Sabe-se o enorme valor das pessoas para as organizações e que os resultados dependem delas.

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1 RH ESTRATÉGICO 1

2 Sabe-se o enorme valor das pessoas para as organizações e que os resultados dependem delas. O RH é o setor que responde, ou deveria responder, por elas. A partir daí, podemos afirmar que o RH é a área mais poderosa da empresa? 2

3 Palestras Inteligentes Contatos com o autor: 3

4 MARCELO DE ELIAS Palestrante profissional, escritor, consultor e professor requisitado em todo país. As empresas o tem reconhecido como uma das maiores revelações em palestras da atualidade. Graduado em Administração com MBAs em Gestão Empresarial Estratégica pela USP e em Desenvolvimento e Gestão de Pessoas pela FGV, possui MBA Executivo Internacional pela Universidade de Tampa na Flórida/EUA, além de formação executiva pela Fundação Dom Cabral. Especializado em Gestão Estratégica com intercâmbio técnico-profissional em diversas empresas americanas, nos estados de New Mexico e Texas. Experiência como Executivo de Recursos Humanos, professor de pós graduação e MBAs em renomadas instituições em todo país. Assina colunas especializadas em portais de internet e revistas. É coautor do livro Ser Mais em Gestão de Pessoas, com artigo sobre RH estratégico, tema pelo qual é reconhecido como um dos maiores especialistas do país. Suas ideais sobre esse assunto tem sido difundidas em diversas escolas, empresas e congressos no Brasil e exterior. Consultor da Franklin Covey e diretor da consultoria Academia de Empresas. É Green Belt em Seis Sigma e auditor de sistemas e processos de gestão. Saiba mais em: 4

5 Capítulo 1 O RH, as pessoas e a empresa. É recorrente ouvirmos especialistas em negócios, presidentes e diretores de empresas dizerem que o grande diferencial estratégico está nas pessoas. Isso todo mundo já sabe, até porque se vivemos a era do conhecimento, dos talentos e da inovação, estamos falando, em outras palavras, que as pessoas nas organizações constituem um grande capital humano e investir em pessoas é investir em resultado. Daí pode-se concluir: Se as pessoas e seus impactos nos negócios estão sendo cada vez mais valorizadas nas empresas e se gerir empresas é gerir pessoas, o RH é a área que detém o maior poder? A prática que observamos nos faz responder: Não. E qual é o motivo disso? Falta de visão por parte dos diretores que não valorizam o RH? Discurso diferente da prática? Falta de espaço e oportunidades? De uma forma geral, muitos RHs ainda não perceberam que seu verdadeiro papel é de desenhar políticas, projetos, procedimentos e processos alinhados com a estratégia da empresa e que, ao mesmo tempo, sejam competitivos no mercado e satisfaçam os anseios das pessoas. Entendemos que o RH deve desenvolver seus métodos de trabalho, ferramentas e políticas, a 5

6 fim de alcançar o perfeito equilíbrio entre a estratégia do negócio e a expectativa dos colaboradores. Infelizmente é verdade quando afirmamos que muitos RHs ainda têm pouca expressão em algumas empresas. O guru Tom Peters, em seu livro Reimagine diz que a grande maioria dos planos estratégicos das grandes empresas não tem nenhum capítulo dedicado à estratégia de RH. Muitos RHs ainda vêem que sua missão principal é trabalhar operacionalmente, estando mais preocupados com os o quês do que com os por quês. Enxergam que seus papéis se limitam a fazer entrevistas, organizar treinamentos, cuidar da folha de pagamento, coordenar os benefícios como planos de saúde e aposentadorias. Tudo isso é muito importante, mas tratam-se de atividades meio e não fim. É fácil perceber essa visão (ou falta dela), quando se observa que os RHs conformam-se em trabalhar sem medir os resultados, organizar belos treinamentos sem saber se foram eficazes, administrar a rotina trabalhista sem pensar em inovação e melhoria. Sem agregar valor, os RHs são vistos como centros de custos (quando o certo seria centros de lucros ). Muitos ainda não percebem a utilidade da área e até chegam a vê-la como um peso morto, um setor burocrático e porque não dizer, uma barreira às pessoas. Keith Hammonds, repórter da revista Fast Company, em seu artigo Porque odiamos o RH, publicado no Brasil pela revista HSM, afirma que mesmo com o discurso esperançoso sobre sentar-se à mesa de quem realmente manda na empresa, a maioria dos profissionais de recursos humanos não chegou nem perto de estar lá. A verdade nua e crua é que, segundo ele, as pessoas de RH, em geral, não são nem líderes nem parceiros estratégicos em suas empresas. Pega pesado quando proclama que a atividade de RH já 6

7 mostrou ser, na melhor das hipóteses, um mal necessário, e, na pior, uma força burocrática obscura que faz valer regras sem sentido, resiste à criatividade e impede a mudança construtiva. Recentemente, em 2014, foi a vez do guru da gestão empresarial Ram Charan, em seu artigo na Harvard Business Review, juntar-se ao coro dos que defendem a extinção do departamento de recursos humanos das empresas. A ideia é que o RH clássico engessa a inovação e emperra os negócios com processos ineficientes. Para ele, os departamentos de RH são ocupados hoje por funcionários generalistas que não contribuem com os objetivos globais das empresas. As exceções são executivos que já ocuparam cargos em outras áreas. Por isso, sua sugestão é eliminar a posição de executivo de RH e criar duas vertentes: Uma de administração, que cuidaria da gestão de salários e benefícios, subordinada ao executivo financeiro. A outra vertente seria de organização e liderança, que cuidaria de desenvolvimento de habilidades e se reportaria diretamente ao executivo-chefe. Passariam por este setor os melhores talentos de todas as áreas o que transformaria a atual instância burocrática em estágio de ascensão profissional. Nosso objetivo aqui não é levantar uma bandeira em defesa ao RH, até porque alguns profissionais da área merecem esta crítica. Mas ainda assim persiste a questão: Se estamos na era dos talentos e as pessoas são tão importantes, por que este setor, que é a área que cuida de gente, tem eficácia questionada e ainda é pouco valorizada? Apesar de a resposta ser difícil, sabe-se qual é o perfil daqueles que são elogiados e têm o devido valor: Ser estratégico, olhar de fora para dentro, entender do negócio da empresa, atuar proativamente, buscar ferramentas para atrair e reter talentos, 7

