no qual, elas busquem compreender seus clientes continuamente, conhecer mais as capacidades dos seus concorrentes e utilizar todos os recursos da empresa, através de uma cultura organizacional que permita relacionar o comportamento dos funcionários e da gerência com a satisfação dos clientes como foi mostrado por Hooley, Saunders e Piercy (2005) na orientação ao mercado.

46 44 Assim, essas lojas podem buscar integrar seus principais elementos para gerar valor para o cliente oferecendo algo que vá além do que é oferecido pela concorrência. Quanto ao público-alvo: Com relação ao público-alvo das lojas não-franquias do shopping, constatou-se que ele é amplamente formado pelo público feminino (92%) e apenas 8% pelo público masculino. Dessa forma, os dados apresentados mostram que grande parte dessas lojas tem como seu público-alvo mulheres que atualmente estão mais atuantes no mercado e que possuem uma variedade de estilos relativamente maior do que o público masculino, devido a maioria das mulheres acompanharem as tendências da moda e terem a necessidade de estar sempre mudando. Isso indica que essas lojas conhecem a potencialidade e o poder de compra desse público, tendo a chance de formula e implementar estratégias de marketing que possam aproveitar o surgimento de novas necessidades. CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO Quanto à análise do ambiente externo: Após a análise dos dados, verificou-se no que diz respeito à análise do ambiente externo para identificação de oportunidades a serem exploradas pelas lojas, que 62% delas afirmam buscar essas oportunidades no mercado. Com relação às ameaças, houve uma queda no percentual das que buscam identificar as ameaças (54%) que podem interferir no processo de formulação e implementação das estratégias de marketing, como é mostrado pelo Gráfico 2 a seguir:

47 45 Identificação de Oportunidades Identificação de Ameaças Não 38% Não 46% Sim 62% Sim 54% Gráfico 2: Análise externa para formulação de estratégias de marketing Fonte: Dados da pesquisa (2009) Além dos percentuais encontrados, dois respondentes justificaram a afirmação para oportunidades com as seguintes declarações: para estar sempre a frentes dos concorrentes, para melhor desenvolver a empresa. Para a afirmativa das ameaças houve a seguinte justificativa: para se resguardar dos concorrentes. Com relação à negativa para ameaças, um dos respondentes justificou com a declaração: concorrentes sempre irão existir. Assim, levando em consideração um maior percentual na busca de oportunidades, entende-se que é mais fácil para essas empresas procurar oportunidades devido a proximidade com os clientes e concorrentes, do que analisar o mercado em busca daquilo que possa interferir nas suas estratégias de marketing. Também indica pelas justificativas uma preocupação muito focada nos concorrentes e isso não condiz com a análise integrada do mercado como é proposto por Hooley, Saunders e Piercy (2005), uma vez que dessa forma, se tem apenas uma visão parcial do mercado, pois concorrentes não são a única ameaça enfrentada pelas empresas atualmente. Quanto à análise do ambiente interno: Em relação à análise das forças e fraquezas das lojas, 77% delas identificam igualmente pontos fortes e pontos fracos contra 23% que não identificam. Com isso, entendese que diferentemente do que ocorreu com as oportunidades e ameaças, essas lojas têm uma percepção mais clara dos seus recursos materiais, técnicos e gerenciais que possam ser aproveitados da melhor maneira na formulação de suas estratégias e também daquilo que elas precisam melhorar para que suas estratégias de marketing tenham uma maior chance de serem bem sucedidas nesse processo.