8 mostrar resultados e desenvolver os líderes são ações fundamentais para o RH mostrar a sua cara. Então para que serve um departamento de RH? Uns até profetizam o fim da atividade. Já sabemos que com o passar do tempo a quantidade de terceirização e automatização do RH será ainda maior. Algumas empresas, tentando fugir desse risco, procuram o melhor título para este departamento. É comum encontrarmos empresas que atribuem diversos nomes para o setor. Recursos Humanos, Departamento Pessoal, Área de Desenvolvimento Organizacional, Gestão de Pessoas, Setor de Gente, Divisão de Gestão de Capital Humano, Administração de Pessoal. Não entro no mérito do nome da área, apesar de reconhecer que alguns são mais adequados do que outros. Mesmo com nomes diferenciados, o que faz a verdadeira diferença é a forma de atuação. Nas empresas mais competitivas, o RH é parceiro efetivo na concepção e execução das estratégias, pró-ativo e muito valorizado pela diretoria. Um RH eficaz deve entender de alma e de negócios. O RH só cumprirá efetivamente o seu papel se entender os objetivos e metas da organização e se conseguir ter uma visão mais sistêmica e menos operacional. Tudo isso sem esquecer que também deve entender, e bastante, de gente. 8

9 Capítulo 2 O que se espera do RH No passado o que se esperava era a eficiência nos processos típicos de um departamento de pessoal, atuando com qualidade nas atividades relativas a admissões, promoções, demissões, entre outros. Depois, veio a necessidade de treinar e selecionar as pessoas. Logo após, demandaram do RH que entendesse de números e buscasse os resultados organizacionais. Agora o papel é mais complexo e muito mais estratégico. Cabe ao RH projetar o futuro e, a partir daí, combinar os esforços para aliar as pessoas ao negócio. A consultoria PriceWaterhouseCoopers realizou uma pesquisa junto aos presidentes e gerentes de empresas. O questionamento era relacionado às expectativas e percepções quanto ao RH. O resultado alinha-se à opinião daqueles que criticam sua eficácia. A opinião dos CEOs: Eles concordam que o papel do executivo de RH é fundamental para a estratégia de negócio e de pessoas; Identificam que eles são mais reativos do que deveriam, não tendo a iniciativa nas ações que geram competitividade aos negócios; Abordam a dificuldade que os RHs têm em defender a necessidade de investimentos em seus processos; 9

10 Dizem que falta assertividade, aceitando o não muito facilmente; Alegam que constroem parcerias frágeis. Os gerentes das empresas, que têm o RH como um fornecedor interno, vêem: O RH é fundamental, mas a velocidade das respostas é muito mais lenta do que a realidade da empresa; Não conseguem enxergar a relação entre os programas de RH e o impacto nos resultados de seus negócios; Quando o RH se coloca no papel de um verdadeiro parceiro do negócio, agrega um grande valor. Dave Ulrich, autor do best seller Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados, é professor de Administração da Universidade de Michigan. Ele foi eleito pela revista Business Week um dos dez melhores professores do mundo em disciplinas gerenciais e o melhor em Recursos Humanos. Como um grande especialista da área, aponta os três maiores desafios do RH: Agregar valor. Ter a certeza de que todas as coisas feitas pelo RH adicionam valor para os colaboradores, executivos, clientes e acionistas; Organizar a função de RH. Significa encontrar um modo de fazer a administração do trabalho melhor, mais rápida e mais barata através da tecnologia e da transformação do trabalho, com pessoas de RH focadas e com centros de expertise; Ter a habilidade para a mudança, a liderança e o talento. Segundo ele, estes são os três pontos mais importantes. O mesmo professor reconhece que muitas pessoas criticam a área porque grande parte dos RHs não está focada em agregar valor para a empresa. Atribui isso a algumas prováveis causas, observadas 10

11 após colher a opinião de diversos funcionários de organizações diversas ao longo de muitos anos de trabalho e pesquisa: O foco operacional de alguns profissionais do ramo, extremamente burocrático, com olhos somente nos controles. A não valorização da prática de RH, como por exemplo, alguns sistemas de avaliação de desempenho que não respondem às necessidades da empresa devido a sua lentidão. O descompasso da função de RH em relação aos desafios atuais, como por exemplo, a falta de uma estratégia clara; Os profissionais de RH não são adequados para atuar junto aos colaboradores. Ulrich explica a situação desses profissionais usando uma regra que ele chama de : 20% dos profissionais de RH não são competentes e não são capazes de agregar valor. Independente de treinamentos e oportunidades que surgirem, eles nunca conseguirão. A maior parte das acusações ao RH está focada neste grupo, enraizado no passado. 20% são excepcionais. São verdadeiros realizadores e parceiros da estratégia da empresa. 60 % restantes são medianos. E esse é o desafio maior: mover os 60% do meio. Estes são profissionais competentes e comprometidos que, com treinamento, oportunidades e alinhamento de foco, poderão se desenvolver e contribuir fortemente com as organizações. O consultor Marcos Piccini, da consultoria Hay Group, em entrevista para a revista Você S/A, aponta as principais falhas do RH: 11

12 Falta objetividade. A área ainda não sabe lidar com o dia-adia e está mais preocupada em implantar um novo benefício do que acompanhar o clima da organização; Falta clareza. Ainda impera a cultura paternalista. Em vez de conhecer a real possibilidade de crescimento das pessoas, o RH passa a mão na sua cabeça; Falta assertividade ao dar retorno. É mais fácil dizer para alguém as razões de sua promoção do que explicar para o outro o motivo de ele estar estagnado em um cargo; Falta visão de longo prazo. Os RHs apagam incêndio, em vez de pensar como a empresa será daqui a dez anos. No já comentado artigo Porque odiamos o RH escrito por Keith Hammonds, quatro problemas são abordados: As pessoas de RH normalmente são inteligentes, mas não são da área de negócios. Alguns ingressam nessa área por opção própria e com as melhores intenções, mas pelos motivos errados: gostam exclusivamente de trabalhar com gente e querem ajudar, mas esquecem que se trata de um trabalho para quem também é capaz de gerir as pessoas no intuito de aumentar o valor da empresa. O RH busca eficiência em vez de valor. Provavelmente porque é mais fácil de mensurar. Cabe aos profissionais de RH entenderem que não são avaliados pelo que fazem, e sim pelo resultado que oferecem. Não se refere apenas ao valor proporcionado aos funcionários e aos gerentes, mas também aos benefícios gerados para acionistas e clientes. Existe uma tensão criada pelo papel de RH como protetor de ativos empresariais que o obriga a garantir que não sejam transgredidas as regras. Isso faz com que os profissionais da área fiquem na posição de mocinhosbandidos. É preciso dar um passo para fora desse círculo 12

13 vicioso, para ver as possibilidades mais amplas e assumir uma abordagem mais aberta. Deve-se entender em que pontos podem ser feitas exceções às políticas que englobam tudo da mesma forma. A pessoa que tem o escritório com a vista mais bonita não entende o RH (e vice-versa). Ainda falta um pouco para os presidentes de empresas enxergarem o RH como um parceiro de fato. 13

14 Capítulo 3 Mas o que é o RH Estratégico? Antes de escrever sobre o RH estratégico, é importante entendermos os tipos de RHs que existem: RH Operacional É aquele típico RH burocrático, com visão umbilical e foco apenas em seus próprios processos. O RH operacional não é, como muitos pensam, somente o departamento pessoal que atua na elaboração da folha de pagamento e cálculos trabalhistas. Mesmo os RHs que possuem ações estruturadas de treinamento, seleção, avaliação de desempenho e programas de gestão podem vir a ter foco estritamente operacional, fechando-se para o restante da empresa e preocupando-se exclusivamente com suas atividades, sem importar-se com os impactos de suas ações nos resultados e nos maiores objetivos da organização. Infelizmente, grande parte dos RHs ainda é assim. Esse é o típico departamento que vem correndo risco de extinção. Já não é de hoje que a administração da folha de pagamento vem sendo terceirizada e, em alguns casos, até extinta. Softwares, interligados aos relógios de ponto e controle de acesso, fazem os cálculos e avisam (on-line e em tempo real) a rede 14

15 bancária responsável pelo pagamento dos funcionários, que os holerites devem ser confeccionados (pelo banco) e os valores creditados. As exceções são administradas pelos próprios gerentes das áreas onde os funcionários são lotados, já que esses são os responsáveis por responder pelos resultados. Consultorias de educação corporativa substituem os analistas de treinamento. Empresas de Recrutamento, Seleção e Headhunting entram e os entrevistadores e selecionadores saem. As pessoas que exclusivamente cuidam da operacionalização das avaliações de desempenho serão trocadas por empresas especializadas em levantamento e desenvolvimento de talentos e sucessores. O analista de cargos e salários deixará suas atribuições para que empresas contratadas para essa finalidade avaliem o mercado e a estrutura interna a fim de elaborar um plano eficaz que possibilite a atração, retenção e desenvolvimento da carreira das pessoas. É a típica área de apoio das demais, sendo que deveria tornar-se uma parceira estratégica dos gestores. RH Pirotécnico Apesar da nomenclatura nada técnica, não foi possível encontrar palavra melhor para explicar o RH que tem a exclusiva missão de organizar festas e eventos. Esse tipo de setor também ama enveredar-se por projetos da moda, com nomes sofisticados, implantando ferramentas modernas, porém, pouco aplicadas à realidade da empresa. É muito barulho para pouco resultado. É comum percebermos a vocação desse RH quando participamos de um dos projetos organizados por ele. Os treinamentos são sempre suntuosos, finamente decorados com faixas e balões coloridos, equipes ricamente 15

16 uniformizadas para receber os participantes, dinâmicas de grupo que parecem ter saído do programa de TV O Aprendiz ou da prova para selecionar o líder do programa Big Brother. Ao término, todos os participantes se emocionam e aplaudem em pé a equipe do RH por tanto carinho e atenção aos detalhes. Meses depois, ninguém se preocupa em medir os resultados, e quando o faz, descobre que quase deu em nada. A sala do departamento de RH tem mobília e plantas ornamentais estrategicamente alinhadas com as técnicas de fengshui para garantir um bom ambiente e clima saudável, mas, se o clima organizacional está ruim, normalmente esse tipo de RH fica perdido, sem saber o que fazer, recorrendo, na maioria das vezes, a treinamentos motivacionais organizados como os do parágrafo anterior. As festas organizadas pelo RH são inesquecíveis, mas os ganhos oriundos com esses investimentos nem sempre são lembrados. Existe uma grande verba orçamentária que é dedicada para a compra de brindes e outros presentinhos, mas nem sempre sobra dinheiro para desenvolver equipes. Esse é o típico departamento eficiente, mas não eficaz. Preocupa-se muito com a forma e pouco com os resultados. O RH deve estar sempre em sintonia com o que acontece no mercado e transferir conhecimentos e práticas para dentro da empresa. Conhecer as novas ferramentas e práticas é uma forma de agregar ainda mais valor ao negócio, mas cuidado para não se tornar um departamento repleto de modismos e desalinhado com as reais necessidades. 16

17 RH Estratégico Esse é o RH ideal. É articulado e conhecedor da estratégia da empresa. Tem foco em resultados mensuráveis e consegue agregar valor ao negócio e às pessoas. Tem assento nas mesas de discussões estratégicas para traduzí-las aos funcionários e também para o fluxo inverso, entendendo as necessidades deles e levando à direção. Sua visão vai além das atividades e processos de Recursos Humanos. Deve ser elo entre a estratégia da empresa e das pessoas de forma equilibrada. Sem o equilíbrio entre estratégia e pessoas, corre-se o risco do RH focar somente as políticas da empresa e criar regras para controlar as ações dos funcionários. Se aproximar da estratégia e distanciar das pessoas perde o senso de realidade, correndo o risco de implantar algo sem sentido, além de ser visto como arrogante. Se aproximar das pessoas e distanciar da estratégia, passa a ter boa receptividade delas, mas as ações perdem em resultado. O gráfico a seguir foi desenvolvido para facilitar o entendimento: 17