48 46 Quanto a utilização dos pontos fortes para aproveitar oportunidades e reduzir ameaças o pontos fracos: Conforme informações apresentadas pelo Gráfico 3 a seguir, foi constatado que 38% das lojas de vestuário não-franquias utilizam as suas forças para conjuntamente aproveitar as oportunidades e reduzir as ameaças e fraquezas. Entretanto, 15% aproveitam esses pontos fortes somente para aproveitar as oportunidades e apenas 8% para minimizar os pontos francos. Além disso, houve um percentual dos que não responderam a questão (23%): Aproveitamento dos Pontos Fortes 23% 38% 8% Sim Não Sim, só para oportunidades Sim, só para pontos fracos Sem resposta 15% 15% Gráfico 3: Aproveitamento dos pontos fortes Fonte: Dados da pesquisa (2009) Verificando os dados obtidos, é possível deduzir que apesar dessas lojas indicarem conhecer bem seus pontos fortes e fracos, poucas delas utilizam esse pontos fortes de forma estratégica através da análise SWOT como foi proposto por Hooley, Saunders e Piercy (2005) no estabelecimento da estratégia central. A única justificativa obtida nessa questão foi referente à utilização dos pontos fortes somente para minimizar os pontos fracos, e afirmou utilizar porque é dever de sempre melhorar a qualidade dos produtos, o que reafirma a falta de foco estratégico pela maioria das lojas. Com relação ao percentual dos que não utilizam (15%) e dos que não-responderam (23%), acredita-se que apesar do conhecimento dos seus fatores internos, não existe ainda um conhecimento amplo da possibilidade de haver um cruzamento dos elementos que compõe a análise SWOT na maioria dessas lojas, visto que o percentual somado dos que não utilizam ou

49 47 utilizam parcialmente e dos que não responderam é superior ao percentual das lojas que utilizam em sua totalidade. Quanto aos fatores mercadológicos que são levados em consideração no processo de formulação de estratégias de marketing: No que diz respeito aos fatores do mercado que essas lojas levam em consideração na hora de formular suas estratégias de marketing, os dados do Gráfico 4 abaixo, mostram que a formulação dessas estratégias estão ligadas primeiramente as necessidades dos cliente (34%) e em seguida a existência dos produtos substitutos (21%): 34% Aspectos Mercadológicos 11% 16% 5% 21% 13% Inovações tecnológicas Necessidades dos clientes Concorrentes existentes Produtos substitutos Entrada de novos concorrentes Nível de competitividade Gráfico 4: Aspectos mercadológicos que influenciam a formulação de estratégias Fonte: Dados da pesquisa (2009) Com base nas informações acima, é possível afirmar que essas lojas prestam atenção naquilo que seu público-alvo procura, mas também sabem que seu concorrentes não são apenas as outras lojas de vestuário, e sim todas as lojas independente do segmento de cada uma, pois por estarem todas muito próximas, isso permite que os clientes tenham um maior poder de escolha entre as mais variadas opções. Tanto é assim, que a preocupação com a competitividade (16%) e os concorrentes existente (13%) veem como o terceiro e quarto fatores respectivamente que são levados em consideração no processo de formulação das estratégias de marketing dessas lojas. Porter (1989) comenta que além da necessidade de conhecer as forças que determinam a competitividade no mercado (modelo das cinco forças),

50 48 é necessário também ter criatividade para desenvolver a capacidade de se defender ou de direcionar essas forças para obter vantagem competitiva. Quanto aos fatores organizacionais que são levados em consideração no processo de formulação de estratégias de marketing: Em relação aos aspectos organizacionais que são levados em consideração no processo de formulação das não-franquias, através dos dados obtidos no Gráfico 5 abaixo, constatou-se que os recursos da empresas e as habilidades dos vendedores em implementar as estratégias, ambos com 27% são apontados pelas lojas como os fatores mais relevantes na hora de formular suas estratégias marketing. É importante ressaltar também a importância das técnicas gerenciais (19%) nesse processo: Aspectos Organizacionais 19% 15% 12% 27% Estrutura organizacional Técnicas gerenciais Habilidade dos vendedores Recursos da empresa Erros e acertos anteriores 27% Gráfico 5: Aspectos organizacionais que influenciam a formulação de estratégias Fonte: Dados da pesquisa (2009) Esses dados indicam que essas lojas não somente têm um bom conhecimento de seus pontos fortes e fracos, com foi mostrado no item quanto à análise interna, mas também sabem que conhecer a potencialidade dos seus recursos, habilidade e técnicas são extremamente importantes na formulação das estratégias, pois como mostrou Mintzberg et al. (2006), além de identificar pontos fortes e fracos da empresa, também é preciso determinar e organizar adequadamente os recursos técnicos, materiais e gerenciais que a empresa pode utilizar na implementação das estratégias.