18 RHs orientados exclusivamente para as pessoas são confundidos com obras assistenciais. Fazem de tudo para agradar aos funcionários e quando não conseguem, geram revolta, já que os mesmos atribuem a esse setor o papel de defensor dos fracos e oprimidos. Muitos especialistas explicam que tudo começa com o tipo de profissional que se encaminha para os departamentos de recursos humanos. São excelentes profissionais e sabem lidar com pessoas como ninguém. O problema é que não foram treinados para entender de negócios, não conhecem o mercado em que sua empresa atua e muitas vezes nem sabem o que a equipe precisa para produzir mais. Certa vez, o diretor de uma empresa de headhunting afirmou que conversa, em média, com dez profissionais de RH por semana e, segundo ele, se dois sabem quanto sua empresa fatura, é muito. O problema não é exclusividade do Brasil. Pesquisa feita na escola de negócios da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos, constatou que apenas 1,2% dos alunos de MBAs formados em 2004 escolheram recursos humanos como carreira. Todos os outros 98,8% foram trabalhar em marketing, finanças e outras áreas. Por outro lado, RHs orientados exclusivamente ao negócio ficam distantes das pessoas e costumeiramente elaboram projetos que não conseguem funcionar na prática. Como já explicamos, são vistos como arrogantes e inimigos dos funcionários. Os RHs que não tem orientação nem para as pessoas, nem para o negócio deixarão de existir em breve, já que sua atuação é 18

19 exclusivamente operacional e de baixo valor agregado. São repletos de profissionais que não sabem como ir além do papel instrumental e nem como traduzir e fazer descer a missão e a visão para todos os colaboradores na instituição. São os RHs umbilicais, mais preocupados consigo mesmos. O RH estratégico é aquele que agrupa o melhor dos dois focos e consegue manter o equilíbrio entre ação e resultado. Em outras palavras, deve influenciar o negócio com o objetivo de alcançar o sucesso da empresa, e isso passa, sem dúvidas, por pessoas felizes, desenvolvidas e produtivas. Porém essa história de RH estratégico não é nova. Há vários anos, fala-se da necessidade do setor ajudar os departamentos a atingirem as metas da empresa. Muitos defendem que para isso, deveria deixar de lado a burocracia na administração de pessoal como, por exemplo, processar a folha de pagamentos e gerir o plano de saúde corporativo, terceirizando essas atividades. O motivo era ter tempo e oportunidade de focar suas ações na formulação de estratégias de gestão de pessoas, a fim de fomentar o desenvolvimento dos talentos que garantiriam o futuro do negócio. Esse novo jeito de pensar do RH foi discutido em exaustão, mas, parece que ainda não funciona direito na maioria das companhias. Não existem fatores impeditivos para que o RH se torne efetivamente estratégico, exceto quando se limita a olhar para a organização apenas sob o foco do RH. Quando passa a olhar para a estratégia do negócio é inevitável: a alta direção passa a enxergá-lo com outros olhos, assimilando a importância de uma gestão de pessoas estratégica. Os RHs que são notadamente estratégicos apresentam algumas características, que nos ajudam a percebê-los: 19

20 Entendimento de negócio Conhecem o mercado, cenário econômico e processos da empresa. Foco em resultado São efetivos, ou seja, eficientes e também eficazes. Objetivos e Metas Não atuam ao sabor dos ventos, mas sim, sabem onde querem chegar. Visão Sistêmica Conhecem a empresa como um todo e tomam decisões pensando nos impactos que podem ser gerados na empresa. Métricas de RH Faz uma gestão baseada em fatos e usa indicadores para diagnosticar oportunidades e avaliar resultados. Cadeira ao lado do presidente As grandes decisões não são tomadas sem a participação do RH. Projetos Proativos Implantam projetos e programas que surgem a partir de suas próprias percepções, sem precisar que alguém peça. Confiança das pessoas e dos gestores As pessoas e os gestores da empresa confiam nas ações do RH porque sabem que proporcionam resultados positivos. 20

21 Capítulo 4 Transformando o RH terceirizável em um RH Estratégico Para o RH agregar valor e ser reconhecido como estratégico, é necessário que suas ações sejam orientadas para pessoas e para os resultados organizacionais. A seguir, são apresentadas algumas formas de atuação que poderão potencializar a performance do RH. A proposta não é estruturar um manual definitivo sobre como criar um RH estratégico, até porque cada empresa vive realidades diferentes das outras e, o que pode ser estratégico para uma pode ser algo corriqueiro para outra. Um exemplo disso é fazer uma boa gestão de relacionamento com o sindicato da categoria. Em uma empresa pode ser algo comum, enquanto que em outra pode ser algo fortemente orientado para resultados a partir da manutenção do bom clima organizacional. A idéia é servir como uma reflexão de quais ações, orientadas para pessoas e para negócios, fazem a diferença para o RH. Existem sete atuações essenciais que fazem um RH ser estratégico. Essas ações, praticadas diligentemente, apoiarão a área na busca de agregação de valor. São como se fossem Os 7 hábitos dos RHs altamente eficazes : Alinhamento de foco estratégico; Foco em processos e resultados mensuráveis; 21

22 Gestão de talentos; Atuação proativa; Desenvolvimento de gestores líderes; Foco em projetos de consultoria interna; Gestão do clima, cultura e processos de mudança. 22

23 Capítulo 5 E onde começam as mudanças? A resposta é simples: Nos próprios profissionais de RH. Provavelmente essa será a mudança mais difícil, pois romper modelos mentais, muitas vezes erroneamente confortáveis, é um grande desafio. Ainda existem inúmeros profissionais de RH que sentem arrepio ao pensar na palavra estratégia, ao imaginar que suas ações podem, e devem, proporcionar resultados mensuráveis. Assustam-se também ao ouvirem dizer que devem conhecer números, processos e negócios, além do amplo conhecimento sobre o ser humano, suas necessidades e desejos. Nenhuma mudança acontecerá sem que antes os profissionais de RH entendam essa forma de atuar e seus benefícios. A mudança nas ações só será possível após uma mudança nos paradigmas, de acordo com o esquema abaixo: MUDANÇA DE PENSAMENTO MUDANÇA DE COMPORTAMENTO 23

24 A palavra de ordem é ATITUDE, e isso, só depende da vontade de cada um implementar a mudança. Os profissionais de RH devem mudar sua atuação para um cenário mais atualizado. Os aspectos burocráticos e administrativos tenderão a ter cada vez menos relevância e serão eliminados, terceirizados ou absorvidos por sistemas automatizados. Para fugir disso, eles deverão assumir o papel de consultor estratégico para alinhar desempenho individual e coletivo dos funcionários, além de elaborar políticas e desenvolver cultura que permita a gerência potencializar ao máximo os talentos dentro da organização. É necessário ainda que algumas competências sejam desenvolvidas como: capacidade de tomada de decisão, iniciativa, negociação, foco em resultado, gestão de projetos, pensamento analítico, raciocínio lógico, inteligência financeira entre outras. Os profissionais de RH precisarão também migrar da natural competência de relacionamento para a competência de articulação. O interesse pelo mundo dos negócios é fator primordial. Altas direções argumentam que o RH não conhece as estratégias da empresa porque não pergunta. Chegou a hora de perguntar. 24

25 Capítulo 6 Alinhamento de Foco Estratégico Parece um absurdo, mas muitos RH remam na direção contrária dos propósitos da empresa. Ou são levados pelo sabor dos ventos: Se a ordem é reduzir custo, passam a ser mais criteriosos na hora de aprovar um treinamento, diminuem a quantidade de páginas do jornal interno, entre outras coisas. Se a situação financeira é favorável, aprovam treinamentos sem critério, adquirem ferramentas e tecnologias de RH que jamais serão usadas, etc. Nesse caso, tornam-se cumpridores de ordem, sem ao menos entender o valor agregado de cada uma dessas ações. O RH precisa ter vontade própria, mas essa vontade tem que ser alinhada aos maiores objetivos da instituição. Nesse caso, a regra é simples: Entender o que a empresa está buscando e traduzir esses propósitos em ações de RH que suportem o alcance dos objetivos. Em outras palavras, perceber quais são os maiores desafios da empresa e estruturar sua proposta de valor. Para facilitar o entendimento, podemos explicar a empresa como se fosse uma árvore. Os frutos representam o que as empresas buscam: o lucro, que é o objetivo final das organizações. Entretanto, esses frutos só são possíveis se suportados por galhos fortes: os clientes. Para que os clientes estejam sempre satisfeitos e leais à empresa, os processos internos (o tronco) devem ser 25

26 robustos. Por fim, os processos internos só serão eficientes se forem suportados por pessoas capacitadas e dispostas (as raízes). As quatro dimensões do Balanced Scorecard (BSC) também chamam a atenção para a integração dessas quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento (pessoas). Cabe ao RH, focar suas ações na potencialização das pessoas pois são elas garantem os processos internos da empresa, fomentando os objetivos relacionados aos clientes que impulsionarão os resultados financeiros. Vale um exemplo: Vamos supor que o objetivo principal de uma indústria é aumentar o lucro a partir da otimização dos custos. O desdobramento disso, na perspectiva do cliente poderia ser a manutenção dos preços de venda enquanto que os processos produtivos precisarão reduzir seus custos de fabricação e eliminar desperdícios. Assim, cabe ao RH, na perspectiva das pessoas, criar ações que suportem esses propósitos, como por exemplo, treinar o nível operacional para aumentar a capacitação frente às demandas de uma manufatura enxuta e capacitar a equipe de compradores e vendedores em habilidades de negociação, a fim de buscar a diminuição de custos em suprimentos e matéria-prima, bem como, não conceder descontos excessivos aos clientes, respectivamente. Como se percebe, em um efeito cascata, os macro objetivos da empresa devem ter desdobramentos internos que, se o RH tiver o foco correto, gerará maior agregação de valor ao negócio. Adaptando os conceitos de Ulrich, Huselid e Becker, o alinhamento estratégico pode ser realizado seguindo algumas etapas: 1) Defina com clareza a estratégia de negócios 26

27 Busque entender quais são as metas e objetivos da empresa. 2) Crie um mapa estratégico Projete um mapa estratégico considerando as dimensões relativas às finanças, clientes, processos internos e pessoas. 3) Identifique as ações de RH dentro do mapa estratégico Com base no mapa estratégico, avalie quais ações de RH contribuem para os objetivos da empresa (veja figura a seguir). 4) Alinhe a arquitetura de RH com as ações de RH De acordo com as ações, desenvolva a cultura e proveja a estrutura necessária dentro do RH. 5) Defina um sistema de mensuração Projete um sistema e defina indicadores para a mensuração da eficiência e eficácia das ações. 6) Implemente as ações e a mensuração Coloque em prática as ações e o monitoramento dos resultados. 27

28 Exemplo de Mapa Estratégico com ações de RH: ELABORAÇÃO DA METODOLOGIA: MARCELO DE ELIAS 28

29 Capítulo 7 Foco em Processos e Resultados Mensuráveis O RH deve aprimorar cada vez mais as ferramentas que tenham grande impacto no desempenho dos negócios, por meio dos funcionários, e que sejam capazes de medir o resultado final. É imprescindível que se mostre o retorno dos projetos de gestão de pessoas. Apesar de não existir uma ordem de importância entre as sete características estratégicas, vale insistir que essa deve ser a fortemente trabalhada para abrir espaço para as demais. Quando o RH põe o foco nos resultados mensuráveis e os apresenta, ganha a confiança das pessoas e dos gestores da empresa, já que estará fazendo-os enxergar que se trata de uma área profissional e que se preocupa com cada centavo investido. Mostrar resultados requer vontade e capacidade de buscar os indicadores que demonstram que as ações foram eficazes. Isso vai além de avaliar se os processos internos de RH são eficientes, como medir a satisfação das pessoas com um treinamento ou com um processo seletivo. Cabe à área avaliar, de preferência numericamente (principalmente se forem relacionados aos resultados monetários), o impacto de seus processos. Quem não domina os números não domina a empresa. 29