51 49 Entretanto, é preciso que essas lojas considerem também sua estrutura organizacional para que possam desenvolver um sistema de informação e de relacionamento que permita uma maior coordenação das atividades. Também é preciso que elas considerem mais efetivamente os erros e acertos com as estratégias anteriores, pois elas dizem muito sobre o caminho que as novas estratégias devem seguir para serem bem sucedidas. Quanto ao conhecimento das capacidades dos concorrentes: No que se refere ao conhecimento por parte dessas lojas sobre a capacidade de seus concorrentes, 85 % delas afirmaram conhecer as capacidades de seus concorrentes e 15% responderam não conhecer essas capacidades. Sobre essa questão, dois dos respondentes que afirmam conhecer essas capacidades justificaram com as seguintes declarações: é importante conhecer e é vital para evitar perda de clientes. Assim, esses dados indicam que as lojas têm a possibilidade de criar valor para os clientes atendendo a eles melhor do que os seus concorrentes através do processo de exploração, criação e entrega de valor como é defendido por Kotler e Keller (2006), visto que a maioria das lojas afirmam conhecem aquilo que o concorrente pode fazer de melhor, cabendo a elas superá-los a cada dia para fidelizar os clientes existentes e atrair os clientes potenciais. Quanto à coleta de informações para definir as estratégias de marketing: Em relação à coleta de informações para formular as estratégias de marketing, o Gráfico 6 a seguir, mostra que as sugestões dos clientes (33%) são a principal fonte de informação dessas lojas, seguida das reclamações dos clientes (30%) e das sugestões dos vendedores (17%):

52 50 Coleta de Informações para Definir as Estratégias de Marketing 13% 7% 30% 17% Pesquisa de Mercado Reclamações de Clientes Sugestões de Clientes Sugestões de Vendedores Não Coletam 33% Gráfico 6: Coleta de informações para definir as estratégias de marketing Fonte: Dados da pesquisa (2009) Esse resultado indica que essas lojas observam o comportamento do consumidor, visto que mais da metade do percentual é formado somente pela opinião dos clientes. Isso retrata bem o pensamento de Solomon (2008) ao comentar que os consumidores causam grandes impactos sobre a estratégia de marketing, pois o consumidor é o teste para saber se a estratégia será bem sucedida. Ainda sobre esse aspecto, poucas são as empresas que utilizam a pesquisa de mercado (13%) para formular suas estratégias de marketing. Nesse ponto, é possível presumir que como a grande parte dessas lojas são microempresas, elas formulam suas estratégias com as sugestões daqueles que estão mais próximo e que não gere uma despesa extra, como por exemplo, os clientes e os vendedores. Quanto ao encorajamento da participação dos funcionários na formulação: Com relação à questão que buscava saber se essas lojas encorajam a participação dos funcionários no processo de formulação das estratégias de marketing, foi verificado que 77% delas encorajam e 22% responderam não encorajar essa participação. Um dos pesquisados que encoraja essa participação afirmou que eles são responsáveis também pelo resultado final. Outro que não encoraja comentou que prefere a atuação de especialistas. Dessa forma, tudo indica que na maior parte das lojas que encorajam, há um envolvimento entre todas as pessoas que participam do processo de