30 Quando não mede resultados, os investimentos em pessoas passam a ser vistos como despesas. Para isso a área deve habituarse a monitorar e medir os resultados de suas ações de desenvolvimento, seleção, programas, projetos, etc. Se não se preocupar em demonstrar o valor (resultados) de suas ações, não pode reclamar de que ninguém dá valor ao RH. Mas além de medir o resultado de suas ações, é necessário também mensurar a eficiência de seus processos. O RH só será capaz de entregar resultados se souber os motivos pelos quais seus processos dão certos ou não. Monitorar, através da mensuração, é essencial para o alcance dos objetivos. Então podemos explicar que o RH deve basicamente acompanhar alguns tipos de indicadores: Indicadores de Eficácia: Avaliam se as ações, processos e projetos do RH realmente proporcionam os resultados desejados e se agregam o valor esperado. (Exemplos: Avaliação de mudança de comportamento, indicador de eficácia de seleção e ROI de treinamento). Indicadores de Eficiência: Medem se as ações, processos e projetos de RH são bem executados, se os prazos são adequados, se o cliente interno é bem atendido, se os recursos são bem utilizados, se as pessoas gostam dos treinamentos, etc. (Exemplos: Tempo médio de seleção, avaliação de reação de treinamento e percentual de utilização do orçamento). Indicadores gerais da empresa que impactam no RH: São indicadores que devem ser disciplinadamente acompanhados pois podem sinalizar as oportunidades de projetos e ações proativas de Recursos Humanos. (Exemplos: Índices de acidentes, turnover, absenteísmo, lucratividade e nível de estoque). 30

31 Existem pelo menos três bons motivos para a mensuração: 1) Levantar informações precisas para diagnosticar os problemas e oportunidades; 2) Avaliar objetivamente os resultados das ações de RH; 3) Fazer o marketing do RH, apresentando a agregação de valor de suas principais atividades. Mas nem todo número dá ao RH a mesma condição de sucesso. Para os executivos da empresa, a linguagem mais fácil de entender é a financeira. Por exemplo, em vez de mostrar a um gerente que o número de absenteísmo de seu departamento é de 3%, por que não converter esse número em dinheiro? Será mais impactante, e mais facilmente entendido, deixar claro que em um determinado período aquele departamento perdeu R$ 5.000,00 com funcionários que faltaram ao trabalho. O mesmo se dá se trocarmos os tradicionais indicadores de RH como turnover e índice de acidentes por valores monetários. O problema seria a falta de uma metodologia capaz de mensurar os benefícios da boa gestão de pessoas para as empresas? É um erro acreditar que a boa gestão de recursos humanos é de mensuração quase impossível. Sabe-se que é trabalhoso e requer bastante envolvimento, mas não é tão difícil a ponto de justificar a sua não utilização. Vale a pena medir o impacto das ações de RH ao negócio. Um bom exemplo desse impacto na rentabilidade das companhias em que a área de recursos humanos tem cumprido o seu papel pode ser observado na pesquisa do guia das revistas Exame e VOCÊ S/A, ambas da editora Abril, junto às 150 melhores empresas do Brasil para trabalhar. Nelas, para cada 100 reais aplicados pelo 31

32 acionista, obtém-se 18 de retorno, em média. Já entre as 500 Melhores e Maiores, o retorno médio é de 11 reais. Outra pesquisa, da consultoria Hay Group, feita com 185 empresas a alguns anos atrás, mostra que as 35 com melhores resultados de clima organizacional tiveram margem líquida 38% superior às demais e rentabilidade sobre patrimônio líquido 25% maior. Em outras palavras, o bom ambiente de trabalho reflete diretamente no balanço financeiro das empresas. Ainda não é tão comum, mas se pode usar a metodologia de mensuração estratégica das empresas, o Balanced Scorecard (BSC), no RH. É uma boa forma de avaliar a satisfação e o impacto de suas ações junto a seus clientes internos, a eficiência de seus processos (seleção, treinamento, comunicação, etc), o nível de aprendizado e crescimento da equipe de RH e os resultados financeiros de seus principais projetos, processos e programas. Não estamos falando do BSC geral da empresa em que o RH também faz parte, mas de um BSC específico de Recursos Humanos, onde o departamento avalia e questiona as quatro dimensões diretamente aplicáveis à sua proposta de valor (vide figura abaixo) 32

33 ELABORAÇÃO DA METODOLOGIA: MARCELO DE ELIAS (adaptado de Kaplan e Norton) Da mesma forma que no BSC da empresa, o BSC de RH nos faz planejar os objetivos, metas, ações e principalmente os indicadores para cada uma das quatro dimensões. E por que muitos profissionais da área resistem à medição? Provavelmente em primeiro lugar pela falta de formação. A maioria das pessoas de RH é oriunda de cursos fortemente ligados às ciências humanas e pouco orientados para a avaliação de resultados. A falta de valorização à medição também é um forte motivo, já que poucos entenderam essa necessidade. A escassa visão sistêmica e o pouco entendimento da estratégia da empresa também são fatores que podem explicar esse distanciamento. 33

34 Sabemos então que um dos maiores desafios para o RH é a mensuração dos resultados obtidos através de suas ações. Além do fato dessa competência não ser um dos grandes pontos fortes da maioria dos profissionais de RH, a mensuração de resultados em gestão de pessoas é um tanto quanto trabalhosa, pois necessita de uma visão mais prática e menos subjetiva. Mas nem por isso deixa de ser importante: A mensuração de resultados aumenta a percepção de valor, desde que seja consistente, confiável e cuidadosa. Em muitas empresas é a boa mensuração de resultados que tem garantido o orçamento dos projetos de RH, justificando melhorias e investimentos em gestão de pessoas. Mas, antes de fazer qualquer mensuração, é necessário identificar exatamente o que se busca com esta ação. O treinamento é para melhorar a qualidade do produto? O novo benefício concedido é para deixar as pessoas mais motivadas? A nova metodologia de seleção é para proporcionar maior retenção de talentos? A universidade corporativa é para aumentar a competência dos gestores? Perceba que nos exemplos acima os objetivos são diferentes. A boa mensuração começa com a exata definição do objetivo da ação de RH: Aumentar as vendas? Eliminar custos de retrabalho? Gerar conhecimentos? Agregar nova informação? Diminuir acidentes? A definição do objetivo proporcionará a identificação da metodologia de mensuração a ser utilizada. 34

35 Apesar da linguagem universal do mundo dos negócios ser a financeira e mesmo sabendo que todas as ações de RH impactam nos resultados monetários, a mensuração deve identificar exatamente se os propósitos foram alcançados. Por exemplo, se um treinamento foi organizado para agregar conhecimentos de novas tecnologias, a mensuração ideal é a avaliação de aprendizado (através de prova, por exemplo). Um programa de RH para aumentar as vendas, por sua vez, justifica avaliar os ganhos financeiros frente os custos deste projeto (ROI de treinamento). E não podemos esquecer que a identificação do propósito deve ter o envolvimento e validação das principais partes interessadas, a fim de evitar o erro de alvo. Em resumo: A boa mensuração só é possível se o objetivo estiver claramente definido. Como saberemos se chegamos lá se não sabemos onde queremos chegar? 35

36 Capítulo 8 Atuação Proativa O RH só funciona bem e cumpre seu verdadeiro papel antecipando as necessidades dos clientes internos. Para isso, não pode esperar as demais áreas pedirem o que desejam, e sim, pautada em uma boa e fundamentada iniciativa, oferecer soluções para problemas ou potencializar os resultados focando em oportunidades que nem sempre os gestores enxergam. Gosto muito da metáfora do garçon e do sommelier. Como todos sabem o garçon é encarregado de servir os pratos e as bebidas solicitadas pelo cliente. O sommelier é diferente. É o especialista em vinhos. É ele quem pode lhe sugerir o tipo de vinho ideal para acompanhar seu jantar, ou ainda, lhe dar maiores informações sobre a uva, a safra, o tempo de envelhecimento e tudo mais. O RH estratégico precisa ser um RH mais sommelier e menos garçon. Não se deve esperar apenas a manifestação da gerência. Não existe mais espaço para aqueles que ficam aguardando os pedidos para começarem a trabalhar. É necessário que se busque descobrir quais são as questões importantes da empresa, assumindo a responsabilidade, sem esperar que os gestores, os principais clientes internos do RH, venham bater à porta. 36

37 Um famoso consultor de carreira, certa vez alertou em um artigo de sua autoria que se você é um profissional que deseja crescer na carreira e que espera contar com o RH, seja proativo. Segundo ele, essa é a única alternativa, já que não se pode esperar ser chamado ou que alguém pergunte sobre as suas necessidades. E dá a dica final: Cuidado! Use o RH como aliado para que, mais tarde, ele não o coloque na geladeira. É triste ler uma dica como esta, principalmente porque ela retrata algo que ainda é verdadeiro para algumas empresas. Uma recente pesquisa com presidentes de empresas mostrou que a maior parte afirmava que os RHs são mais reativos do que deveriam. Ter a iniciativa de oferecer alternativas faz com que o setor ganhe mais respeito e agregue mais valor. Para ser proativo, podemos sugerir alguns caminhos: Ter um bom sistema de mapeamento e gestão de Competências: Com isso o RH é capaz de perceber as oportunidades de seleção e treinamento. Ter uma boa metodologia de avaliação de desempenho: Para que o RH consiga identificar as ações de desenvolvimento e retenção de talentos. Analisar Indicadores: Sejam específicos de Recursos Humanos ou sejam eles gerais da empresa, com base em indicadores pode-se sugerir projetos e ações estratégicas. Buscar Informações da Empresa e Informações Externas: Vale a pena pesquisar o que ocorre dentro e fora da empresa. Assim, o RH será capaz de manter-se sintonizado com a realidade da 37

38 organização e do mercado e tomar decisões, além de propor inovações, orientadas às necessidades do momento. Estar em sintonia com o cliente interno: Nada melhor do que estar em contato direto com os clientes internos, pois, assim, antes mesmo deles pedirem, o RH será capaz de indicar caminhos e propor ações. 38

39 Capítulo 9 Gestão de Talentos Gestão de talentos e plano de sucessão são ações estratégicas de RH. Sabemos que todas as pessoas nas empresas são importantes e que devem receber a atenção adequada da gestão, mas, olhando para os resultados, cabe ao RH identificar os principais talentos para um acompanhamento mais próximo. Desenvolver líderes e gestores internos também é uma forma de reter talentos. Nos próximos anos, mais gente estará saindo do que entrando no mercado de trabalho, por isso a retenção de talentos será ainda mais importante. Trate bem os talentos e eles tratarão bem o negócio. Tem outro motivo interessante para o RH atuar fortemente junto a essas pessoas-chave. Grande parte delas tornar-se-ão os próximos gestores e, ser parceiro delas desde já, pode significar a conquista antecipada de maior confiança no futuro. Um erro ainda persiste em inúmeras empresas: usamos as melhores pessoas nos maiores problemas e nem sempre nas melhores oportunidades. O RH às vezes também conjuga do mesmo pensamento, em especial quando foca suas ações de desenvolvimento nos pontos fracos das pessoas, ignorando seus pontos fortes, que são os verdadeiros diferenciais. 39

40 Cabe ao Recursos Humanos não concentrar-se exclusivamente ao desenvolvimento dos chamados Gaps de Competências (a lacuna entre as competências apresentadas pelas pessoas e aquelas que a empresa precisa desenvolver). O RH também precisa ter foco nos Potenciais das pessoas. Visar o desenvolvimento exclusivo das competências inexistentes ou de grau menor que o desejado faz com que o RH esteja sempre um passo atrás, buscando compensar aquilo que já é demanda. É claro que isso é necessário! Mas os profissionais de Recursos Humanos devem também focar na identificação dos potenciais e investir neles, preparando as pessoas para o futuro. A excelência se dá com o desenvolvimento dos pontos fortes e não apenas com a minimização dos pontos fracos. Isso é investir em talentos. Também não podemos esquecer quais são as ações que fazem os talentos terem vontade de permanecer na empresa: Desafios, liberdade para atuar, criar e decidir; Imagem da empresa; Autonomia; Fazer o que gosta; Reconhecimento; Bom ambiente de trabalho; Possibilidade de crescimento; Promessas cumpridas; Apoio da chefia; Ser tratado como indivíduo; Trabalho com significado. 40

41 Subprocessos bem geridos como atração de talentos, plano de carreira, gestão de benefícios, desenvolvimento de sucessores e avaliações de desempenho e de competências, também são alguns dos caminhos que levam aos bons resultados. 41