53 51 formulação das estratégias de marketing, como sugerem Mintzberg et al. (2006) e Toaldo (2004) ao mostrarem a necessidade de se considerar os valores pessoais, aspirações e ideais dos envolvidos para definir as estratégias, que assim contribuem para a aprendizagem, o desenvolvimento da criatividade e o aumento no desempenho desses funcionários. Quanto à clareza dos objetivos de marketing: No que se refere à definição clara dos objetivos de marketing que as lojas desejam alcançar com as suas estratégias, 100% declararam que seus objetivos estão claros para todos os envolvidos como é sugerido por Hooley, Saunders e Piercy (2005). As justificativas para essa questão foram: para poder atingir metas, a marca deve sempre alcançar o maior número de pessoas possíveis, aplicamos metas, para ninguém ter dúvidas e haver confusão com alguma norma ou procedimento. Isso indica que todos os envolvidos no processo conhecem bem o que as lojas estão buscando alcançar. Também foi observado pelas justificativas que o principal elemento para quantificar esses objetivos é o estabelecimento de metas para não haja dúvidas dos funcionários sobre o que as lojas desejam atingir com as estratégias. POSICIONAMENTO COMPETITIVO NA FORMULAÇÃO Quanto à declaração de mercados-alvo: Conforme os dados obtidos, foi observado que mais da metade das lojas nãofranquias (69%) fazem uma declaração de seus mercados-alvo e que 31 % não fazem essa declaração, definida por Hooley, Saunders e Piercy (2005) como a declaração de quem são os seus clientes e os seus concorrentes. Com base nessas informações, constatou-se como foi mostrado anteriormente que as lojas ao formularem suas estratégias de marketing têm bem definidos o seu público-alvo e também têm um conhecimento sobre quem são seus concorrentes e sobre a capacidade que eles possuem que atrair novos clientes, seja através de uma liderança de custos, diferenciação ou enfoque em um segmento específico, como sugere as estratégicas genéricas de Porter (1989).

54 52 Quanto às estratégias de posicionamento competitivo: Em relação às estratégias competitivas utilizadas, o Gráfico 7 a seguir, identifica que para se posicionar competitivamente, as lojas não-franquias do shopping apostam mais fortemente em oferecer produtos de melhor qualidade (39%) em relação aos seus concorrentes. Em seguida vem a estratégia de menor preço (22%) e também a venda de marcas conhecidas (17%), chamada pelos respondentes de multimarcas: Posicionamento Competitivo 17% 4% 4% 13% 39% Vender Marcas Conhecidas Ambiente Agradável Menor Preço Melhor Qualidade Equipe Competente Bom atendimento 22% Gráfico 7: Posicionamento competitivo adotado pelas lojas não-franquias Fonte: Dados da pesquisa (2009) Dessa forma, percebe-se que essas empresas utilizam mais fortemente a estratégia genérica de diferenciação (melhor qualidade), seguida da estratégia de liderança de custos (melhor preço). Entretanto, é importante salientar que dentre os respondentes todos marcaram mais de um item com relação à estratégia de posicionamento competitivo adotada. Assim, essas lojas precisam tomar cuidado para não perder o foco de seu posicionamento competitivo, pois segundo Porter (1989), uma empresa que tenta desenvolver estratégias genéricas, mas não alcança nenhuma delas está no meio-termo, e para ele, essa empresa não possui vantagem competitiva, pois possui uma estratégia de baixo desempenho em relação aos líderes de custo, diferenciação e enfoque.