42 Capítulo 10 Gestão do Clima, Cultura e Processos de Mudança O RH deve assumir o papel de quem dissemina, monitora e intervém no ambiente de trabalho em direção à cultura desejada, assumindo uma atuação ativa na busca da consolidação da prática de valores. Os valores reais da empresa (aqueles que não apenas para o cliente ver, mas sim aqueles que são praticados de verdade na empresa) são o alicerce para uma séria de demandas de gestão de pessoas. E não é por menos. A cultura organizacional se baseia nos valores que são praticados pelas pessoas e gestores. Boa parte da motivação no trabalho e do clima organizacional depende da congruência entre os valores da empresa e das pessoas. Quando o funcionário possui valores pessoais que são consonantes com os valores reais da organização, muita coisa irá fluir mais facilmente. Mas o contrário também é verdadeiro. O RH precisa fomentar uma cultura de valores alinhados com a estratégia da empresa e, se possível, selecionar as pessoas com os mesmos valores. 42

43 Ações de endomarketing (marketing interno) contribuem para a disseminação de valores e a formação de uma cultura favorável aos bons resultados. Disseminar uma cultura de cooperação interna, ao invés da competição interpessoal e interdepartamental, promove o trabalho em equipe e a sinergia. O RH deve rever sua postura frente a projetos e programas de sua responsabilidade para que esses possam sempre integrar as pessoas. Em uma pesquisa da consultoria Hay Group junto a 35 presidentes de empresas de grande porte de segmentos econômicos variados, oitenta e dois por cento consideraram que a função recursos humanos exerce alto impacto na estratégia de seus negócios. Solicitado a esses presidentes que indicassem três aspectos em que a função de RH agrega mais valor, a resposta mais citada foi: Ajudando na melhoria contínua do clima de trabalho, com foco em resultados e que propicie a mudança e a inovação. Como se vê, gerenciar, medir e monitorar o clima organizacional e, principalmente, atuar sobre esses indicadores, faz com que se aprimorem as relações e o ambiente de trabalho, possibilitando maior produtividade, qualidade, retenção de talentos, inovação, etc. O esquema que melhor explica o assunto é esse: 43

44 Somente com um clima favorável, é possível desenvolver uma cultura de mudança. Nesse caso, cabe ao RH preparar as pessoas para as transformações na empresa. Para isso, deve atuar como um verdadeiro agente da mudança e não vítima dela. Interessar-se em conhecer também o que acontece dentro da empresa, seus planos e suas metas, faz o setor estar preparado, e possibilita antecipar-se às evoluções necessárias. 44

45 Capítulo 11 Desenvolvimento de Gestores Líderes Será que é o RH quem faz a gestão de pessoas? Não. Os gestores de pessoas são os gerentes das áreas. Assim, cabe ao RH instrumentalizar e capacitar líderes para assumir essa gestão. Cada vez mais o RH é solicitado a falar a língua dos negócios e os gestores da empresa são solicitados a tratar de pessoas. Muitos gestores esperam fórmulas mágicas. Precisamos mostrar que a gestão de pessoas ocorre em todos os departamentos. O especialista em gestão de pessoas, Dave Ulrich, acredita que os profissionais de RH têm uma dupla responsabilidade com a liderança: primeira, eles devem ser arquitetos e designers de uma marca da liderança. Eles devem ajudar a identificar qual a marca que a liderança deve ter e avaliar as pessoas com base nisto. Em um segundo papel, o RH deve ter um modelo de comportamento e resultado que os outros líderes devem seguir. Cada vez mais o RH precisa deixar de lado o papel de coitadinho, do paternalista, para assumir o de influenciador de lideranças. E como conseguir espaço junto aos gestores para ser ouvido por eles? É necessário ganhar a confiança, e a melhor forma de fazer isso, é mostrando os resultados e a agregação de valor das ações realizadas pelo RH. 45

46 De que adiantam excelentes programas motivacionais, arrojadas políticas de cargos e salários e grandes investimentos em treinamentos se os líderes castram as pessoas, promovem um clima inadequado à motivação, praticam o assédio moral e não valorizam as boas iniciativas? Cabe ao RH ser parceiro dos gestores para que esses possam ser os verdadeiros catalisadores do potencial das pessoas. Então, em resumo, cabe ao RH atuar basicamente em três ações de liderança: 1) Permear valores da liderança Apresentar ao líderes quais são as premissas de liderança que a empresa valoriza. Mas só apresentar não basta. Esses valores precisam ser reforçados frequentemente, seja através da divulgação constante ou através de reforços positivos às boas condutas de liderança. Mas não se esqueça que o primeiro passo é buscar um forte alinhamento com a alta administração. É nesse nível que tudo começa. 2) Instrumentalizar os líderes O RH deve ser uma fonte de apoio e parceria na implantação de soluções necessárias aos líderes. Assim, cabe ao Recursos Humanos apresentar as ferramentas, metodologias e projetos que apoiem os gestores em suas atividades de gestão de pessoas. Quando o líder pede apoio ao RH, este deve usar dessa abertura para conquistar a confiança apresentando os instrumentos eficazes. Mas não se esqueça de ser proativo e não espere ser solicitado. Ofereça! 46

47 3) Desenvolver a liderança Talvez um dos maiores desafios do RH pois, como se sabe, nem todos os gestores e futuros gestores possuem interesse nisso. Mas desenvolvimento da liderança é um compromisso contínuo da empresa e o RH não pode deixar de fazer. Além disso, mesmo os mais resistentes podem perceber a necessidade de alguma mudanças quando falamos a linguagem correta que chega até o coração e mente. E os futuros líderes? Esses precisam ainda mais, para que sejam lapidados para seguirem uma conduta de liderança mais eficiente e eficaz, não deixando-se levar apenas pelos exemplos internos, que, muitas vezes, não são os mais adequados. Não se pode esquecer, entretanto, que para cada nível de liderança é necessário um tipo de desenvolvimento, considerando, em especial, os temas, abrangência e profundidade de cada assunto. Além de considerar a sua própria realidade empresarial, uma boa referência para ser analisada é a teoria do Pipeline de Liderança, desenvolvida pelo escritor indiano Ram Charan, autor de diversos best-sellers. Ele deu este nome à sua teoria por usar a metáfora do pipeline, um cano que se curva em seis pontos. Cada um destes pontos representariam as seis principais transições na carreira profissional de um líder, e, consequentemente os diferentes desafios a serem enfrentados em cada uma dessas etapas. Ele diz que existem seis transições possíveis na carreira de um líder: 1) De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros; 2) De gerenciar outros a gerenciar gestores; 3) De gerenciar gestores a gerente funcional; 4) De gerente funcional a gerente de negócios; 47

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