55 53 CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO Quanto à utilização do composto de marketing: Com relação à utilização do composto na implementação das estratégias de marketing, os dados coletados indicam que 100% das lojas pesquisadas afirmaram que utilizam adequadamente os 4 (quatro) P s. Nessa questão foram feitas perguntas referentes a cada elemento. As justificativas foram as seguintes: Para o produto: a empresa se adapta ao pedido do cliente. Para o preço: o produto é acessível e de ótima qualidade e procuramos ter o menor preço e qualidade. Para a praça: situa-se em um shopping center frequentado por um grande número de pessoas e por ser em shopping. Para promoção: nossas promoções são sucesso de vendas por primar pelo preço baixo (descontos reais) e é divulgada pela internet e via telefone. Esses dados indicam que essas lojas conseguem integra bem todos os elementos do composto e adequá-los a empresa e ao seu cliente, assim como sugere Robert Lauterborn (1990) apud Kotler e Keller (2006) ao dizer que do ponto de vista do cliente cada elemento do composto deve oferecer um benefício correspondente. Entretanto, no que se refere ao ponto de venda, o fato das lojas estarem em um shopping não significa necessariamente que a estrutura da loja oferece a conveniência que o cliente procura, essa estrutura deve estar adequada ao gosto do público-alvo dessas lojas e não ao público-alvo do shopping. Quanto ao plano de marketing: No que se refere à utilização do plano de marketing onde deve constar quem, onde, quando e como as estratégias de marketing serão implementadas, os dados obtidos mostram que 77% dessas lojas não possuem esse documento contra 23 % que possuem. Esse resultado indica que a grande maioria dessas lojas não realizam um efetivo registro das tarefas desenvolvidas como quando se utiliza o plano de marketing, pois como mostrou Churchill, Jr. e Peter (2000), ele é um documento que serve como guia para

56 54 acompanhar todas as etapas do processo e também para saber se os objetivos estão sendo atingidos da forma planejada. Assim, essas empresas formulam suas estratégias, mas não apresentam um documento onde são registradas as atividades que estão sendo desenvolvidas e que possam ser consultadas pelos envolvidos na implementação em caso de dúvidas a respeito daquilo que deve ser perseguido pelas estratégias. Quanto à liderança no processo de formulação e implementação: No que diz respeito à existência de um líder que direcione todo o processo como foi indicado por Mintzberg et al. (2006), os dados do Gráfico 8 abaixo mostram que o gerente foi indicado como líder em 62% dessas lojas e o proprietário em apenas 23% delas: Liderança 23% 15% Proprietário Gerente Não Existe 62% Gráfico 8: Liderança para direcionar todo o processo das estratégias de marketing Fonte: Dados da pesquisa (2009) A comprovação de que os gerentes aparecerem como os principais líderes nesse processo é entendida pelo fato deles serem os responsáveis pela coordenação e execução das atividades, e tenham que se reportar aos proprietários para apresentar os resultados. Assim, por estarem nessas lojas praticamente o dia todo, eles acabam tendo não só a tarefa de coordenação, mas também a de formulação e implementação das estratégias. Entretanto, é certo que em muitas vezes nas quais os gerentes lideram, a deliberação sobre aquilo que se quer alcançar vem dos proprietários.

57 55 Um dado preocupante é a falta dessa liderança em 15% dessas lojas. Isso indica que essas empresas precisam de um direcionamento no processo de formulação e implementação de suas estratégias para que as informações sobre aquilo que se deseja atingir sejam repassadas corretamente para todos os envolvidos no processo e não haja prejuízo no desempenho organizacional devido à falta de direcionamento. Quanto ao espírito de equipe e o comprometimento com as estratégias: Na questão que procurava saber se a empresa favorece o espírito de equipe, buscando o comprometimento dos funcionários durante a implementação, como foi sugerido por Hooley, Saunders e Piercy (2005), os dados obtidos, mostram que 85 % dessas lojas afirmaram favorecer o desenvolvimento do espírito de equipe e o comprometimento de seus colaboradores e que 15% delas não favorecem. As justificativas apresentadas pelos respondentes que afirmaram favorecer foram as seguintes: ajuda no atingimento das metas, para poder dar certo, trabalho em equipe é fundamental para o sucesso nas vendas. Além dessas justificativas, é importante observar que o percentual das lojas que favorecem o espírito é o mesmo das que apresentam liderança efetiva, somando gerentes e proprietários. Dessa forma, os dados indicam que em todas as lojas onde há uma liderança efetiva, os funcionários podem ser mais comprometidos com as estratégias, pois estão mais amparados no que se refere às dúvidas, esclarecimentos e incentivos para o atendimento dos objetivos de marketing. E sendo assim, entende-se que o desenvolvimento do espírito de equipe e do comprometimento com as estratégias está diretamente relacionado com a existência da liderança para que os funcionários possam estar mais integrados para realmente participar do processo. Quanto ao programa de incentivos: Em relação à existência de incentivos para que os funcionários estejam motivados com as estratégias no processo de implementação, como mostra Mintzberg et al. (2006), foi verificado que a maioria dessas lojas (77%) utilizam as comissões de vendas como principal incentivos. Outras lojas utilizam o descanso extra (27%) e um pequeno percentual delas apontou premiações em lazer (7%) como principal incentivo, de acordo com o Gráfico 9 a seguir:

58 56 Incentivos na Implementação 7% 27% Comissão de vendas Descanso Extra Premiações em lazer 67% Gráfico 9: Incentivos no processo de implementação das estratégias de marketing Fonte: Dados da pesquisa (2009) Com base nos dados acima, é possível afirmar que como essas empresas trabalham focadas no alcance de metas, a maneira de incentivar os funcionários a melhorarem o desempenho nas vendas a cada mês, é proporcionando a eles um percentual sobre o lucro ultrapassado dessas vendas. ORGANIZAÇÃO E CONTROLE NA IMPLEMENTAÇÃO Quanto ao monitoramento dos ambientes: Conforme informações adquiridas na pesquisa, foi constatado que 69% dessas lojas afirmaram continuar analisando os ambientes interno e externo, mesmo após a implementação de suas estratégias para prever possíveis mudanças e identificar fatores que possam interferir no processo, diferentemente dos 31% que não monitoram. A única justificativa apresentada nessa questão dizia: para estar sempre atualizada. Além da justificativa, o percentual das lojas que monitoram condiz parcialmente com o número encontrado no que se refere às lojas que realizam a análise do ambientes interno e externo para formular suas estratégias. Com isso, entende-se que essas lojas procuram estar atualizadas sobre as mudanças que possam ocorrer no mercado como é sugerido por Hooley, Saunders e Piercy (2005) e que identificam mais facilmente fatores que possam ser aproveitados ou que interfiram nas estratégias que estão sendo implementadas do que as lojas que só realizam essa análise na formulação.

59 57 Quanto à avaliação de desempenho: No que se refere à questão sobre como essas lojas avaliam o desempenho que as estratégias estão tendo durante a implementação, o Gráfico 10 a seguir, mostra que o desempenho financeiro representou 50% da avaliação de desempenho das estratégias implementadas. De acordo Hooley, Saunders e Piercy (2005) o desempenho financeiro é medido pela contribuição do produto em relação aos recursos que foram empregados para vender esse produto. Em segundo lugar nessa avaliação veio o volume de vendas (22%) e em terceiro a fidelização dos clientes (17%): Avaliação de Desempenho das Estratégias 22% 11% Volume de Vendas Fidelização dos Clientes Resultado Financeiro Não Avaliam 17% 50% Gráfico 10: Medição da avaliação de desempenho com as estratégias implementadas Fonte: Dados da pesquisa (2009) Isso indica que apesar de boa parte dessa avaliação ser realizada pelo resultado financeiro, um percentual significativo das outras lojas avalia pelo desempenho de mercado, ou seja, pelo volume de produtos vendidos e pela fidelização dos clientes, que é outra forma de avaliação definida pelos autores anteriormente citados. Como muitos dos respondentes marcaram mais de um item, grande parte dessas lojas avaliam o desempenho das estratégias pelos dois modos. O que para a pesquisadora do estudo, pode ser a avaliação ideal a ser realizada, pois é mais completa por levar em consideração tanto o desempenho financeiro como também o desempenho de mercado.

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